Wie kommt die Organisation zur Transformation?

0:00 Arbeit ist ja in diesem Monat unser Schwerpunkt hier im Podcast, und für viele von euch ist längst klar, dass wir uns dauerhaft verändern müssen. KI und Digitalisierung sind dafür nur zwei Beispiele. Viele Unternehmerinnen und Unternehmer haben das ja auch schon erkannt, und sehr häufig gibt es auch bereits Analysen zum Status quo und auch zu möglichen Lösungen. Wo es aber hakt, oft jedenfalls, ist die konkrete Umsetzung im Alltag. Und genau das schauen wir uns heute mal genauer an. Ich bin Christian Bollert und für die Umsetzung dieses Podcasts hier verantwortlich. Herzlich willkommen! Der Brandeins Podcast – Wirtschaft anders denken. Jede Woche bei detektor.fm. Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren ein konkretes Leitbild entwickelt, und das hat

0:43 auch Folgen für den Arbeitsalltag der Mitarbeitenden. Einige testen auch Dinge wie die Viertagewoche aus, und andere suchen einen guten Weg für den Übergang von einer Generation zur nächsten. Wie eben kurz beschrieben, ist die Analyse oft schon fertig, und die Frage ist eher: Wie wird das dann auch umgesetzt im Alltag? Und die Kolleginnen und Kollegen von Brandeins haben sich dafür jetzt mit Metaplan zusammengetan. Unter dem Namen Plan 1 werden Lösungen für die Umsetzung entwickelt. Und genau das schauen wir uns in dieser Episode mal an. Hinter Plan 1 stehen Judith Muster von Metaplan und Susanne Risch von der Brandeins. Judith ist Soziologin, berät Organisationen und forscht und publiziert zu postbürokratischen Organisationsmodellen, datengestützten Entscheidungen und Innovation. Susanne ist Journalistin und Unternehmerin und verantwortet in der Brandeins Medien

1:29 AG den Bereich Corporate Services. Beide gemeinsam wollen dafür sorgen, dass neue Ideen und Konzepte für die jeweilige Organisation passend und sinnvoll kommuniziert werden. Wie das gelingen soll, das dröseln wir in dieser Episode mal ein bisschen auf, und ich sage herzlich Willkommen im Brandeins Podcast, Judith und Susanne. Hallo, vielen Dank! Hallo! Ich habe es ja schon so ein bisschen angesprochen: Momentan wird in vielen Unternehmen von Transformation gesprochen und auch wirklich transformiert. Was konkret steckt denn da aus eurer Wahrnehmung dahinter? Ja, also ich weiß gar nicht, ob das so eine richtige Zeitdiagnose ist, ehrlicherweise. Weil die Beobachtung ist erstmal richtig, dass gerade überall transformiert

2:08 wird, aber ich bin mir gar nicht sicher, ob das in Organisationen jemals anders sein könnte. Denn aus so einer soziologischen Perspektive würde man erstmal sagen, dass Reformen gar nicht so ein Ausnahmezustand von Organisationen sind, wie Organisationen immer gerne behaupten, sondern eher so ein bisschen ihr Normalzustand.

2:30 Was man ja schon so ein Stück weit auch daran erkennt, dass man Reformen sehr selten beendet in Organisationen. Und meistens die nächste Reform schon losgeht, bevor die alte überhaupt abgeschlossen ist. Also ich würde sagen, da steckt jedenfalls ganz viel Marktdynamik hinter. Von der Seite könnte man sich auch ausrollen, aber man kann es auch ausrollen von so einer organisationssoziologischen Perspektive, dass Organisationen nun mal soziale Gebilde sind, die sich eh die ganze Zeit verändern müssen. Das heißt, du würdest so weit gehen und sagen, dass dieser Eindruck, den ja viele haben, wirklich täuscht, dass das jetzt eine besondere Zeit ist mit besonders vielen Umbrüchen? Na, es ist schon eine besondere Zeit mit besonders vielen Krisen. Das würde ich

3:11 definitiv sagen. Das empfinde ich auch ganz höchstpersönlich selber so. Aber Organisationen benutzen immer für jede Reform, die sie machen, so eine gewisse Neuigkeitsrhetorik und müssen immer sagen, dass das jetzt die wichtigste und zentralste Reform ist, um überhaupt in so einer Aufmerksamkeitsökonomie dafür genug Ressourcen zu bekommen und genug Orientierung darauf zu bekommen. Und deswegen ist das auch eine Wahrheit, dass diese Geschichte oder das Narrativ von Reformen immer etwas überzogener ist und etwas mehr erzählt wird, als es tatsächlich ist. Und das sind die beiden Seiten. Man kann jetzt nicht behaupten, dass es keine gesellschaftlichen Krisen gerade gibt und dass Organisationen gerade unter besonderem Druck stehen,

