#256 Hochleistungskultur ohne Druckkultur mit Philip Klasen-Schwidetzki

0:03 [SPEAKER_02]: Willkommen zu einer neuen Episode des Engineering Kiosk Podcast. [SPEAKER_02]: Kennst du diese Momente, in denen plötzlich überall von Hochleistungskultur die Rede ist? [SPEAKER_02]: Aber sich das Ganze eher nach Druck und mehr Bauchschmerzen anfühlt? [SPEAKER_02]: Genau da steigen wir heute ein.

0:18 [SPEAKER_02]: Denn Hochleistung ist nicht einfach nur mehr Stundenkloppen. [SPEAKER_02]: Und wenn Führungskräfte versuchen, Accountability hochzuziehen. [SPEAKER_02]: Dabei aber psychologische Sicherheit auf der Strecke lassen. [SPEAKER_02]: Kippt ein Team schneller in die Angstzone als ihr Liebes. [SPEAKER_02]: Zugast ist Philipp Klassenschwiedetski.

0:33 [SPEAKER_02]: Organisationsentwickler, Coach und Gründer von Tudy. [SPEAKER_02]: Mit ihm schauen wir auf ein Modell von Amy Edmondson. [SPEAKER_02]: Psychologische Sicherheit plus Accountability. [SPEAKER_02]: und warum genau diese Kombination der Kern von echter Teamperformen ist. [SPEAKER_02]: Wir klären, wie Performance Management, individuelle Ziele und tracking wirken können, ohne dass Menschen in eine Selbstschutzmodus geht.

0:55 [SPEAKER_02]: Und wir sprechen über typische sabotage-Muster, die Führungskräfte oft unbewusst auslösen, z.B. [SPEAKER_02]: wenn die Verantwortung an sich ziehen, sondern oerstippen Team zu halten. [SPEAKER_02]: Du bekommst außerdem konkrete Checkfragen, um psychologische Sicherheit im Team zu erkennen, [SPEAKER_02]: Plus praktische Hebel für Caring und Daring leadership, Radik für Kender und Pruspeck im Mittelmehrschme.

1:15 [SPEAKER_02]: Ding mich auch heute, sagt ihr, der geht auf mich. Klingt interessant, bleibt dran, los geht's. [SPEAKER_00]: Ich bin ja gerne auf den Balken unterwegs, auf den Balken gibt es ja auch immer so eine gemütliche Kultur. [SPEAKER_00]: Und dann gibt es so diese Kultur, wo man vielleicht auch so ein bisschen nach oben blickt, zu dich, diese Hochleistungskultur, die kommen ja als Innsbruck vor dem Bach, ist vielleicht so begrifft, ist so dieses Unternehmen, was dann Leute von allen Kalibern und Gewichtsklassen irgendwie so auf ein Mant Everest rauf kalt, würde ich versagen, aber diese Hochleistungs [SPEAKER_00]: Kultur, nennt es ja mal, ist mir ja nicht so ganz verständlich und es gibt ja auch diese Hochleistungskultur bei uns in der Textzene.

1:59 [SPEAKER_00]: Grazielevel, sprich der immer so von Hochleistungsstimes haben und Hochleistungskultur bei mir im Unternehmen und wir leisten alles so viel. [SPEAKER_00]: Und genau über dieses Thema wollen wir eigentlich mal sprechen. [SPEAKER_00]: Wie das aussieht mit dieser Hochleistungskultur, wie man dort hin kommt, ist es überhaupt sinnvoll.

2:15 [SPEAKER_00]: was macht eine Hochleistungskultur aus und wir haben da einen sehr qualifizierten Gast, warum der so qualifiziert ist, wird an die gleichberichten, aber ich finde ja, als am qualifizierten weil er an die und mich mal zu höchstleistungsform gebracht hat, wir haben neig mit 500 Leuten Schärre steinbar Bier gespielt und der Philipp bekommen wir uns im Engineering Kioskstudio bei der Wei ist verantwortlich dafür eigentlich.

2:36 [SPEAKER_02]: Ja, danke schön. [SPEAKER_02]: In der das jahrische Interpierspiel hatte ich schon mal ganz darüber vergessen, aber so viel ich weiß. [SPEAKER_02]: Und halten wir so mit den offizilen Philipp Rekord, Deutschland Rekord, Europa Rekord, ich weiß es nicht. [SPEAKER_03]: Kann ich noch bestätigen?

2:47 [SPEAKER_02]: Für alle Leute, die jetzt gar nicht wissen, wo von der Woche von einer spricht und zwar folgen am Aßen. [SPEAKER_02]: Ich stell den Philipp in der Minute vor, aber der Philipp macht unter Anomen oder hat unterannahmen. [SPEAKER_02]: Meine ganze Zeit liebershiptrendnis gemacht. [SPEAKER_02]: Und ich hatte die Ehre dann mal bei einem oder mehreren dabei zu sein.

3:02 [SPEAKER_02]: Und so als, ich sag mal, ich glaub, das war so ein Spiel nach der Pause, da man so das Mittagstief irgendwie überbrücken kann, weil sonst schläft man da irgendwie im Soumkoma ein. [SPEAKER_02]: Da ging es irgendwie darum, Schäere steint Papier zu spielen und der vollliere hängt sich hinter den Gewinner und Feuer den dann an.

3:18 [SPEAKER_02]: Und das geht dann immer weiter, immer weiter, das bedeutet also, du hast eigentlich so ein ... [SPEAKER_02]: die weit in Konker und relativ schnell kannst du dann natürlich mir einer sehr großen Gruppe ein Scherestein Papiertonier machen und das haben wir glaube ich im Training mit 12 Läuten oder mit 10 Läuten gemacht und das war da innerhalb von anderthalb Minuten schon vorbei und auf einmal hat es du so zwei Teams mit fünf in [SPEAKER_02]: Ich sag mal, Ultra-Fan zu hey da.

3:42 [SPEAKER_02]: Und man spielt das Schärerschein Papier. [SPEAKER_02]: Und das haben Wolfgang nicht mal auf einer Internet-Technologie-Konferenz mit ca. [SPEAKER_02]: 500 Leuten gemacht. [SPEAKER_02]: Und das war glaube ich nach 6 Minuten durch. [SPEAKER_02]: Ich hab da mal ein Artikel auch drüber geschrieben.

3:53 [SPEAKER_02]: Da gibt es auch eine Videofonverlinke in den Blocknotz, weil ich gerade sagen habe. [SPEAKER_02]: Philipp, wir haben dich von einer ganzen Zeit angefragt, oft nicht los auf dem Interview hat. [SPEAKER_02]: Ich hatte die schon länger im Kopf für diesen Podcast, weil ich damals diese Liederschütpringsbediere sehr sehr genossen habe.

4:08 [SPEAKER_02]: Doch die Problematik, mit diesen Liederschütprinnings, ist ja immer du hast es auch mal so beschrieben. [SPEAKER_02]: Du vermittelt es immer Tools in einem Werkzeugkasten. [SPEAKER_00]: Jetzt weiß ich, woher du das hast, an dem, weil Andy sagt, in jeder Episode, das ist ja nur ein Tool für eure Werkzeugkristin.

4:24 [SPEAKER_00]: Kommt, scheinbar auch von dir, jetzt erklärt sich das langsam alles. [SPEAKER_02]: Und ja, vielleicht, auf jeden Fall habe ich mir eine immer die Frage gestellt, weil dieser Podcast geht jetzt hier immer, bringen wir um die Themen mit einem Gast mit Krede-Billetie, dann da fragen, okay.

4:36 [SPEAKER_02]: Ich finde aber also viel drauf, so, wie wir können, dann nicht 20 mal einladen. [SPEAKER_02]: Deswegen haben wir dich einfach mal gefragt, Philipp, hast du nicht Lust bei uns hier im Podcasts aufzukommen. [SPEAKER_02]: wo für Brenn zu gerade. [SPEAKER_02]: Und du hast das Thema gepätst hochleistungskultur in Teams zu entwickeln und wie viele Führungskrifte diese in Klammern unbewusst sabotieren.

4:54 [SPEAKER_02]: Und das sehen wir nicht gepackt. [SPEAKER_02]: Und jetzt sind wir hier freue ich mich sehr. [SPEAKER_02]: Aber wer bist du denn denn ein hintergrund passt wie die Vostausauger aus Thema? [SPEAKER_02]: Du hast sozialwissenschaften studiert in meines Dissens nach der schönsten Stadt der Welt Lysburg.

5:06 [SPEAKER_02]: Oder war's so in Essen? [SPEAKER_02]: Ich war nicht, ich war tatsächlich ein Lysburg am Standart. [SPEAKER_00]: Wo ist der Lenkätzt zum Sabotieren an die, was die Phasen davor da Sabotieren? [SPEAKER_02]: Okay, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein

5:27 [SPEAKER_02]: Du hast über zehn Jahre Erfahrungen als Trainerberater und Coach in der Personal- und Organisationsentwicklung. [SPEAKER_02]: Und wir haben uns damals kennengelernt, da warst du so viele ich weiß noch angestellter oder beziehungsvoll am Ende Partner über die Firma Contract. [SPEAKER_02]: Wir lietern Schips Trainings und begleitprozessen von Changeprozessenorganisationen und so weiter und so von Aber.

5:45 [SPEAKER_02]: Da sechs Jahren verwirklich zu deinen eigenen Traum mit der Firma Trudy. [SPEAKER_02]: Und zu die dreht sich um Personalentwicklung und um Organisation gezielt nachhaltig zu unterstützen, um das volle Potenzial ihrer Mitarbeiter zu entfalten und volles Potenzial, also man dreht bei Hochleistungsgruppe glaube ich.

6:02 [SPEAKER_03]: Ist das alles richtig? [SPEAKER_03]: Ja, wunderbar, ich habe gerade schon gedacht, vielen Dank für den Service, dass du mich vorstellen, weil ich finde, dass immer gar nicht so einfach sich selber vorzustellen und deshalb super, das passt alles ja und es ist schon eine Weile, dass wir uns gesehen haben.

6:15 [SPEAKER_00]: Aber jetzt ist es eigentlich Schluss mit dem Service, jetzt muss du mal antworten. [SPEAKER_00]: Und da gleich mal meine Frage, jetzt habe ich das Intro gemacht mit dem Bergen und Hochleistungskultur. [SPEAKER_00]: Was ist denn für dich die Hochleistungskultur? [SPEAKER_00]: In Tech ist es irgendwie vergleichbar mit diesen sportlichen Hochleistungspersonen, die da so rumschwürn.

6:34 [SPEAKER_03]: Ja, also er ist ein bisschen ausfüllen, vielleicht weil, woher kommt das Thema und warum Brenn nicht gerade dafür. [SPEAKER_03]: Ich begleite immer noch relativ viele Zungskräfte in Organisationen über Kouchchen oder über Entwicklungsprozess oder Vertrehnungs- und gucken natürlich dann auch was bengiegend mir gerade.