3:53 aber Wandel und Transformation ist für Organisationen trotzdem erstmal ein Normalzustand. Es wird vielleicht ein bisschen nochmal schärfer wahrgenommen, ist mein Gefühl, dadurch, dass wir multiple Krisen haben, Kriege haben, totale Verunsicherung haben, auch in allen anderen Lebensbereichen. Wirkt es möglicherweise innerhalb der Organisation nochmal massiver. Es geht jetzt halt nicht mehr nur um die Einführung einer neuen Technologie oder so, sondern es ist schon fundamentaler. Sehr oft geht es ja um den Umbau von ganzen Geschäftsmodellen und Betriebsmodellen. Insofern ist mein Gefühl, nehmen es die Leute etwas brutaler noch wahr, als es vielleicht soziologisch gesehen sowieso immer ist. Was sind denn da im Moment jedenfalls so die

4:37 größten Herausforderungen aus eurer Sicht für Unternehmerinnen und Unternehmer? Ich glaube, das ist wirklich sehr spezifisch. Ich glaube, man kann sagen, es gibt natürlich so ein paar Themen, die gerade überall aufschlagen. Also die Frage, was macht KI mit Organisationen? Ich glaube, es gibt fast keine Organisation, die sich damit gerade nicht befasst. Aber es gibt auch viele Transformationen, die immer wieder und immer noch eine große Rolle spielen. Also die Frage, wie wird nachfolgend organisiert? Welche neuen Geschäftsmodelle gibt es? Welche Reorganisation braucht es, um darauf gut reagieren zu können? Also da würde ich sagen, im Moment sind alle Transformationsvorhaben, die man sich auch nur vorstellen kann, gleichzeitig

5:12 da in dieser Welt. Und sie spitzen sich an der einen oder anderen Stelle zu oder an der einen oder anderen Stelle schwächen sich ab. Aber man kann eigentlich nicht sagen, dass es irgendetwas gibt, was gerade nicht auch im Fokus steht. Würde ich auch so sehen. Also sind ganz ganz unterschiedliche Situationen. Aber welche, die nicht spezifisch jetzt in die heutige Zeit gehören, außer KI und der, was dazu gehört. An welchen Stellen kann denn da tatsächlich Beratung und Unterstützung Unternehmen helfen? Also wo denkt ihr, gibt es da gerade den größten Bedarf? Also du hast ja einleitend so ein bisschen gesagt, meistens ist die Analyse schon gemacht, so ungefähr. Es gibt ja auch in Organisationen dieses geflügelte Wort:

5:51 Man habe kein Erkenntnisproblem, man habe ein Umsetzungsproblem. Und ich würde ja immer sagen, dass die beiden Dinge ganz ganz schön eng, viel enger miteinander verkoppelt sind, als man manchmal so denkt. Also Organisationen sind aus einer organisationsoziologischen Perspektive erst mal relativ wilde soziale Systeme, die gar nicht so einfach zu steuern sind, wie man sich das in so einer zweckrationalen Maschinenvorstellung der Organisation gerne vorstellt, wo man irgendwie nur alle Hebel in die richtige Richtung bewegen muss und dann läuft das wie so Zahnrädchen ineinander. Und ich glaube, diese Erkenntnis, dass man an ganz vielen Stellen doch so ein bisschen so einer Steuerungsfiktion auf den Leim geht,

6:32 und die sozusagen ist eigentlich erst mal ziemlich hart zu nehmen für Organisationen. Und deswegen würde ich immer sagen, wenn Organisationen zu mir kommen und sagen, ich habe kein Erkenntnisproblem, ich habe ein Umsetzungsproblem, dann bin ich mir manchmal gar nicht so sicher, ob das so stimmt. Weil so richtig ehrlich dahin zu schauen, was in der eigenen Organisation auch so unter der Oberfläche vor sich geht, das ist für eine Organisation eine ganz große Herausforderung und nicht so einfach besprechbar zu machen. Und das ist eher so eine Kunst, wo ich sagen würde, darum geht es ganz oft eigentlich erst mal. Und da braucht es den Blick von außen. Na, ich würde sagen, da braucht es einen Blick, der