6:51 [SPEAKER_03]: Und was mir gerade ganz viel begegnet ist, große Sorge, dafür, dass wir im Arbeit hier überwiegenden Deutschland, dass wir abgehängt werden und dass man in den ganzen Wettbewerb nicht mehr mitkommt und daraus kommt dann die Idee von mir brauchen mehr Leistung. [SPEAKER_03]: Und das kann einerseits erst mal nachvollziehbar, okay, wenn vielleicht auch technologische Wettbewerbsvorteile wegfallen am Standort in Deutschland, Dinge wegfallen, dann ist die Frage, wie kommen wir zu mehr Leistungen und dann geht es los, dass man sich damit genau [SPEAKER_03]: Und dann hab ich das gemacht, hab mir das angeguckt, was wird gefordert, eigentlich wird meist gefordert mehr und herter zu arbeiten, da fang ich dann an skeptisch zu werden und gucke auch genauer hin, okay, was ist das, was ihr wirklich braucht und ich glaube, dieses was ist eigentlich hochleistung, ist etwas, was zum Beispiel im Vergleich zum Sport in Unternehmen auf gar nicht wirklich definiert ist.

7:41 [SPEAKER_03]: Also ich weiß nicht, wie oft ihr mit dem Team sind, den ihr gearbeitet habt, euch schon auseinandergesetzt hat zu sagen, wann sind wir eigentlich wirklich hochperformant? [SPEAKER_03]: Und das finde ich schon ganz was zinnehnt. [SPEAKER_03]: Ich hab einen Metall nochmal wieder schnitzstellen, zum Leistungsport und da ist das super klar.

7:56 [SPEAKER_03]: So, da ist Leistung auch definiert als eigenes Vorankommen. [SPEAKER_03]: Das ist es verbunden mit ganz viel Passion. [SPEAKER_03]: Und all das ist in dem Unternehmenskontext viel weniger einfach um für weniger klar und deshalb geht es damit erst mal los. [SPEAKER_03]: Also was bedeutet für uns Leistung?

8:10 [SPEAKER_03]: Wie messen wir das? [SPEAKER_03]: Ist das die individuellenwicklung? [SPEAKER_03]: Oder ist das tatsächlich das erreichen von Zielen? [SPEAKER_03]: Und das messbare erreichen von Zielen über KPI? [SPEAKER_03]: Was ist das eigentlich? [SPEAKER_02]: Ich hatte gerade ganz kurzer Angst, dass jetzt gleich irgendwie so ein Friedrich mehr Zitat kommt, wie arbeiten zu wenig und dann machen wir den Podcast zu Ende hier.

8:27 [SPEAKER_03]: Ja, ja, das ist ja auch das, was mir so auf Feld jetzt momentan aus, ich glaube aus einer Hilflosigkeit herausgehen, viele genau in diese Richtung, also es muss mehr sein. [SPEAKER_03]: Also wirklich, es gibt auch diese Geschichte, wo März dann seiner Tochter irgendwie Springsel aus den USAarmatapte gehört.

8:45 [SPEAKER_03]: Und wo dann durchstätiert wird? [SPEAKER_03]: Okay, er schenkt seiner Tochter, die es in der Situation, dass er auf der Suche war, was mache ich jetzt mit meinem Leben, was wirklich beruflich machen. [SPEAKER_03]: Und er kommt aus einer USA-Reise wieder und hat ihr so ein Holz präzchen oder so was mitgebracht.

9:00 [SPEAKER_03]: Da steht dann drauf. [SPEAKER_03]: The Secret to Success is. [SPEAKER_03]: Und wenn man das dann aufkraftet, dann drehen Work. [SPEAKER_03]: Ich glaub, das sagt alles, das sagt alles, das sagt alles, das sagt alles, das sagt alles, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt, das sagt

9:33 [SPEAKER_03]: Also, weil werde ich jetzt Messbar bin ich dann nicht mehr gut genug, also es gibt ganz schnell in die Falschrichtung und das sieht man wieder um beim Sport-Schiväniger. [SPEAKER_03]: Und deshalb ist ja eigentlich die interessante Frage, was müssen wir eigentlich tun, damit etwas entsteht, was motivierende Form von Hochleistungen ist.

9:51 [SPEAKER_03]: Und das ist glaube schon meine Arbeit, die Führungskräfte mit ihren Teams machen müssen. [SPEAKER_03]: Und die wir selber wusste angehen müssen. [SPEAKER_03]: Und dabei gibt es eben auch Dinge, die ich immer wieder erlebe, die in Unternehmen schiefgehen. [SPEAKER_03]: Und wie man so in dem Wunsch das eine zu fördern, also mehr Leistung, vielleicht bessere Ergebnisse, höheren Output oder sonst was, dass wir eigentlich Dinge tun, die das gerade quasi verhindern.

10:12 [SPEAKER_03]: Und das war das, was ich euch geschrieben habe, als ich euch vorher berennst du gerade, weil meistens wir hätten dann fronten aufgemacht, das wird entschieden, wer ist jetzt an allem schuld? [SPEAKER_03]: Und sobald diese Schultebatte losgeht, gehen wir in die völlig falsche Richtung und alle sind frustriert, alle fühlen sie gefangen in der Situation und sehen aber nicht, dass sie alle dazu beitragen, dass es eher schwieriger oder schlechter wird als besser.

10:35 [SPEAKER_03]: Ich weiß erst mal, kryptisch. [SPEAKER_00]: Wir hatten mal Marco Albert, die von Murakami vielleicht kennst du in Zufallig bei uns zu Gastin in Episode 110. [SPEAKER_00]: Der sagt ja auch immer, also diese Analogien zu Sport sind einfach nicht zu gebrauchen, eigentlich, weil Sport ist ganz genau definiert und wirklich ein Kursett, in dem du dich bewegst und in der Text Szene haben wir eigentlich überhaupt nicht dieses Enviament.

10:56 [SPEAKER_00]: Also da ist nicht so ganz klar wie in einem Sportsetting, was einfach seit 50 Jahren irgendwie das selber ist und wo genau genauestens gemessen werden kann. [SPEAKER_00]: Die Frage hat zur Messbarkeit, was ist denn für dich dann eigentlich die Hochleistungskultur? [SPEAKER_00]: Was messen wir denn und ist es Messbar oder in welche Richtung müssen wir denn überhaupt messen?

11:15 [SPEAKER_03]: Genau und da machen wir schon Unterschied. [SPEAKER_03]: Also wir wechseln von Hochleistungen, dass es sehen, die wie du äl in den Teams und es finde ich auch interessant mit den Sportanalogienes kommt, wir sehen auf die Sportartern, es gibt durchaus Sportarten, wo man glaube ich sehr flexibel, sehr [SPEAKER_03]: sich auch Veränderungen einstellen muss, sich sehr resilient sein muss, das ist vielleicht eher der Mannschaftssport und dann gibt es andere Sportarten, die sehr genau am Ablauf definiert sind und demen sprechen, auch klarer Messbara uns weiter sind.

11:41 [SPEAKER_03]: So, ich will mir mal weg von dem, was es eigentlich Leistung, weil das muss, glaube ich, in die videoel definiert werden, was es Leistungskultur oder Hochleistungskultur was sind, so die [SPEAKER_03]: Die Rahmenbedingungen, die es braucht, und da gibt es ein wunderbares Modell, das beschäftigt sich mit psychologischer Sicherheit, ist von Amy Erdmannzen, die damals Teams untersucht hat, wir zug auf die Performance.

12:02 [SPEAKER_03]: Und sie ist mit der Hypothese eingegangen, dass sie gesagt hat, okay, Teams, die besonders leistungsstags, sind machen weniger Feder. [SPEAKER_03]: Würde man ja auch auf der ersten Blick erst mal zustimmen, was dann aber rauskam, was die Teams, die Messbarrohe Leistung gebracht haben, das war glaube ich sogar mit die Teams schon bereicht, dass die mehr Fehler gemacht haben.

12:19 [SPEAKER_03]: Und das war natürlich erst mal eine große Verwundung und dann haben die genauer reingeforschen, dann kann man aber raus, dass es eigentlich nicht mehr Fehler grundsätzlich sind, sondern dass diese Team Feedoffschen am Mitingfehlen umgeht. [SPEAKER_03]: Daraufhin fing sie an, dass weiter zur Erforschen ist, die vor reingangang, und das wurde immer deutlich, dass es ein Konzept gibt, dass wenn Menschen zum Beispiel psychologische Sicherheit empfinden, das heißt, sich akzeptiert fühlen, sich also ein Vertrauen im Umfeld gegenüberhaben, sich trauen unbequem zu sein.

12:43 [SPEAKER_03]: Also wirklich, auch wenn sieben Leute nach anderem das eine sagen, traue ich mich als Achtere, jetzt zu sagen nichts, ist aber anders. [SPEAKER_03]: Dass wenn diese Faktoren stehen, das dann Teams höhere Leistung ging. [SPEAKER_03]: Sie ist dann damit rausgegangen. [SPEAKER_03]: Also in die Öffentlichkeit, es waren ziemlich high, habt ihr wahrscheinlich auch von Gehörpsychologische Sicherheit.

12:59 [SPEAKER_03]: Und heute sagt sie selbst, sie war vielleicht ein bisschen früh dran, weil dieses Modell doch ein Stückchen zu einsellte ich war. [SPEAKER_03]: Und das die heute macht, ist die stellt der Dimension, psychologischer Sicherheit, eine zweite Dimension gegen über die Nensie Accountability, also verantwortlichkeit.

13:15 [SPEAKER_03]: Und dann entsteht das übliche, wenn wir machen zwei Achsen aufhärmen für Fällermartrex und wir können sagen, wenn die psychologische Sicherheit hoch ist. [SPEAKER_03]: Und die Accountability, also die verantwortlichkeit, geringen. [SPEAKER_03]: Dann finden wir Teams in Komfortzonen wieder.

13:28 [SPEAKER_03]: Ich fühle mich sehr sicher, ich kann sagen, was ich denke, ich kann mich frei bewegen, aber ich bin jetzt auch nicht wirklich stark in der Pflicht, die ownership ist vielleicht nicht hoch genug dieses, auch vielleicht die Messbarkeit meiner Leistung ist nicht hoch. [SPEAKER_03]: So, dann haben wir die Komfortzone.

13:43 [SPEAKER_03]: Wenn die Accountability sehr hoch ist, aber die Sicherheit nicht, dann kippen wir in die Angst. [SPEAKER_03]: Wenn beide nicht richtig ist, es ist Katastrophe, wird von Apatie gesprochen, das gibt es leider auch. [SPEAKER_03]: Und ich sehe es wirklich auch in Organisation, die dann vielleicht auch nach drastischen Veränderungen nach Covid und mit vielen anderen Schmerzen.

14:01 [SPEAKER_03]: Zusammen damit leider gelandet sind. [SPEAKER_03]: Aber wenn es ja das Ziel, dass wir sozusagen noch hoher Verbindlichkeit haben, eine hohe Accountability und eine hohe Psychologische Sicherheit und dann kommen wir in diesen Hochleistung sicken. [SPEAKER_00]: wird da jetzt irgendwo was gemessen oder ist es ja mal nur grundsätzlich des Zättingen und des Messen ist jetzt komplett außen vor.

14:18 [SPEAKER_03]: Das ist jetzt erstmal Kultur und Kultur ist natürlich schwierig zu messen. [SPEAKER_03]: Ich glaube, sobald es auf deinem Anwendest oder auf dein Umfeld bist, so relativ schnell sehen können, was es für eine Dynamik ist. [SPEAKER_03]: Und das ist also eine der Sachen, warum ich geschrieben habe, warum für uns Kräfte selber sabotieren.

14:32 [SPEAKER_03]: Ich moderiere regelmäßig auch Board meetings, also Sie Level. [SPEAKER_03]: Und momentan ist der Tenor, den ich ganz oft höre ist. [SPEAKER_03]: Unsere Organisation ist in der Komfortzone. [SPEAKER_03]: Wir müssen die Accountability hochziehen. [SPEAKER_03]: Wir müssen da mehr Metronomen.

14:45 [SPEAKER_03]: Wir müssen jetzt mal klarer messen, was es Leistungen, klare Performance tracken. [SPEAKER_03]: Wir müssen uns auch klare vielleicht von Leuten trennen, die diese Leistung nicht mitgehen können. [SPEAKER_03]: Und was dieser Chef ist, in dem Wunsch, dass wir aus der Komfortzone rauskommen, wird die Accountability hochgezogen.

14:59 [SPEAKER_03]: Aber die psychologische Sicherheit gleichzeitig radikal entzogen. [SPEAKER_03]: Und dann wechselt die Organisation, die vorher nicht so leistungsfähig war, aus einer Komfortzwunde gegebenenfalls in der Angst zu haben. [SPEAKER_00]: Und was ist jetzt wirklich verantwortlichkeit, wenn du von verantwortlichkeitsprechst und wie, wenn die erhöht wird, jetzt vom Board, also wie sieht es in der Praxis aus, was passiert da?

15:17 [SPEAKER_03]: Na ja, so ist wenn ein Performance Management Systeme eingeführt, es wird bis aufs Individuum runtergebrochen, wer wozu beizutragen hat. [SPEAKER_03]: Und ich weiß ja, ob wir das mal erlebt habt in Organisationen, den ihr gearbeitet habt, wo so was eingeführt wird, die meisten Leute fürchten sich erst mal davor.

15:33 [SPEAKER_03]: So, jetzt was ist, finde ich, dann nicht gerecht bewertet werde. [SPEAKER_03]: Also wenn ich in meiner Organisation gerade zum Beispiel Zielzahlen einfüre, auch für Individuen, dann merk ich mit welcher Unsicherheit das verbunden ist. [SPEAKER_03]: So, am Sinne was passiert eigentlich, [SPEAKER_03]: Und genau der Kontextwitzelten gegeben, das heißt, die Sicherheit wird nicht dazu geben, zum Beispiel wie werden wir damit umgehen und dem entsprechend sobzt dann verankst.

15:57 [SPEAKER_03]: Also ein Ding wäre, du hast keinen Fall, was sind die Maßnahmen? [SPEAKER_03]: Also Performance tun sie eingeführt werden, anderes Trackking noch mal auch schnellere Konsequenzen. [SPEAKER_03]: Wenn Leute ziehte nicht erreichen, wird sie schneller getrennt, auch sehen wir gerade viel, viel der Lassung, Kürzungen, diese Dinge.

16:12 [SPEAKER_00]: Weil wenn wir jetzt in der klassischen Textzene über Verantwortung sprechen, da heißt ja eher wir sind verantwortlich. [SPEAKER_00]: Für das Produkt, wir sind verantwortlich. [SPEAKER_00]: Wenn wir schiefgeht, ob die Stöpil läuft und solche Verantwortung halten, aber du sprichst jetzt wirklich dann von Zielen und auch der Druck, der dann aufgebaut wird, dass man diese Ziele wirklich erreichen muss und Ziele im Sinne von Performance oder Umsatzziele, die es dann am Ende ganz oft zehn also eh in diese Richtung gehen.

16:37 [SPEAKER_03]: Das sind die Blickwinkel, wir können das, glaube ich, auch auf eure Welt anwenden. [SPEAKER_03]: Also angenommen, du bist verantwortlich für ein Produkt und etwas geht schief. [SPEAKER_03]: Wie gehst du dann damit um? [SPEAKER_03]: Wenn du in der Angst zunebist, bist du versuchen zu verhindern, dass es deine Schuld ist.

16:49 [SPEAKER_03]: Also dazu zu stehen. [SPEAKER_03]: Du bist gucken, ob jemand anders, die haben nicht zugeliefert. [SPEAKER_03]: Ich hatte knappe Ressourcen, ich weiß nicht was. [SPEAKER_03]: So, wenn du in der zunebist, dass du grundsätzlich sicher akzeptiert und anerkannt fühlst, dann würdest du wahrscheinlich viel eher davor aufstehen, sagen, oder dafür einstehen, [SPEAKER_03]: Und sagen, hey, mein Paar, darin muss ich besser werden.

17:09 [SPEAKER_03]: Ich habe auch schon Ideen, wie ich das mache. [SPEAKER_03]: Die er mich ja nicht muss. [SPEAKER_03]: Wir arbeiten in meiner Arbeit, aber die kannst viel mit Summstufen. [SPEAKER_03]: Du kannst ganz raussum auf die Gesamtorganisation, wo da du Summst ganz rein, auf ein 1-1 zusammenarbeitst.

17:21 [SPEAKER_03]: Weil es von der Schriftführungskraft und Mitarbeiter in der Person ist. [SPEAKER_02]: Das ist aber interessant, was du jetzt gerade gesagt hast, besonders mit diesem Gedanken, wie werde ich denn eingestuft und bringe ich meine Performance oder ähnliches. [SPEAKER_02]: Ich kann die Angst 100% verstehen, ich möchte jetzt auch mal der Besettvokat spielen und dann die Frage stellen, wenn wir zu einem objektiveren, ich sag nicht objektiven objektiveren messverhalten gehen, reduziert das nicht die Gefahr für menschlichen Beias, weil wenn wir jetzt hier über psychologische Sicherheit sprechen und über Accountability und dann wer trägt, wer sind eigentlich die Leute, die jetzt hier wirklich leist und davon reden, ich nicht überstunden Buckle.

18:00 [SPEAKER_02]: sondern die sich wirklich auf die richtige Arbeit fokussieren und mit richtig also jeder macht Arbeit, aber es gibt Arbeit mit Impact und es gibt Arbeit, da fühlen wir uns bis sie und wir krampteln aber auf der Stelle und ich hab die gibt es in jeder Art von Job, wenn wir es mal. [SPEAKER_02]: Ist es dann die Einführung eines solchen Bewertungssystems, einem objektiveren Bewertungssystem über Accountability, nicht ein bisschen Vorteilhaft, dass es dann auch zum Wachs zum der Person beiträgt?

18:30 [SPEAKER_03]: Ja, absolut. [SPEAKER_03]: Also ich bin auch nicht gegen Performance Tools, ich bin auch nicht gegen Messbarkeit von Leistungen so weiter. [SPEAKER_03]: Ich bin nur dagegen, wenn wir dann wirklich behauptenst, er geht. [SPEAKER_03]: Ich glaube, es ist erfolgreicher, wenn du auf der anderen Seite auch die Bewertungsmitmlichern nicht mehr einbringen.

18:45 [SPEAKER_03]: Oder wenn du darüber spricht, wie gehen wir denn mit den Ergebnissen um? [SPEAKER_03]: Wenn die Leute ein Gefühl dafür bekommen, was passiert und wenn Menschen trotzdem in einem Umfeld dann sich bewegen, was zum Beispiel zugewandt ist, die, was mit deiner Entwicklung sich beschäftigt. [SPEAKER_03]: So, darüber entsteht die Sicherheit.

19:01 [SPEAKER_03]: Also, du kannst es ganz einfach messen, du siehst, wie reagiert jemand darauf, wenn sie [SPEAKER_03]: Ich erlebe es immer wieder in der Arbeit mit Leuten in meinem Team beispielsweise, wenn man es nicht klappt, ich muss nicht derjenigen sein, der schimpft. [SPEAKER_03]: Weil die Person ist so stinkt sauer darüber, dass was nicht klappt und zeigt man das offen, das ist gesund.

19:19 [SPEAKER_03]: Dann braucht ich ja eher schon in dem Modus gehen. [SPEAKER_03]: Hey, jetzt werde aber sein, man nicht zu streng mit dir. [SPEAKER_03]: Aber die hat keine Angst von mir, mir gegenüber zu zeigen, dass was nicht geklatt hat. [SPEAKER_03]: Und genauso, wenn ich die X-Känze habe, ich habe trainerin bei mir im Team, wenn ich dafür känzeilen einführer, so wie viel Umsatz macht eine Trainerperson, dann hat die Person zum Beispiel Angst, da vor was, wenn ich das nicht schaffe.

19:38 [SPEAKER_03]: So, und dann ist zum Beispiel der Kulturteil von diesem, was wir anstutturnen schaffen ist, dass wir darüber reden, wie gehen wir eigentlich damit um, wenn das nicht klappt. [SPEAKER_03]: Als ich damals noch in der Beratung war, war das auch so. [SPEAKER_03]: Ich beabangefang, ich komme aus einem Non-Profit und krieg eine Zielzahl.

19:51 [SPEAKER_03]: Ich freue ich bei Fertig, weil ich überhaupt kein Gefühl dafür hatte, schaff ich das an Umsatz und dann gab es diverse Gespräche, die mir dann gesagt haben, so hey, wenn wir beispielsweise jetzt nur Senior Jobs kriegen würden vor ein Jahr und du hast deshalb nicht die Ihren Umsatz, dann fällt das nicht zu rein lasten.

20:05 [SPEAKER_03]: Unsere Verstände ist es aber, dass du dich fit machst, dafür dass du möglichst viele Jobs machen kannst. [SPEAKER_03]: Und wie machst du das und dabei unterstützen wir dich? [SPEAKER_03]: Und damit war das so ein Rahmengesetz, in dem ich meine Leistung weiterentwickeln konnte, in dem ich scheitert und besser werden konnte, in dem sehr klare Motivation gesetzt war, aber auch in dem ich eine Sicherheit empfunden habe, dafür werden was nicht klappt.