7:12 nicht der Selbstdarstellung des Organisationssystems verfällt. Also da braucht es eine Fremdbeschreibung sozusagen, eine Beobachtung zweiter Ordnung. Dafür bietet sich die Soziologie an. Ich meine, das ist jetzt auch meine professielle Deformation, dass ich das jetzt sage. Aber das ist nun mal das, wo sich die Soziologie für verpflichtet, dass sie sagt, ich beschreibe das System aus einer Beobachtungsebene zweiter Ordnung und glaube nicht die Selbstdarstellung des Systems selbst. Weil Organisationen müssen immer bestimmte Akteursgruppen im Außen und im Innen der Organisation befriedigen und bauen dafür Fassaden auf, Schauseiten auf, wo sie sehr wohlklingend beschreiben, was sie tun. Und das, was dann die tatsächliche Organisationsrealität ist, kommen wir

7:56 bestimmt später noch mal zu, das ist dann wirklich was ganz anderes. Und diese beiden Perspektiven auf die Organisation, die sind relativ stark entkoppelt und in der Organisation selbst nicht besprechbar. Aber wenn es um wichtige Transformationen geht, muss man das besprechbar machen. Und dabei hilft schon der verfremdende Blick von außen. Judith Muster und Susanne Risch von Plan 1 im Gespräch beim Podcast Radio detektor.fm. Und wir sprechen in dieser Episode noch weiter über Transformationsprozesse in Organisationen und wie sie gelingen können und auch über den gerade angesprochenen soziologischen Blick. Judith, Transformation in Unternehmen findet ja auf verschiedene Art statt, und ihr habt da eine besondere

8:35 Perspektive, denn ihr unterscheidet zwischen drei Seiten dieses Prozesses. Ist vielleicht auch tatsächlich schon so ein bisschen so ein soziologischer Blick oder so eine soziologische Perspektive. Was sind denn diese drei Seiten? Also ich habe es eben so ein ganz bisschen so anklingen lassen. Also Organisationen lassen sich im Prinzip von drei Seiten aus beobachten. Das eine ist die Schauseite.

8:54 Das ist so ein bisschen die geschönte Fassade, die Organisationen oder Organisationseinheiten sich bauen, um darzustellen, wie sie gesehen werden wollen. Nicht unbedingt, wie sie sind, sondern erst mal, wie sie gesehen werden wollen. Also so eine Form von Wertekommunikation. Ich mache mal ein paar Beispiele. Eine Organisationseinheit die von sich sagt, sie ist agil. Da würde man sagen, Agilität ist dann erst mal die Schauseite dieser Einheit. Weil ob sie es wirklich ist, das muss man dann noch sehen. Oder wenn Organisationen die schon benannten Leitbilder formulieren, dann würde man erst mal sagen, das ist eine Schauseitenkommunikation. Oder auch sowas wie Leadership Principles. Oder auch ein gutes

9:28 Beispiel sind die Projektampeln, die immer auf grün stehen oder manchmal ganz kurz auf orange sind, weil man ja die Probleme, die dahinter liegen sowieso noch lösen will, braucht man sie eben nicht umzuschalten. Man kann es auch nicht gebrauchen, dass das Steering Committee jetzt ganz genau wissen will, warum die Ampel nicht auf grün steht. Und diese Schauseitenorganisationen sind erst mal total funktional, weil sie lassen einen in Ruhe dahinter arbeiten.

9:51 Aber sie geben eben keine Vorgaben für konkrete Handlungen. Also wenn man sagt, wir sind ein transformationales Führungsteam und sich das auf die Leadership Principles schreibt, dann sagt das nichts darüber aus, wie das konkrete Mitarbeitergespräch in der schwierigen Situation dann tatsächlich stattfindet. Und dann gibt es eine zweite Seitenorganisation, das ist die formale Seite. Und da befinden sich eben alle Prozessbeschreibungen, KPIs, Strategien, Organigramme, Hierarchien und so weiter. Also alles, was formal niedergelegt ist. Das ist das übrigens, wo man bei einer normalen Organisationsanalyse, die jetzt nicht aus einer soziologischen Perspektive kommt, vermutlich als erstes hinschauen würde. Und dann gibt es eben etwas, wo man sagen könnte,

10:30 das ist ein bisschen die Begründung der Organisationssoziologie, nämlich die informale Seite der Organisation. Und das sind alle von der Formalstruktur abweichenden Ampelpfade, die sich durch die Organisation ziehen. So Prozessabkürzungen, kurze Dienstwege, tatsächlich auch Regelbrüche, die für die Organisation im Prinzip funktional sind, weil sie etwas geschmeidiger und schneller machen, die aber eigentlich mit der Formalstruktur nicht vereinbar sind.