20:24 [SPEAKER_03]: Das ist dann damit hin zu jemandem gegenkondungser hat. [SPEAKER_03]: Hm, der Kunde hat mich abgelehnt, die wollen mich nicht, die wollen mich mehr arbeiten, was kann ich tun. [SPEAKER_03]: Und nicht versucht hat zu verheimlichen, dass es bloß keiner mitkriegt. [SPEAKER_03]: Und das ist dieser Sicherheitserspeck, der zur Accountabilität dazu muss.

20:37 [SPEAKER_03]: Hast du nur die Mogelige Sicherheit? [SPEAKER_03]: Dann entsteht vielleicht auch nicht genug Power, um sich weiter zu entwickeln. [SPEAKER_03]: Dann hast du das, was du flätem Kopf hat, ist von den Neuten, die auf der Stelle drehten. [SPEAKER_03]: Die für uns die Weiteren Gewährtschätzung, und wir kommen aber nicht in den Fortschritten.

20:49 [SPEAKER_03]: Oder anders kommen, hast du nur die Accountabilität, die in die Leute in die Angst. [SPEAKER_03]: Und dann ganz interessant, ich hoffe, dass ich ein bisschen länger war, ganz interessant. [SPEAKER_03]: Ich [SPEAKER_03]: Er lebe momentan Organisationen, die in die Angst gekippt sind, wo sich der die Logik der Organisation vom eigentlichen Sinne der Organisation weg entwickelt.

21:05 [SPEAKER_03]: Und ich vergleicht das immer mit diesem Link den Algorithmus, wo man mittlerweile damit man mehr Klicks bekommt oder Instagram oder so, das musst du Dinge tun, die mit dem eigentlich innerhalb der nichts mehr zu tun haben. [SPEAKER_03]: Also, ein Fektiv, das muss ich nicht einer oder einer Kunden irgendwie exprosen, oder so, sondern... Also, weil ich mein mit dem Algorithmus beispielsweise bei LinkedIn musste ja Dinge tun, damit dein Post zum Beispiel höher ranket, auch wenn das überhaupt nichts mit der Arbeit eigentlich mit dem Inhaltsentun hat.

21:32 [SPEAKER_03]: Und das aber tragen in der Organisation ist zum Beispiel, dass ich Menschen, um... ich will nicht gerade ob ich ein ganz konkretes Beispiel habe, was ich nicht aufpassen muss, [SPEAKER_03]: Aber zum Beispiel, dass ein Team ein anderes nicht informiert darüber, dass sie ein etwas arbeiten.

21:49 [SPEAKER_03]: So, weil sie sorge haben, dass ihnen dann was weggenommen wird. [SPEAKER_03]: Und dass sie dann schlecht darstehen, mehr so ein typisches Beispiel. [SPEAKER_03]: So, und hinter kommt raus, zwei Teams in der großen Organisationen. [SPEAKER_03]: Zum Einzwusstesuge davon haben Parallele ein etwas gearbeitet.

22:03 [SPEAKER_03]: Und trotzdem hatten sie Angst, dass zum Beispiel die Existenz wegfällt, die Existenzgrundlage, dass sie aufgeteilt werden oder sonst was. [SPEAKER_02]: Aber das ist jetzt wirklich interessant, das Beispiel. [SPEAKER_02]: Zwei Teams arbeiten, weil sie nicht an der einen an der selben Sache, beide Teams reinen um einander, wer es besser macht, keine Ahnung was und haben beide Angst, dass es nicht irgendwie, dass sie aufgesplitze werden oder gemördschwerden oder es sehr gerne.

22:32 [SPEAKER_02]: Ich glaube, ich das verstanden, also um reorganisation oder ähnliches. [SPEAKER_03]: Ist es richtig? [SPEAKER_03]: Nee, aber so wie du es jetzt da schätzt wäre es ja so, wäre es ja eine Advettbewerb, da hätten wir ja schon miteinander settig. [SPEAKER_03]: Das ich also sage, komm, hier, dein Team macht das selbe, kriegt die selber Aufgabe, wir arbeiten parallel.

22:47 [SPEAKER_03]: Beide wissen von Männer, dann habe ich ja investiert, das zwei Teams in Wettbewerb gehen und in so einer Arzt sprint gegeneinander antreten. [SPEAKER_02]: Ja, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein, nein [SPEAKER_03]: Na ja oder das Team eins arbeitet an etwas und stellt mit der Zeit fest, ich habe gerade ein Gespräch geführt, hier mit keine Ahnung, der Kollegin aus dem anderen Team, du diesen einem selben Thema dran.

23:11 [SPEAKER_03]: So, jetzt haben wir es gesehen. [SPEAKER_03]: Und jetzt wäre ja sozusagen ownership, verantwortlichkeit und so weiter, da sich sage, er Leute, Moment mal, ist es gedacht, dass wir hier parallel arbeiten. [SPEAKER_03]: wollen wir wirklich mit zwei Teams antreten, macht das gerade Sinn für die Organisation.

23:25 [SPEAKER_03]: Also ich bringen dieses Thema an die Oberfläche, erst Kaliers gegebenenfalls, um dann zu gucken, was wird damit? [SPEAKER_03]: Aber hey, bevor wir hier jetzt hier Stress kriegen, bevor es irgendwie unproblematisch wird, bevor wir vielleicht ein anderes Thema kriegen, was uns vielleicht unsig hatten, unser Team bringt, sagen wir lieber nichts.

23:42 [SPEAKER_03]: Ja, das ist doch nicht im Sinne der Organisation, weil ich sehe, genau. [SPEAKER_03]: Das ist ja das, was ich meine, das ist nicht im Sinne der Organisation, das ist ein Angstverhalten. [SPEAKER_03]: Vielleicht sehe ich das einfach zu pragmatisch, ja, aber ich denke mir folgen das. [SPEAKER_02]: Meine sehr simplifizierte Definition von Arbeit ist, ich bekomme Geld im Austausch gegen Zeit und Fähigkeit, Leistung.

24:04 [SPEAKER_02]: Also das bedeutet, jemand stellt mich an, damit ich dieser Person helfen, den Traum von dieser Person zu verwirklichen, [SPEAKER_02]: Das bedeutet, ich komme dazu und hält für den Traum dieser Person, die mich angestellt hat, zu verwirklichen. [SPEAKER_02]: Und das bedeutet, es kann doch gar nicht etwas Schlimmes passieren.

24:26 [SPEAKER_02]: Wenn das Thema, was du gerade beschreibt, auf den Tisch kommt, denn dafür werden wir doch alle bezahlt. [SPEAKER_03]: Oder denk ich einfach nur zu durft. [SPEAKER_03]: Also ich weiß nicht. [SPEAKER_03]: Nee, nee, wunderbar. [SPEAKER_03]: Also was einmal zeigt es, dass du glaube ich, in deinem Entweder für dich selbst geschafft hast oder in deinem Umfeld ist auch erhältst, ein hohes Maß an Sicherheit empfindest.

24:46 [SPEAKER_03]: So, wenn nämlich aber damit verbunden ist, dass du zum Beispiel wenn du dann unbequem bist, dass du dann sorge hast, dass du vielleicht deinen Job verlierst oder dass etwas unangenehm es mit dir passiert. [SPEAKER_03]: Wenn deine Sicherheit nicht gegeben ist, dann würde diese Logik plötzlich nicht mehr so einfach [SPEAKER_03]: Ja, klar, dann werde ich das melden, wenn das ist oder werde ich dagegen was tun.

25:05 [SPEAKER_03]: Oder werde ich unbequem sein, wenn ich Dinge tun, die keinen Sinn macht. [SPEAKER_03]: Und das erleben wir gerade ein vielen, natürlich eher in größeren Organisationen, weil er mit alles komplexer, das Menschen abschalten, nicht mehr unbequem sind, nicht mehr mitdenken, weil sie Existenzsicherungen betreiben.

25:20 [SPEAKER_03]: Und das hat viel mit der Angst zu tun. [SPEAKER_03]: Ich weiß nicht, wie viele Organisationen nicht gerade begleitet hat, die massive Stellen abgebaut haben. [SPEAKER_03]: Und das ist so ein Faktor, die man die wirtschaftliche Lage ist, schwierig, deshalb sind Organisation dazu gezwungen.

25:32 [SPEAKER_03]: Der Preis ist aber nicht nur, dass dann wissen, aus der Organisation verloren geht, sondern der Preis ist häufig, dass die Kultur in Richtung Angst dreht. [SPEAKER_03]: Angst im Sinne meines Models, die psychologische Sicherheit geht runter, verantwortlichkeiten bleiben hoch, oft wird da gar nicht so viel draufgelegt.

25:47 [SPEAKER_03]: Und plötzlich fängt an, dass Verhalten der Menschen sich zu verändern. [SPEAKER_03]: Die Leute ducken sich eher weg als Verantwortung zu werden. [SPEAKER_03]: Die sagen Dinge bringen Dinge eher nicht an die Wasser Oberfläche, weil ich muss jetzt nicht der Überbringer der schlechten Nachricht sein.

25:58 [SPEAKER_00]: Aber wenn du jetzt vom psychologischer Sicherheitsprächst und du hast ja das Beispiel erwähnt, du kenne das Ziel, sagst du aber dazu, es ist quasi nicht zu schlimm, wenn du die Ziel nicht schaffst. [SPEAKER_00]: jetzt ein bisschen einfach formuliert und das passiert ja meistens wenn subtile eingeführt werden jetzt wird irgendwie Druck gemacht ist wennziele eingeführt ist heißt aber ja die sind im ersten Schritt gar nicht zu wichtig und wir nehmen die gar nicht zur erlenster wir wollen mal einfach messen und darum haben wir die Leute sofort angst weil es ja dann oft [SPEAKER_00]: Zudem führt, was es dann wirklich ist, Messbarkeit und dann habe ich wirklich harte Kederren, wenn es darum geht, irgendwann rauszuwerfen, dann habe ich halt meine Kederren, die ich verwenden kann, meine Messinstrumente.

26:34 [SPEAKER_00]: Also wie schaffst du das, weil wenn du so Dinge neu einfühst, trotzdem Sicherheit. [SPEAKER_00]: zu gewährleisten. [SPEAKER_00]: Weil nur zu sagen, es ist nicht so schlimm, wir werden eine Lösung finden oder du bekommst Unterstützung. [SPEAKER_00]: Es kann mal sagen, aber ob es dann wirklich ankommt, gibt es da irgendwie sinnvolle Möglichkeiten, dass du verbessern die Sicherheit.

26:54 [SPEAKER_03]: Ja, und ab noch mal, es geht nicht darum, dass ich sage, hey, wenn möchten gerne so so viel Kanano umsatz machen. [SPEAKER_03]: Aber hey, hey, [SPEAKER_03]: Wenn es nicht klappt, dann ist auch nicht so schlimm. [SPEAKER_03]: Das ist nicht meine Position, meine Position ist. [SPEAKER_03]: Sollte das auch einen Grund nicht klappen, werden wir uns nach vollenen Kriterien angucken, warum es nicht geklappt hat.

27:14 [SPEAKER_03]: Und es gibt durchaus auch den Anteil, wenn man sagt, nehmen wir mal noch mal das Beispiel von den Trilingsorganisationen für die ich gearbeitet habe, wenn ich jetzt in meinen Umsatz sie nicht erreicht hätte. [SPEAKER_03]: Und ich hätte aber auch die Wärse Jobs einfach abgelehnt, weil ich sagt, nee, pass mir gerade nicht rein und so weiter, dann wäre das Gespräch auch durchaus sehr kritisch gewesen.

27:31 [SPEAKER_03]: Es gibt aber auch Aspekte und vor den Füchten sich Leute ganz oft, wo sie es nicht in der Hand haben. [SPEAKER_03]: Und wenn sie da das Gefühl haben, dass es ein Fähren umgang miteinander gibt, dass es ein Vertrauensvolles Welt ist gibt, dann entsteht aus einem Ambitionenziel nicht etwas, was negativ Druck macht und mich in die Angst.

27:47 [SPEAKER_00]: Aber glaubst du, dass es grundsätzlich möglich ist, das wirklich ohne Fly zu kreieren, diese Sicherheitsgefühl oder braucht einfach eine Kultur, die schon zwei Jahre läuft. [SPEAKER_00]: Und wenn ihr dann Ziel einführern, dann funktioniert oder kann nicht bei so einer Ziel einführen, gemeinsam, dass dann auch so wirklich schaffen, dass diese Sicherheit plötzlich vorhanden ist, wenn die vorher noch nicht vorhanden.

28:08 [SPEAKER_03]: Jetzt sehen wir wieder, dass es diese Themen oft ein bisschen abstrakbleiben, wenn man nicht einen konkreten Fall bei Spiel ist, es kommt jetzt darauf an, wenn du zum Beispiel ein ganz neu zusammengesetztes Team hast. [SPEAKER_03]: Dann haben wir erst mal ein Vertrauensvorschuss, den wir eigentlich voll haben, ist ein Vertrauen, dass er ein wichtiger Komponente zum Psychologischer Sicherheit ist.

28:23 [SPEAKER_03]: ist ein Ergebnis. [SPEAKER_03]: Und nicht etwas, was von Zollern rein, was wir uns versprechen können. [SPEAKER_03]: Wir können es sinnvolles geben, wir probieren das aus, ist ein Erfahrungslernen und dann merken wir okay das funktioniert. [SPEAKER_03]: So, das heißt bei einem ganz neuen Team kann man glaube ich Dinge tun, die das vertrauen fördern, wie man sich gut kennen lernt, wie man spielregeln miteinander vereinbart, all das, was man am Anfang investieren kann, was überrascht und wenig gemacht wird, muss man auch wieder sagen.

28:46 [SPEAKER_03]: Wie viele Teams haben eine Vereinbarung zusammenarbeiten, dann da gemacht. [SPEAKER_03]: Das sind die Spirigeln für unsere Koperation. [SPEAKER_03]: Wenn weiß ich, dass ich für dich ein guter Kollege bin. [SPEAKER_03]: Wir machen nicht, wir fangen einfach mal an, weil wir uns um die Sache kümmern.

28:58 [SPEAKER_03]: Damit kann ich natürlich schon was tun, aber jetzt gehen wir mal weiter. [SPEAKER_03]: Dann kommen diese Zielformulierung, wenn jemand bei mir neuen Steam kommt und trifft dann direkt auf diese Ziele. [SPEAKER_03]: Dann ist es zum Beispiel einigen, wo ich der Person helfen kann, damit umzugehen ist, dass ich einen Sprichführer in dem Kontext zu diesen Zielen gebe.

29:13 [SPEAKER_03]: Also auch schon mal echt wäre, warum machen wir das? [SPEAKER_03]: Das ist nicht willkürlich ist. [SPEAKER_03]: Und dann erkläre wir, wie gehen wir damit um. [SPEAKER_03]: Und dann tragen wir an Vorte oder auch aufs Sorgen eingere, die da sein könnten. [SPEAKER_03]: So, manchmal sind die ja gar nicht da, da muss ich auch gar nicht da, sondern es viel Arbeit reinstecken, aber bei anderen Leuten gibt es das.

29:27 [SPEAKER_03]: Und dann arbeite ich damit und gibt Kontext dazu und rams. [SPEAKER_03]: Und noch mal, ich habe für mein Team zum Beispiel übrigens gesetzt. [SPEAKER_03]: Ich habe, ich sag bei Schodi in der Kultur, habe ich eigentlich nur zwei Werte dischiniert oder in die Idee von zwei Werten, ich habe da sich damit angefangen habe.

29:41 [SPEAKER_03]: Ich hab gesagt, ich möchte diese psychologische Sicherheit, bei mir heißt es irgendwie sowas wie Zusammenhalt und Wertschätzung, also ich möchte, dass wir ganz eng miteinander sind und das auch zum Beispiel hier nicht für falsche Distanz sorgt, so dass Leute sich auch trauen, ihre Gedanken jederzeit einzubringen und auf der anderen Seite sagt ich nicht Accountability sondern Ambition, weil das im Unglang miteinander super gut funktioniert, diese beiden Werte streiten kontinuierlich miteinander.

30:03 [SPEAKER_03]: Also beispielsweise eine Kollegin hat mit viel Aufwand ein Konzept erarbeitet. [SPEAKER_03]: Und dann habe ich die Organisation erlebt, entweder, es wird geklatscht. [SPEAKER_03]: Auch wenn man es gar nicht gut findet, weil sie so viel Aufwand betrieben hat. [SPEAKER_03]: Oder es wird hart an Rumpfritisiert und sie geht hinterher gebrügelt drauf.

30:19 [SPEAKER_03]: Haben wir wieder die beiden Dimensionen. [SPEAKER_03]: Richtiges Hochleistungskultur wäre, dass man sagt, er ist super, der Einsatz und so weiter, dass man auch Wertschätzt, was sie gemacht hat. [SPEAKER_03]: Und gleichzeitig auch sehr deutlich sagt, was man nicht gibt. [SPEAKER_03]: Und manchmal kann ich auch nicht irgendwas drum rumpacken.

30:32 [SPEAKER_03]: Jetzt einfach insgesamt nicht gut, es habe ich halt die Klarheit in der ich trittisiere, bin aber mit der Person ansonsten so verbunden, dass es funktioniert und dass sie motiviert wird von meiner Kritik und nicht das Gefühl hat, sie wurde geprükt. [SPEAKER_02]: Mich ändert das gerade irgendwie an dieses Versuch.

30:45 [SPEAKER_02]: Schitzzentwitsch, wundervoll, dass du da super viel aber reingestellt hast. [SPEAKER_02]: Der letzte auf der Ese ich kackel, aber das Layout teul mit diesen ganzen Bildern. [SPEAKER_03]: Also, ja, du hast recht, habe ich auch gerade gedacht, vielleicht bei dem Beispiel, wenn das Konzept insgesamt schlecht ist, bin ich eher dafür, dass unsere Beziehung so gut ist, dass sich die das klar sagen kann und dass ich nicht davon zurückschreckt weil mein Wert ist, das muss besser werden.

31:09 [SPEAKER_03]: Aber ich investiere in unserer Zusammenarbeit, so nun unsere Beziehung, dass du weist, dass ich gerade die Sache kritisiere. [SPEAKER_03]: Und dass ich dich nicht runter mache. [SPEAKER_03]: Ich glaube, so ist es besser erklärt. [SPEAKER_03]: Es gibt tatsächlich Modelle für momentan super, super, beliebt es das ganze Thema Radical Candle.

31:23 [SPEAKER_03]: Ich weiß nicht, ob ich das schon begegnet ist. [SPEAKER_03]: Aber alle erzählen mir dann, wir müssen jetzt mal Radical Candle machen. [SPEAKER_03]: Das heißt, wir müssen uns klar und deutlich die Meinung sagen. [SPEAKER_03]: Sache immer super, aber das Modelle hat eine weitere Aksse und die heißt, Care-Cursten-Lieb.

31:35 [SPEAKER_03]: Ich kann Leute hart kritisieren, ohne dass sie verletzt sind, beleidigt sind, Defin sie werden. [SPEAKER_03]: Und so weiter, wenn die Wissen, da sie es gut mit ihnen mal. [SPEAKER_02]: Eine Sache, die mir zumindest in den letzten Jahren geholfen hat, immer wenn ich kritisiert werde, dass ich das nicht persönlich nehme, sondern immer wenn wir denke, es geht um die Sache.

31:52 [SPEAKER_02]: Und weil die Mendeffekt geht es halt wirklich um die Sache. [SPEAKER_02]: Also, wir sind hier zusammen und arbeiten zusammen an einer thematik. [SPEAKER_02]: Und niemand hat was davon, wenn ich jetzt den Wolfgang küsse, nicht angreife, sondern es geht um die Sache, es geht um dieses Projekt.

32:04 [SPEAKER_02]: Das hat mir zumindest sehr geholfen, wenn ich dich nochmal Kritik bekomme, [SPEAKER_02]: die selten Menschen wollen, dauerhaft negativen Kritik, das man da auf jeden Fall nicht. [SPEAKER_02]: Es ist immer, ja, mies wird, bevor wir zu dem Thema sabotage musste von Führungskräften kommen.

32:23 [SPEAKER_02]: Denn das ursprüngliche Thema war ja Hochleistungskulturentimes zu entwickeln und wie viele Führungskräfte diese unbewusst sabotieren. [SPEAKER_02]: Hab ich noch eine Frage und zwar, und treffe ich seltenst Leute, TechLeeds, Engineering, Manager und so weiter, die sagen, oh ja nicht, psychologische Sicherheit gibt es in meinem Team nicht, das ist alles super sicher.

32:42 [SPEAKER_02]: Gibt es Deiner Meinung nach zwei, drei Kontrollfragen? [SPEAKER_02]: die entweder ich mir als Team mitliegt oder als Team Manager stellen kann. [SPEAKER_02]: Ich sag mal so einen Entscheidungsbaum oder so, wo ich sagen könnte, okay. [SPEAKER_02]: Psychologische Sicherheit ist gar nicht vorhanden, ein bisschen vorhanden und könnte verbessert werden oder topnotisch.

33:01 [SPEAKER_02]: So dass man sagt, okay. [SPEAKER_02]: Gehen wir die letzten zwei, drei Situationen im Team mit den Gehier oder so durch, dass man selbst so ist, dass man selbst das mitmachen kann, ob man überhaupt weiß, ob ich hier jetzt weiterhören soll oder ob ich direkt zurück an drei Spring gehen soll.