10:59 Deswegen gibt es für solche Mechanismen in Organisationen oder solche Phänomene auch den soziologischen Fachbegriff der brauchbaren Illegalität. Also diese Verhaltensweisen sind illegal im Sinne der Formalstruktur, aber irgendwie auch brauchbar für die Organisation oder mindestens Teile von ihr. Und dieser, sag ich mal, ein bisschen überspitzte Begriff brauchbare Illegalität signalisiert schon, warum das so schwer ist, diese Dinge dann tatsächlich besprechbar zu machen. Weil Organisationsmitglieder natürlich so ein Stück weit mit einem Bein im Organisationsgefängnis stehen, wenn sie auf der einen Seite sagen, ich halte mich an den Prozess, aber auf der anderen Seite Dinge dann doch ein bisschen schneller machen und eigentlich wissen, dass das

11:37 mit ihren Mitgliedschaftsbedingungen nicht vereinbar ist. Und das ist sozusagen, so sag ich mal in a nutshell die soziologische Perspektive auf dieses wilde Sozialsystem. Und aus diesen auseinanderfallenden drei Seiten entsteht dann natürlich auch eine gewisse Dynamik. Und wie kriegt man das hin, wenn man jetzt beispielsweise Veränderungen durchsetzen will, dass man ja alle drei Seiten im Blick behält und da Lösungen findet, die dann auch im Team funktionieren? Also man muss erst mal die Entkoppelung dieser drei Seiten besprechbar machen. Und dabei hilft eben eine gute soziologische Analyse, die beschreibt, warum die Organisation aus guten Gründen bisher so sich darstellt, wie man das dann eben nach der

12:15 Analyse sieht. Das ist der erste Schritt. Dann hat man als Hebel wo man ansetzen kann im Prinzip nur die formale Struktur und die Schauseite. Mit der Schauseite, da kommen wir sicherlich auch zu, kann man gute Diskurse öffnen und normatives Management in einem guten Sinne betreiben, wenn man es gut macht, wenn man es komplex genug macht. Und auf der formalen Seite kann man Dinge so entscheiden, dass sich vielleicht die Informalität mitbewegt, dass andere Dinge logisch werden, dass bestimmte Verhaltensweisen nahegelegt werden.

12:46 Das ist dann da, wo man ansetzt. Also das ist die Kunst, eben einmal aus der reinen Beschreibung der Organisation dann an die formalen Hebel zu kommen, die tatsächlich auf etwas bewirken. Und Susanne, welche Rolle kann da dann eine journalistische Perspektive spielen? Also die Übersetzung zum Beispiel all dessen, was Judith jetzt gesagt hat. Weil das ist ja tatsächlich die soziologische klare gute Analyse, die aber relativ abstrakt ist. Das kann man hören, das kann man auf einer intellektuellen Ebene auch verstehen. Und dann geht es ja aber um die Frage: Was heißt denn das jetzt für mich? Also was ist denn jetzt damit gemeint? Und wo soll ich mich hinbewegen? Also was wir machen, ist ja letztlich Veränderungskommunikation,

13:32 die wir bei Brandeins schon seit 25 Jahren machen. Wir versuchen ja Leute mitzunehmen. Wir versuchen, Geschichten zu erzählen des Gelingens. Wir wollen das Unfertige sichtbar machen. Also positiv berichten, aber tatsächlich so berichten, dass du Dinge verstehst. Also wir bemühen uns ja auch bei uns in den Heften, in allen Publikationen, nicht Management-Sprech zu sagen. Wir verstecken uns nicht hinter Floskeln und hinter Fachbegriffen, sondern wir erzählen Geschichten, so dass sie dich berühren und dass du sie verstehst. Und das ist, glaube ich, wenn wir Hand in Hand gehen mit der Kulturanalyse von Metaplan, weil wir verstehen, was die Kollegen meinen und weil wir es dann in Geschichten transportieren und übersetzen, dann glaube ich, ist das eine sehr

14:20 gute Kombi. Und deshalb haben wir uns ja auch mit Plan 1 auf den Weg gemacht. Habt ihr da konkrete Beispiele, wo ihr muss auch nicht unbedingt in einem Projekt sein, was ihr macht, aber wo ihr im Markt gesehen habt: Ja, da funktioniert das, da hilft das, da wird die Kommunikation dadurch auch besser und es ist insgesamt fürs Unternehmen effektiver oder besser? Also ich würde mal sagen, es gibt halt so zwei Ebenen der Kommunikation. Das eine ist, man muss mit der Analyse und aber auch mit den Maßnahmen, die aus der Analyse rauskommen, die dürfen wir ja nicht vergessen, sozusagen sehr konkret machen für die Organisationsmitglieder jeweils einzeln in den verschiedenen Teams und Bereichen: Was verändert