33:16 [SPEAKER_03]: Das sind zum Mal mal liegen. [SPEAKER_03]: Also erst mal würde ich sagen, die erste Frage ist, wie offen sagen deine Team Mitglieder, wenn etwas nicht klappt hat. [SPEAKER_03]: Also wenn ein Fehler passiert ist, ganz einfach. [SPEAKER_03]: Wie offen stehen Sie dazu ein, wie selten Sie die Verantwortung dafür, wie pro aktiv kommunizieren Sie das?

33:34 [SPEAKER_03]: Sehr erste. [SPEAKER_03]: Das zweite ist auch für die Selbst, also immer du kannst es auf dich oder auf deine Team mit Lidia-Beziniener, der Motto-Führungskraft bis oder Mitglied eines Teams, machen wir mal die zweite Frage aus der ich Perspektive. [SPEAKER_03]: Ich bin unzufrieden mit der Leistung einer Kollegin eines Kollegen, wie viel Bauchschmerzen habe ich das anzusprechen, das offen anzusprechen.

33:53 [SPEAKER_03]: Ich habe das Gefühl, dass mein Team gerade Entscheidungen trifft, die ich nicht frichtig finde, wie klar und deutlich traue ich mich dagegen zu halten. [SPEAKER_03]: Wie oft er tarpe ich mich in Mietingsituation vielleicht mit einer größeren Runde dabei, dass ich Dinge in Zustimmung, den ich innerlich eigentlich nicht zustimme.

34:10 [SPEAKER_03]: wo ich nur nicht einfach stand bin. [SPEAKER_03]: In Klammern sozusagen wir hören ganz viel von Disagree in Commit, aber was ich ganz viel pas höre, wenn nämlich dazu nicht das wirklich aus großer Sicherheit und Überzeugung entsteht, dann passiert nämlich Disagree komitzen, du natteng. [SPEAKER_03]: So, dann wird's ausgesessen.

34:27 [SPEAKER_03]: Kennt dir vielleicht auch schon? [SPEAKER_03]: Also, das werden solche Fragen. [SPEAKER_03]: Wenn ich zu einem Feedback gesprecht gehe, wie viel Bauchschmerzen habe ich da vor. [SPEAKER_03]: Weil wenn wir jetzt noch psychologische Sicherheit haben, unten hohe Accountability, dann gehe ich zum Beispiel in meinen Feedback-gesprich, mit meiner Führungskraft oder mit Kollegen aus dem Team, mit dem ich zusammenarbeitet und krieg ja eigentlich wieder Futter für meine Weiterentwicklung und besser zu werden.

34:50 [SPEAKER_03]: Und was Gutes zu tun? [SPEAKER_03]: Wie viel Angst habe ich dafür? [SPEAKER_03]: Ein bisschen ist, also ich würde immer sagen, ich habe auch immer ein bisschen, wir sind kribblich kalt, habe ich dabei, weil ich natürlich auch nicht gerne höhere, wenn irgendwas noch nicht gut genug ist. [SPEAKER_03]: Aber es ist einmal mal eine aufgeregte angespanntheit oder habe ich schon wirklich Bauchschmerzen.

35:06 [SPEAKER_03]: Was macht schon Unterschied? [SPEAKER_02]: Aber ab wann ist das Disagree- and Commit-and-Do-Nassing denn wirklich fehlendübsichologische Sicherheit oder einfach nur Sümkelverantwortungserusion, weil das hat die Miriam immer gemacht, die macht das jetzt bestimmt auch noch mal. [SPEAKER_02]: Das kann ja auch sein, das ist jetzt gerade nicht meine Baustelle, es gibt nur andere Leute im Team.

35:27 [SPEAKER_03]: Nee, es ist viel nach Hochleistung und es kann seine Gründer auf der Axe, der Psychologischen sichert haben, es kann seine Gründer auf der Accountabilität. [SPEAKER_03]: Dein Netz ist bei Spielbeier genau, dass jemand sich nicht verantwortlich fühlt. [SPEAKER_03]: Und das ist wieder dieses andersrum, wenn ich jetzt eine Situation vorfindet, wo Dinge nicht funktionieren, dann lasst doch mal rein, so, was haben wir denn für eine Situation und sind für da oder da, fehlt der Person, die Sicherheit, um zu sagen, hey, pass bin ich, über das der Fehler in der Geschichte, oder haben wir gerade jemand, die sich vor allem damit beschäftigt, Dinge von sich schnellen zu halten, andere zu blämen, ja, das andere zu beschuldigen und so weiter, dann werden wir auf der Accountabilität action.

36:04 [SPEAKER_02]: Jetzt schnelle ich das Thema an, wo ich gerade besprochen habe. [SPEAKER_02]: Es ist der Votage, muss doch von Führungskräften. [SPEAKER_02]: Was siehst du denn so in deiner Arbeit, was Führungskräfte berichten? [SPEAKER_02]: Kann man einen Drichten sagen, dann arbeite weiß ich nicht. [SPEAKER_02]: Darstellen muss ich sagen, so, seit zwei Wochen mache ich jetzt das.

36:22 [SPEAKER_02]: Und das läuft hier richtig und hochleistung Kultur. [SPEAKER_03]: Und du denkst sie so, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, [SPEAKER_03]: Ich glaube, die sind auf der Beziehungs-Ebene gut kriegen die Accountabilität aber nicht hin.

36:58 [SPEAKER_03]: Und wenn man eigentlich damals zwei Führungstiehe daraus leitet, dann ist ja sozusagen die Caring-Führungseite, also vielleicht befürsorglicher sich kümmern, und es gibt die Daring, die herausfordernde Seite. [SPEAKER_03]: Und ich mag die Begriffe, weil die ging gut und geht's ein gut von der...

37:11 [SPEAKER_03]: Ich sag bei den Juden über die Lippen, Karing & Daring die Dische. [SPEAKER_03]: Und jetzt fangen wir an, die einen erschaffen, zwar wirklich gut klar zu setzen, auch klar, Verpflichtung, Verbindlichkeit herzustellen und so weiter. [SPEAKER_03]: Docken aber auf der Beziehungsebene nicht an, es entsteht kein Vertrauen.

37:27 [SPEAKER_03]: Die Menschen sind grundsätzlich verunsichert und die kriegen schon mal vieles nicht zu hören, was sie eigentlich hören müssten, damit sie in Job. [SPEAKER_03]: Also, die müssten wirklich intensivieren zu verstehen, wie Bauch eigentlich gute Vertrauensvolle Beziehung. [SPEAKER_03]: Und wie fühl ich Menschen, das ist der eine Teil.

37:41 [SPEAKER_03]: Und es gibt den Ananteil und wenn nur mich frags, wo ich mich als Führungskraft selber händiere, würde ich sagen, ich kann das mit dem Beziehung gut, dass er so richtig mein Thema hoffentlich, ich muss aber auf dieses Verbindlichkeits Thema achten. [SPEAKER_03]: dass Daring auch dieses Puschige dieses Unbequem sein.

37:57 [SPEAKER_03]: So, ich behaupte schon gerne, haben wir nie. [SPEAKER_03]: Und für mich ist eine Herausforderung ab und zu, mich selber zu fragen, so bin ich gerade unbequem. [SPEAKER_03]: Ich sage, ich wirklich deutlich genug, was gerade nicht stimmt. [SPEAKER_03]: So, das, wenn schon mal zwei Muster, dann kommt dieses Abotage, ist auch, dass ich jetzt was verändern will.

38:12 [SPEAKER_03]: Aber an Start, das eine Beizubehalten, das andere dazu zu nehmen. [SPEAKER_03]: Also, zum Caring, das Daring in zuzufügen, lasse ich es eine plötzlich weg und machen nur noch das andere. [SPEAKER_03]: Und damit schieße ich mir mein Team ab. [SPEAKER_03]: Ganz häufig gesehen. [SPEAKER_03]: So, jetzt ist Schluss.

38:27 [SPEAKER_03]: Ich war jetzt so lang so verständnisvoll. [SPEAKER_03]: Und ich habe irgendwie bin ich viel zu sehr der Body von meinem Team. [SPEAKER_03]: Jetzt muss hier mal Klarheit rein. [SPEAKER_03]: So. [SPEAKER_03]: Und zwölf Monate später, und sprich gar nicht mehr mit der Führungskraft. [SPEAKER_03]: Es sind irgendwie lauter Verdäckte Konflikte.

38:42 [SPEAKER_03]: Die Führungskraft hat einen völlig anderes Bild von dem, was in dem Team passiert, als eigentlich die Mitarbeiter. [SPEAKER_03]: Ich mach's mal bewusst extrem. [SPEAKER_03]: Aber an der komplette Seite gewechselt. [SPEAKER_03]: Und eigentlich ist wirklich die gute Führung, [SPEAKER_03]: dass sich bald es gut kann.

38:54 [SPEAKER_03]: Und wenn ihr euch vorstellen findet, hatet ihr mal eine Führungskraft, die euch wirklich gepuscht hat, wo ihr so das Gefühl hatte, so wow, da war ich wahnsinnig motiviert. [SPEAKER_03]: Meistens sind das Leute, die mit euch auf der Beziehungs eben eine wirklich eng andorken. [SPEAKER_03]: Und dann aber bei siehend auf dieser guten gemeinsam Grundlage raus echt fordern kann, echt proschen, echt unnügt wehnen [SPEAKER_03]: Das wäre allen, wo es da, also ich kippe, ich furcht schon mal ein Team in die Angst, oder ich schaffte komfort zu, dass die Beile, die man häufig sieht, es gibt 100.000 andere Sachen, es gibt Sachen, ich arbeite als Führungskraft zu viel.

39:28 [SPEAKER_03]: Menschen, die in Führung kommen, sind meistens Menschen, die ein hohes Verantwortungsbewusstsein haben. [SPEAKER_03]: So, und jetzt übernämmig als Mitarbeiter vielleicht, weil ich, ich felle ja Papi jetzt, gerade lange meinem Team echt super gute Leistung gebracht und jetzt werde ich ausgewählt, das Team zu führen.

39:43 [SPEAKER_03]: Und dann mache ich das mit den selben Erfolgstrategien, die mich vorher zu einem richtig guten Mitarbeiter gemacht haben. [SPEAKER_03]: Das ist, ich ziehe die Verantwortung. [SPEAKER_03]: Wenn jetzt habe ich ein Team und ich ziehe die anderen weiter an mich und dann lassen die immer weiter los.

39:53 [SPEAKER_03]: Geht's halt in hoge Bitiesen schön, seit so wie du zu Pax lassen zwei andere los. [SPEAKER_03]: an die Slebling Spruch. [SPEAKER_03]: Dann merke ich das, dass Leute loslassen, was mache ich dann, ich nehme noch mehr Verantwortung. [SPEAKER_03]: Und das mal reingesugend auf eine Situation, eine Person hat ein Problem.