14:58 sich jetzt für mich? Und das ist etwas, was super spezifisch ist. Aber dann braucht es ja zusätzlich noch eine, ich weiß nicht, ob das ein professionelles Wort ist, Suse, so etwas wie eine Breitenkommunikation, ja, was für alle Organisationsmitglieder eine greifbare Geschichte erzählt. Und das ist eine Spannung, die ich halt in vielen Projekten erlebt habe oder in Organisationen gesehen habe, dass oft entweder das eine gelingt oder das andere. Dass man es schafft, die Organisation sozusagen in den einzelnen Bereichen und Teams zu mobilisieren und dass man das dann aber nicht schafft, in die Gesamtorganisation zu transportieren. Das heißt, dass die Erfolge, die man generiert, auch gar nicht die Sichtbarkeit bekommen, die sie vielleicht verdienen. Oder dass man

15:41 sehr stark eine Breitenkommunikation macht, die die ganze Organisation bekommt, aber dass das eben nicht konkret zurückgebunden ist an das, was die Leute wirklich erleben. Und das ist, finde ich, so ein bisschen die Kunst von uns als Team zu sagen, wir können halt beides. Und das ist auch dann, finde ich, so ein bisschen die Idee von Plan 1.

15:57 Und du kannst es jetzt bestimmt aus einer journalistischen Perspektive noch viel professioneller erklären. Nein, es war perfekt so. Ich habe dem nichts hinzuzufügen. Gibt es denn so eine Geschichte, wo ihr sagt: Ja, da kann ich das irgendwie gut verstehen, dass ich nehme jetzt mal dieses Wort auf die Breitenkommunikation, dann gut funktioniert. Also wie kann ich mir konkret vorstellen? Also ich kann das nur in Form von Geschichten oder Produkten erzählen. Also was machen wir zum Beispiel? Also es gibt zum Beispiel ein Angebot von uns, das heißt Magazin aus der Zukunft. Das klingt jetzt irgendwie wichtig, aber es hilft ja manchmal, wenn man in so einem schwierigen Veränderungsprozess steckt und den Wald vor lauter Bäumen nicht sieht,

16:37 dass man einen Schritt zurücktritt und sich mit etwas Distanz selbst betrachtet.

16:42Und wir sagen Betrachte dich doch aus der Zukunft und hab ein

16:46 bisschen Abstand, und du kriegst mehr Klarheit. Das heißt, es ist Storytelling und wir kreieren einen gedanklichen Zeitsprung. Also wir erzählen Geschichten aus dem Unternehmen und tun so, als hätten wir sie schon vier oder fünf Jahre hinter uns. Und nehmen Leute mit, fangen Stimmen ein, erzählen Geschichten des Gelingens, referieren auf vergangene Erfolge und erinnern uns: Mein Gott, wie war das anstrengend, als wir vier Jahre angefangen haben. Schau, wo wir heute stehen. Da ist auch ein bisschen Fiktion drin. Also Kollegen, die es damals noch nicht gab, die kriegen von uns eine Stimme. Also wir kreieren, wenn du so willst, eine emotionale Dokumentation des Wandels und bedienen uns dieses Instruments der Rückschau, die sehr, sehr viel klar macht

17:37 und dir hilft, aus der heutigen schwierigen Situation vielleicht ein bisschen Abstand zu gewinnen. Das ist zum Beispiel ein Produkt, das wir kreiert haben auch für Plan 1 und mit dem wir ganz gut in Unternehmen arbeiten können. Das heißt, ganz flapsig gesagt, es gibt ein Problem oder eine Idee in einem Unternehmen. Nehmen wir mal, wir wollen die 4 Tage Woche einführen, und ihr sagt fünf Jahre später, das Unternehmen hat das geschafft. Und wie ist es da hingekommen? Und ihr baut so eine positive Vision auf. Genau, und wir erzählen rückwärts. Genau. Und was ich daran so spannend finde, ist, dass wir halt, wenn wir jetzt wieder von so einer Perspektive aus der organisationssoziologisch inspirierten Beratung kommen, dann

18:16 ist das, was wir da rausfinden, das hat man eben schon gemerkt an meinen Einlassungen, ist ja erstmal extrem komplex. Und auch wenn die Leute sich wiedererkennen und sagen, genau so ist meine Organisation, fühlt sich das erstmal sehr schwer an. Es ist einfach eine Geschichte, die man nicht einfach erzählt. Man muss verstehen, warum für einige Akteure in der Organisation es zum Beispiel mal funktional war, bestimmte Prozessabkürzungen zu gehen, bestimmte Innovationen auszubremsen. Oder man muss verstehen, warum sich der Vertrieb bei der Einführung eines neuen Geschäftsmodells erstmal am alten Geschäftsmodell weiter orientiert, weil zum Beispiel man verpasst hat, auch die KPIs einzuzumit zu verändern. Also man