40:09 [SPEAKER_03]: Und die schönes Kraft beschießt diese Person mit Lösungsvorschlägen. [SPEAKER_03]: Und die Person kauft keinen so richtig. [SPEAKER_03]: Für das Kraft ist hinter geschwitzt müde und fertig. [SPEAKER_03]: Und die Person hat eigentlich immer noch nicht selber gearbeitet, weil sie in die Passivität erzogen.

40:22 [SPEAKER_03]: ist auch so ein typisches Beispiel, wie ich als Führungskraft gute Leistungen, also wirklich ich bleib mal mal den Glück auf Hochleistung, hohe Leistungen und meinem Team sabotieren kann. [SPEAKER_00]: Im besten Wissen und gewissen, das gleiche gibt es ja auch im Team, dass irgendwie eine Person extrem heraussticht und Vollgas gibt und dass er dann auch durchaus ein Problem sein kann, wenn die dann eben alles an sich zieht und alles übernimmt und immer die Verantwortung dann bei einem im Team bleibt.

40:47 [SPEAKER_00]: Wie gehst du davon von Widership, seid er damit um? [SPEAKER_00]: Also, gar nicht, wenn du das selber das Problem bist, sondern eben ein so hochleistungssportler, dann jetzt mal im Team hast? [SPEAKER_03]: Na ja, auch auch der beste Spieler in diesem Team muss immer wieder seine eigene Leistung daran messen, das kann das Team eigentlich leisten.

41:04 [SPEAKER_03]: Also, ich kann ja, ich bleib mal bei einem Sport, beispielsweise, ich kann ja der Torschützten kürnlich der Liga sein und trotzdem absteigen mit meiner Mannschaft. [SPEAKER_03]: Und das heißt, ich glaube, dass das erste, was ich machen würde, wäre, ich würde der Person versuchen, zu helfen, zu sehen, wie die Wirkung neben der eigenen Leistung ist.

41:21 [SPEAKER_03]: Also das Andere zum Beispiel vielleicht demotiviert vor uns, sich hat werden über die Sovereinität und die Power. [SPEAKER_03]: Und dann werde ich überlegen, wie kannst du als Hochleistungspersonen meinem Team, wie kannst du deine Leistung hochhalten und gleichzeitig positiv auf Steam abfärben?

41:33 [SPEAKER_03]: Das schließt sich nicht aus. [SPEAKER_03]: Das heißt, wahrscheinlich würdest du, wenn du das jetzt bist, das ist immer im Team sozusagen zusatzst, ziehe bekommen, dass ich sage und die Leute in deinem Umfeld ziehen mit oder sind motiviert oder fühlen sich von deinem Coaching Sparring unterstützt.

41:50 [SPEAKER_02]: Du hast gerade ein wundervolles Beispiel gehabt und zwar, dass der Engineering Manager oder die Engineering Managerin oder die Teamleiterin alles übernimmt und versucht, okay, Leistung, Leistung, Leistung, sonst läuft ja je nix. [SPEAKER_02]: Das geht vielleicht ein kurzen Augenblick gut, vielleicht ein Monat oder zwei, aber irgendwann halt nicht, Börrenaut zu viel Arbeit Stunden und so weiter und so fort.

42:11 [SPEAKER_02]: Und das ist ja ein ganz klassisches Beispiel von Leuten, die entweder neu in eine Rolle sind oder sagen, okay, ich möchte mich jetzt beweisen. [SPEAKER_02]: Mehr Zeit, lech mir auch gut. [SPEAKER_02]: Wie würdest du denn vorgehen, um genau diesen Stereotypen zu drehen? [SPEAKER_02]: Weil ich mein Dagheze jetzt gerade um die Accountability für deine Team mitliegt haben?

42:30 [SPEAKER_02]: Und jetzt hat man natürlich vielleicht auch verschiedene Erfahrungslevel im Team? [SPEAKER_02]: Leute, mit weniger Erfahrung, Leute mit mehr Erfahrung, Leute, diesen organisierter, Leute sind weniger organisiert. [SPEAKER_02]: Und das kann ja mit ganz einfachen Dingen beginnen. [SPEAKER_02]: Wie jemand schlägt vor, ja lasst uns doch mal ein Mieting zu dem Thema machen um ein bisschen Wissen zum Thema künstlichen T-Glehm zu teilen, dann sagt man, ja, ich schelle doch mal Einladung und lad das Team noch mal ein, damit du als Engineering-Manager das sich machen muss, aber dann passiert nichts.

43:02 [SPEAKER_02]: Also man verteilt ja die Au-Kor-Accountability, aber sie wird wie nennt man das nicht wahrgenommen. [SPEAKER_02]: Also ich meine, wie würdest du jetzt am so was rangen gehen? [SPEAKER_02]: Weil das ist nämlich genau der Punkt, dass der Botage muss da, wie dreht man das? [SPEAKER_03]: Ja, wir können wunderbar wir können genau bei dem Beispiel bleiben.

43:17 [SPEAKER_03]: Nehmen wir es mal die Teamleiter. [SPEAKER_03]: Die hat ja jetzt gerade gesagt, hey, du willst ein Meeting zum Thema KI machen. [SPEAKER_03]: Dann erstell doch mal ein Termin und lad doch schon mal alle ein und so weiter, wie gesagt, du habest schon wieder zu viel. [SPEAKER_03]: Mein Ansatz wäre, wenn ich sage, du möchtest das haben, was machst du jetzt?

43:33 [SPEAKER_03]: Wie kommst du dahin? [SPEAKER_03]: So, dann sagt die Person auf der Ansatz, ja, boom. [SPEAKER_03]: Ja, vielleicht so, man war mieting machen. [SPEAKER_03]: Nein, das ist eine gute Idee, wie im Baustenlufe ist mieting. [SPEAKER_03]: Also, wenn du das machen möchtest, was ist dein Ansatz, wie kommst du dahin?

43:45 [SPEAKER_03]: Das funktioniert bei jemandem, der bisher passivität gewöhnt, wann natürlich nicht auf eine Heb. [SPEAKER_03]: Und man darf auch irgendwann aufhören mit den Fragen. [SPEAKER_03]: Aber das sind die kleinen Zeit in Wests, die wir tätigen müssen, damit die Person in die Verantwortung kommen.

43:57 [SPEAKER_03]: Okay, von mir brauchst du das Gefühlst, dass God, dass du sowas machen kannst. [SPEAKER_03]: Aber dein, du bekommst jetzt hier mit einen Mandat. [SPEAKER_03]: Und wenn die Person es nicht macht, erleder, hab ich auch einen Interesse, dass es gemacht wird, dann will ich natürlich immer mal sagen, hey, warum passiert nichts?

44:11 [SPEAKER_03]: Und was hält dich davon ab, das zu tun? [SPEAKER_03]: Oder? [SPEAKER_03]: Sie hat sich das gewünscht, ich möchte selber machen, komm nicht in die Puschen, dann hat sie ja selber Probleme mit es nicht. [SPEAKER_02]: Aber geht genau das Problem, das, was du sagst, die Person hat, was vor dem nicht dann zu lastendes Teams.

44:24 [SPEAKER_02]: Denn ich meine, mit diesem, ich sehen es mal sehr simplifizierten Fragen, so, was machst du denn das nächstes und so weiter? [SPEAKER_02]: Da kann man sich natürlich auch ein bisschen dumm vorkommen, weil das sind ja alles hoch intelligentem Menschen. [SPEAKER_02]: Ja, das hast ja ein Team mit hoher Wahrscheinlichkeit, mit Fachexperten und...

44:38 [SPEAKER_02]: Die verdient natürlich auch in Schweine Geld. [SPEAKER_02]: Und so weiter und so wurde sie sehr kreative Arbeit. [SPEAKER_02]: Und da muss man natürlich auch ein gewissen Respekt dranbringen. [SPEAKER_02]: Wir gehen jetzt vor ein Meeting anzulegen. [SPEAKER_03]: Ja, was mir wichtig ist.

44:49 [SPEAKER_03]: Und das weiß mal ein Team, glaube ich. [SPEAKER_03]: Auch wenn ich mir diesen Fragen komme, dann heißt das Achtung. [SPEAKER_03]: Philipp hat gerade gemerkt, dass du eben eine Verantwortung zu schiefst, die ich haben. [SPEAKER_03]: Wir haben das ja decodiert. [SPEAKER_03]: Wir sprechen darüber.

45:00 [SPEAKER_03]: Ich habe auch von vorne rein klargemacht, was ich von Leuten in meinem Team erwarte. [SPEAKER_03]: Und wie ich gerne zusammenarbeiten möchte. [SPEAKER_03]: meine Kolleginnen, die unser Teamlight, was die Lernprogramme produziert, mit der dich auf dem Weg zum Training, so einen WhatsApp-Austausch, wo sie mir Fragen schickte.

45:17 [SPEAKER_03]: Und dann kann man am Ende die Frage, also stellen wir jetzt das Lernprogramm live oder nicht. [SPEAKER_03]: Und das war so eine typische Situation. [SPEAKER_03]: Ich werde als Führungskraft gefragt, ich gehe jetzt erst mal schnell in ein paar Aussagen machen und plötzlich rutscht die Verantwortung für alles auf mich.

45:29 [SPEAKER_03]: Und dann hab ich nur zurückgeschrieben, so nach dem Motor, ja, was würzen du jetzt entscheiden. [SPEAKER_03]: Und dann kam nur von dir, okay, ich hab schon verstanden, alles da so zu Augen zwingt können. [SPEAKER_03]: Das muss ja nicht sein, weil ich meine Polativ mache. [SPEAKER_03]: Ich kann ja durchaus vorher sagen, meine Interesse ist, dass ihr in die Verantwortung für eure Tienen geht.

45:46 [SPEAKER_03]: Und dann aber, das ist das, was ich meine, wo es aber Tienen wir uns, in dem wir das nicht durchzieht, in dem wir nicht aushalten, weil immer so einen kleinen Einladung haben reinzuschrigen, dass wir die dann auch immer möglichst alle annehmen. [SPEAKER_03]: Ist ja auch schön, meinst du jetzt auch schneller?

45:58 [SPEAKER_03]: Ich mach so ein, zwei, drei, sagt, das vom Tisch, das hab ich entschieden und zu weiter. [SPEAKER_03]: Aber dadurch gewöhnt sich alle dran, dass man eigentlich nur mit einer Frage zu mir kommt und erantwortet. [SPEAKER_03]: Und natürlich, wenn die Person das dann nicht durchzieht und wenn den Person Themen vernachlässigt, dann sprechen wir ja gar nicht mehr von dem wirklich jemanden Verantwortung, sondern dann ist am Ende meine Verantwortung als Jusskraft auch sehr deutlich zu sagen, was ich nicht gut finde.

46:19 [SPEAKER_03]: Es vielleicht in der Eskalationstufe, Feedback, Gespräch, Hey. [SPEAKER_03]: Und dann nach Dänkst-Udobernach, dann gehen wir ins Kritik, Gespräch. [SPEAKER_03]: Und ein ist auch nicht mehr so überlegen, ob du was dran ändern kannst, und da gibt's eine klare, auch eine klare Aussage von mir, was ich brauche an Veränderung.