18:55 muss einen relativ komplexen Gedankengang nachvollziehen, um Veränderungen in Organisationen zu plausibilisieren. Und ich finde, dass viel Kommunikation, die in Organisationen stattfindet, diese Komplexität nicht schafft, auszugreifen, sondern dass sie das versucht, so stark zu vereinfachen, dass man eigentlich das, was die Veränderung wirklich treibt, nämlich die echte Erkenntnis, nicht mehr versteht. Und das schafft natürlich zum Beispiel dieses Heft aus der Zukunft besser, weil es a über Geschichte kommt, weil es journalistisch auf eine gute Art gemacht ist und weil es eben auch mehr Raum gibt für solche Erzählungen und damit eben auch für eine andere Form von Komplexitätsverarbeitung. Und das finde ich, sollte und kann

19:38 man Organisationen schon auch zumuten. Also ich finde, das muss schon ein Anspruch sein. Judith Muster und Susanne Risch von Plan 1 im Gespräch beim Podcast Radio detektor.fm. Und wir sprechen in wenigen Augenblicken weiter. Judith, dann fangen wir doch mal so ein bisschen vorne an oder am Anfang. Also los geht's mit einer Kulturanalyse von eurer Seite, wenn man jetzt beispielsweise Plan 1 verfolgt und mit euch zusammenarbeiten will. Und dann kommt die Brandeins. Wie muss ich mir denn diesen Prozess vorstellen? Also diese Kulturanalyse, was ist das? Da schaut ihr euch erstmal an den Status Quo. Genau, also wir beschreiben. Also man macht das ja nicht aus wissenschaftlichen Gründen, sondern jemand in einer Organisation merkt, man

20:22 hat ein Problem und hat das Gefühl, das hat was mit der eigenen Organisationskultur zu tun. Also ein neues Geschäftsmodell kommt nicht zum Fliegen, eine Fusion soll gut begleitet werden, damit die Vertriebsziele gleich erreicht werden oder die Reorganisation, die Einführung der Matrixorganisation ist zwar passiert formal, aber irgendwie macht keiner mit. Also wenn so eine Art von Thema da ist, dann kann es sein, dass Organisationen sagen, das liegt an der Organisationskultur. Und dann kann der erste Schritt sein, dass man eben erstmal schaut, wie ist denn die Organisationskultur dieser Organisation. Und dafür schauen wir uns dann an, wie ist die Organisation formal strukturiert? Was erzählt sich selbst auf der Schauseite und was erzählt sie anderen? Und wie

20:58 arbeitet sie dann jenseits der Formalstruktur faktisch? Diese informale Seite ist das, was für uns Kultur ist. Und wir machen das nicht, wie das manchmal passiert in Organisationen, dass wir dann feststellen, dass einzelne Personen kulturell noch nicht weit genug sind oder ein anderes Mindset brauchen oder auf eine bestimmte Art und Weise zur alten oder zur neuen Welt gehören, sondern was wir machen mit der funktionalen Analyse ist, dass wir schauen: Wenn wir bestimmte Verhaltensweisen in der Organisation sehen, die zum Beispiel einem Veränderungsvorhaben entgegenstehen, dann gehen wir davon aus, dass diese Verhaltensweisen erstmal Lösungen sind für Probleme, die die formale Struktur hinterlässt. Also dass man zum

21:38 Beispiel gar nicht so richtig formal nahegelegt bekommt oder es für einen aus der eigenen Rationalität heraus logisch erscheint, sich zum Beispiel an dem neuen Geschäftsmodell zu orientieren oder an der Umsetzung der Matrixorganisation mitzuwirken. Und diese Distanznahme durch diese funktionale Analyse, die ermöglicht eigentlich relativ präzise zu beschreiben, welche Problemlösungskonstellationen die Organisationen heute verkanten und dann zu identifizieren, welche Hebel gibt es, um da ranzukommen. Also welche KPIs muss ich anpassen? Welche Teile der Strategie sind noch nicht richtig operationalisiert? Wo sind Schnittstellen der Matrixorganisation noch nicht richtig beschrieben, die diese kulturellen Phänomene

22:18 heute auslösen? Das ist sozusagen das, was wir machen, bis hin dazu, dass wir dann für die einzelnen Schnittstellen zum Beispiel die Lösungen erarbeiten und auch in die Umsetzung bringen. Und dann ist trotzdem noch die Frage offen, wie man das, was man jetzt durchlebt hat als Organisation, nämlich so etwas wie Transformation im Schnelldurchlauf, wie man das als Geschichte und als Narrativ in den Rest der Organisation bringt. Und da übergeben wir dann an Brandeins. Aber warum muss diese Geschichte erzählt werden?

22:49 Naja, weil du möchtest die Belegschaft, du möchtest deine Leute ja mitnehmen. Du wirst keine Transformation schaffen, du wirst kein Veränderungsprojekt erfolgreich auf den Weg bringen können oder umsetzen können, wenn du es nicht schaffst, dass jeder Einzelne weiß, was sein Beitrag zu diesem Prozess ist. Also warum 00:23:08.000 --> 00:23:11.000 Was passiert da? Was hat das mit mir zu tun? Wo wollen wir eigentlich hin? Warum soll ich mich quälen? Denn das ist ja auch mit Anstrengung verbunden, das Alte nicht mehr zu tun, vielleicht etwas Neues zu tun, neue Skills zu erwerben. Also, du musst schon dafür sorgen, dass deine Leute begreifen, dass sie es verstehen und dass es auch für sie klar wird, was es mit ihnen zu tun hat,

23:31 damit sie den Weg mitgehen. Und da wäre es ja nicht schlecht, den Weg so zu erklären, dass eben, ich weiß nicht, die Krankenschwester das genauso versteht wie der Systemadministrator oder der IT-Experte. Du musst halt die unterschiedlichen Kommunikationsbedürfnisse kennen und dann Geschichten so erzählen, dass die Leute das mitnehmen und verstehen. Und wie kombiniert ihr das? Also, wie muss ich mir das konkret vorstellen? Nehmen wir jetzt mal diese Kulturanalyse, die ist jetzt vom Metaplan-Team erstellt worden. Und dann kommt ihr mit euren Journalistinnen und Journalisten dazu. Oder wie muss ich mir diesen Prozess vorstellen? Das kommt darauf an, wie der Auftrag der jeweilige heißt. Normalerweise geht es nur darum, aus dieser Kulturanalyse möglicherweise nochmal ein

24:12 anderes Dokument zu machen, eine Art Light Story. Also, das Ganze so aufzuschreiben, dass die Führungskräfte in erster Linie mal verstehen, wo es eigentlich hingehen soll. Also, was genau wollen wir? Worauf werden wir uns konzentrieren? Was sind die nächsten Steps? Wo wollen wir in zwei Jahren stehen?

24:31 Also, wenn du so willst, eine Übersetzung der Analyse nochmal in eine andere Form. Aber es kann auch sein, dass es heißt, wir stagnieren hier. Wir wollen jetzt in erster Linie einmal wirklich ganz in die Breite gehen und dafür sorgen, dass es überhaupt losgeht. Dann müssen wir vor allen Dingen Ängsten und Sorgen auch einen Raum geben und Unsicherheiten aushalten und Formen dafür finden. Also, wir haben so etwas, das nennen wir Resonanzraum. Das ist die Möglichkeit, den Wandel zu artikulieren und ihn nochmal anders spürbar zu machen. Das kann im Intranet etwas sein, das kann eine Ausstellung im Foyer sein, das kann alles Mögliche sein. Etwas, das wandert in der Kantine. Also, ein Ort einfach, an

25:13 dem eben nicht nur es darum geht, morgen sind wir das und das und die Strategie heißt erstens, zweitens, drittens, viertens, sondern mir geht es gerade nicht gut. Oder warum soll ich das jetzt machen? Und ein anderer erklärt. Also, wir versuchen aus der jeweiligen Fragestellung, die sich ergibt durch die Kulturanalyse der Kollegen und durch den spezifischen Auftrag an uns, dann Formen und Formate zu entwickeln, um eine spezifische Lösung zu finden für ein Unternehmen. Deshalb, ich kann das nicht so standardisiert sagen.

25:44 Das ist ja immer Manufaktur, wenn du so willst. Es gibt ja keinen Bauchladen, mit dem wir rausgehen und sagen, das sind unsere fünf Produkte. Es gibt ein paar, die sich wiederholen, aber eigentlich ist es so, wie jede Kulturanalyse sehr spezifisch und individuell. Das sind eben auch die Kommunikationsangebote, die wir entwickeln, sehr spezifisch und individuell. Klingt ja aber auch so, als ob ihr wirklich auch, ich sag mal, einen größeren Freiheitsgrad hättet. Also, indem ihr eben sehr individuell mit dem jeweiligen Partner oder Partnerin das auch entwickeln könnt. Zum Beispiel, wie du es beschrieben hast, ein Magazin aus der Zukunft oder eben auch ein Aufsteller in der Kantine. Ja, also ich meine, im Idealfall sind wir immer Partner

26:24 der internen Kommunikation. Es gibt in jedem Unternehmen eine interne Kommunikation. Es gibt in jedem Unternehmen, nicht in jedem, aber typischerweise auch externe Agenturen, die vielleicht an der Seite schon sind und die Kommunikationsbedürfnisse befriedigen. Aber was wir machen, ist ja nochmal anders. Wir sind Journalisten. Ich kann keine PR und ich kann gar nicht in Konkurrenz gehen zur internen Kommunikationsabteilung. Aber ich kann journalistisch als Externe nochmal mit einem Abstand auf Dinge gucken. Und ich kann mit dem Handwerk des Journalisten, was Fragestellungen angeht, was die Moderation von Gesprächsgruppen angeht, einfach mit anderem Handwerkszeug in eine Organisation gehen. Und ja, wahrscheinlich gesteht man uns auch

27:12 einen sehr viel größeren Spielraum zu und eine gewisse Art von Narrenfreiheit, mit der wir gucken dürfen und ja auch neugierig rangehen, weil wir kennen ja die ganzen Fettnäpfe nicht, wenn wir irgendwo hingehen. Wir gehen ja wirklich unvoreingenommen zunächst mal ran. Und wahrscheinlich gelingt es uns auch deshalb, nochmal andere Dinge zu Tage zu fördern, als das jemand Internes könnte. Und da ist die Soziologie und der Journalismus sich an der Stelle ähnlich, dass es irgendwie um diesen Abstand geht und um diese stärkere Fremdbeschreibung der Organisation und eben auch um diese fragende und erkundende Haltung. Und ich glaube, das eint uns beide auch oder bringt uns auch zusammen. Und das führt aber dazu, dass wir für die Organisation,

28:01 die mit uns arbeiten, in einem sehr produktiven und ich finde sehr positiven Sinne eine Art Zumutung sind. Und es braucht ein bisschen Mut von der Organisation, sich darauf einzulassen. Dafür verhaltet es dann aber auch eine andere Form von Wirkung. Judith Muster und Susanne Risch von Plan 1 im Gespräch beim Podcast Radio detektor.fm. Ich sage vielen Dank für das Gespräch und die Einblicke in diese Art von Zumutung. Sehr gerne. Sehr gerne, vielen Dank für die Einladung. Und wenn euch das Thema Transformation von Arbeit und Veränderungen generell interessiert, dann empfehle ich euch den Podcast Bits und Bolzen, über den wir hier im brand eins Podcast im Januar mit Anja Händel gesprochen haben. Denn in Bits und Bolzen

28:41 schaut Anja zusammen mit Judith Muster aus dieser Episode hier auf Transformationsprozesse in der Industrie, auf dem Weg von der Hardware zur Softwarekultur. Zum Podcast gibt es übrigens auch ein Buch, und dieses Gespräch verlinken wir euch natürlich in den Shownotes. Und wenn euch dieses Gespräch hier gefällt, dann empfehlt uns doch gern weiter, denn ich bin mir ziemlich sicher, dass es in eurem Umfeld auch Menschen gibt, in deren Arbeitsleben Veränderungen ein wichtiges Thema sind. Ihr findet den brand eins Podcast auf allen üblichen Podcast-Plattformen, in der detektor.fm App oder auch auf der Webseite von detektor.fm und logischerweise auch von brand eins. Und wenn wir dieses Mal auch sehr viel über Veränderungen gesprochen haben, gibt es auch

29:18 Dinge, die bleiben. Und dazu gehört dankenswerterweise, dass unser gemeinsamer Podcast hier immer freitags erscheint. Das bedeutet, schon nächsten Freitag gibt es die nächste Episode, und alle Folgen im Mai beschäftigen sich ja mit verschiedenen Aspekten von Arbeit. Für die nächste Ausgabe bin ich mit der New Work Expertin Kira Marie Krämer verabredet. Also, danke fürs Zuhören, euch ein schönes Wochenende und gern bis nächsten Freitag. Der brand eins Podcast: Wirtschaft anders denken.

29:48 Jede Woche bei detektor.fm. Der brand eins Podcast wird produziert vom Podcastradio detektor.fm. Redaktion und Produktion: Stefan Ziegert und Katja Stamm, in Zusammenarbeit mit Frank Dahlmann vom brand eins Magazin. Moderation: Christian Bollert.