46:31 [SPEAKER_03]: Das gibt's alles immer noch, wenn jemand jetzt unwillig ist oder wirklich gar nicht zu Recht kommt oder auch diese Angebote nicht annimmt. [SPEAKER_03]: Ich glaube, aber das ganz vieles bis wir da erst mal sind, auch eine Form von gelebter Passivität ist, weil es so am besten funktioniert.

46:47 [SPEAKER_03]: Anders Ding, zwei Leute im Team haben ein Konflikt. [SPEAKER_03]: Können sich nicht entscheiden, machen wir A oder B, der eine willade andere WB. [SPEAKER_03]: Jetzt kommen Sie zur Führungskraft und sagen, ey, wir wissen nicht, was wir machen soll, er sagt da, ich sagt B. Meine Erfahrung an die Schusskraft ist immer dann zu sagen, wenn ich das jetzt entscheide, delegiert, ihr das an mich.

47:04 [SPEAKER_03]: Und damit brauche ich von euch, dass man da das in meinen Scheidung kauft. [SPEAKER_03]: Also, ich mach euch da ein Preis schild dran. [SPEAKER_03]: Und ich sag's euch, in 60, 70, ich keine Ahnung, ich hab's nie gemessen. [SPEAKER_03]: Aber in vielen Fällen kommt dann, [SPEAKER_03]: Ah, wir reden nochmal, und dann geht es am Ende doch nach einigungen, weil vor Gericht ziehen wollte ich jetzt doch nicht, und die den Einfluss abgeben.

47:23 [SPEAKER_03]: Und ich glaube, an so vielen kleinen alltäglichen Stellen können wir in Leuten auf zeigen, so achtungen du verlässst gerade den Teil bodoo in Verantwortung bist. [SPEAKER_03]: Würde ich dich gerade aber nicht empfehlen. [SPEAKER_03]: Und irgendwann, wenn du das wirklich durchziesst, und das ist eine Disziplingsfrage, das sind mit Kursituationen im Alltag, kannst du dein Team sehr, sehr mündig halten und sehr unbequem.

47:39 [SPEAKER_03]: Aber anstrengend, vielleicht. [SPEAKER_03]: Vor allem, wenn ich nicht gewöhnt bin. [SPEAKER_02]: Genau, also auf der einen Seite sagst du ja gerade, du bietest eigentlich mit deinem Führungstier jedem eine Chance ist, über Zeit selbst zu verstehen und selbst zu lernen oder mit diesen Rückfragen in die Zahl.

47:56 [SPEAKER_03]: Ja, also ich mache von Anfang an das Angebot, dass ich möchte, dass du so viel wie möglich Verantwortung selber trägst übernimmst und dass ich gerne dabei unterstütze. [SPEAKER_03]: Das ist sozusagen der Deal, den ich dir am Anfang genalte. [SPEAKER_03]: Ganz ehrlich, ich bin, ja, gründer Geschäftsführer von dem kleinen Unternehmen.

48:13 [SPEAKER_03]: Wir haben großen Wettbewerb, wir müssen sehr schnell sein. [SPEAKER_03]: Ich kann mir das jetzt auch nicht Monat und Jahre lang angucken. [SPEAKER_03]: Und dann gibt es auch was, wo ich merke, ob hier das funktioniert, nicht die Person schafft, das nicht da reinzukommen. [SPEAKER_03]: Aber dann muss ich zumindest mit mir im Reinsen habe ich die Angebote wirklich alle gemacht.

48:27 [SPEAKER_03]: Oder habe ich, was dazu beigetragen, dass die Person keine Chance hatte, bei mir zu verformen. [SPEAKER_03]: Wenn ich aber in Spielen gucken kann und sagen kann, ey, ich habe die Angebote gemacht, ich habe unterstützt, ich habe den Rahmen gesetzt, ich habe eine Kultur geschaffen, in der man Verantwortung nehmen kann und sie auch Erträgt, es gibt ja auch, dann kann ich auch relativ gut eine Entscheidung treffen, mich z.B.

48:45 [SPEAKER_03]: von jemanden zu trennen, wenn es dann nicht klappt. [SPEAKER_02]: Dieses Feld zu drehen, dass das sehr anstrengt ist. [SPEAKER_02]: Denn du musst ja eigentlich, also du als Führungskraft, musst ja eigentlich, ich sag mal alles, was du subdeligierst oder zurück, ping-pongst, auch irgendwie, ja begleiten.

49:06 [SPEAKER_02]: Das bedeutet, den nächsten Wochen waren vielleicht mal anstrechen, weil du musst ja auch in irgendeiner Art Weise beobachten. [SPEAKER_02]: Und wenn du jetzt sagst, da sind diese Mikrotransaktionen, Mikrotransaktionen, das ist keine in der riesen Liste werden, bei einem zehn Mann Team. [SPEAKER_03]: Es gibt ein schön setztes Zwischenreiz und Reaktion, Steckthaltung, habe ich letztens gehört.

49:23 [SPEAKER_03]: Also am Ende ist es gar nicht so schwierig, wenn ich das Muster einmal verstanden habe. [SPEAKER_03]: Achtung, weden möchte ich gerade eigentlich in der Verantwortung haben. [SPEAKER_03]: So, das heißt, es gibt immer wieder die Situation, die Treffer, aber immer wieder aber mir auf die Selberhaltung bist du selber im Charge.

49:35 [SPEAKER_03]: Oder gehst du gerade aus der Verantwortung? [SPEAKER_03]: So, das ist jetzt nicht, wenn es das für einen Hardcore Job ist, glaube ich, dann hat, wenn du zum Beispiel ein Team erben würdest in einer Organisationen, was vorher eine Fuchskraft hatte, die alles im Micromenagement durch entschieden hat, durchregiert hat, sagen wir es wirklich mal.

49:55 [SPEAKER_03]: Dann ist der Kulturwandel, da hin ist natürlich Arbeit. [SPEAKER_03]: Aber grundsätzlich treffen wir ja auf Leute, die erst mal klugs sind, die grundsätzlich auch in Interesse haben, guten Job zu machen und so weiter. [SPEAKER_03]: Ganz selten, irgendwie im überhaupt erst negativ überrascht wurden.

50:10 [SPEAKER_03]: Und dann geht es nur darum, dass wir so überangepassteilten rausnehmen. [SPEAKER_03]: Das ist die Sicherheit, die sich auch verantwortlich halten und das ich nicht ausversehen über meine Präsenz, sich aus der Verantwortung drücke. [SPEAKER_03]: Das ist das Bild. [SPEAKER_03]: Das findet oft ganz alltäglich gar nicht so sehr statt, aber es gibt zu wunderbar sein, bei uns die Home-Office-Regelung bei Chudi.

50:29 [SPEAKER_03]: Da habe ich mir auch ordentlich den Kopf zu brauchen, wie machen wir das denn jetzt? [SPEAKER_03]: Und wer ist dann hinter alles sauer auf mich? [SPEAKER_03]: Und am Ende habe ich nur einen Punkt reingegeben, wo ich gesagt habe, ich finde nicht gut, wenn wir komplett remote gehen. [SPEAKER_03]: Und danach habe ich gesagt.

50:41 [SPEAKER_03]: Und jetzt, weil vorher hatten wir schon Leute gesagt, was sie gerne hätten und dann habe ich das moderiert. [SPEAKER_03]: Und haben ihr in ein Art des Team sich auf was vereinbart, was fantastisch ist, weil das schönes, wenn es nicht meine gesetzte Regel ist, sondern eine Vereinbarung des Teams, wer achtet dann darauf, ob das eingehalten wird.

50:55 [SPEAKER_03]: Ich führe keine Gespräche mit Leuten, die nicht genug ins Büro kommen. [SPEAKER_03]: Das machen die Unternander, da sagen die sich das. [SPEAKER_03]: Ich kenne es echt nicht gut, du bist gerade schon drei Wochen wieder nicht da gehen. [SPEAKER_03]: Ist so super, so trägt von alleine. [SPEAKER_03]: Und wenn du das schaffst, z.B.

51:07 [SPEAKER_03]: und hast du natürlich einen vielen Stellen, als wir uns kraft auf Zeit für andere Dinge, weil du dich nicht umso was gemacht hast. [SPEAKER_03]: Der will es einfach mal wieder. [SPEAKER_03]: Ja. [SPEAKER_02]: Ab wann ziehst du dich denn da etwas zu viel raus als Führungskraft? [SPEAKER_02]: Ist Führungskraft bist du ja auch für Antwortlich für die Themen im Endeffekt?

51:21 [SPEAKER_02]: Und ab wann sagst du oder ab wann kommt vielleicht der Gedanke bei dem Team auf? [SPEAKER_02]: Moment mal, der ist doch die Führungskraft jetzt hier. [SPEAKER_03]: der steht doch dafür gerade? [SPEAKER_03]: Ja, ich glaube, wenn das Gefühl ist, dass ich eben nicht mehr erreicht war bin, ich finde immer noch, dass die Entscheidung, die ich zum Beschwör, bei uns in der Firma Treff für ist eine Form von Service, wenn man nicht mehr weiterkommt.

51:41 [SPEAKER_03]: So und natürlich bring ich Ideen ein und solche Dinge. [SPEAKER_03]: Ich glaube auch, dass das, dass es eher eine theoretische Sorge, dass ich zu weit draußen bin, [SPEAKER_03]: Dann kann natürlich sein, wenn ich jetzt als Führungskraft nicht mehr mitbekommen war, was in meinem Team los ist oder wenn ich keine guten Infolienien habe und so weiter dann wäre ich wahrscheinlich zu weit draußen, dann ist es nicht mehr machen lassen und im Power und sondern es ist irgendwann ich weiß nicht, ich bin absend sein.

52:03 [SPEAKER_03]: Kann es auch geben, ehrlich gesagt also zumindest bei Führungskraften, die alltäglich mit ihren Teams arbeiten, sich die Gefahr nicht so, bei mir gibt es die durchaus, ich mache auch noch relativ viel bei einem Kundenarbeit und bin dann auch mal zwei, drei Tage in aber auch unterwegs. [SPEAKER_03]: Und da muss ich dann hölle Schaufpassen, dass ich nicht zu weit weg bin.

52:19 [SPEAKER_03]: Dann ist es gut, in dem Power-Tastien zu haben, was selbstständig Dinge macht. [SPEAKER_03]: Aber, ja, wir scheinlich halben so. [SPEAKER_03]: Es gab so ein, zwei Erlebnisse für mich, als für uns körperlich gemäher, okay, jetzt gibt es zu allein gingen. [SPEAKER_03]: Jetzt wird's mit zuunabgestimmt.

52:31 [SPEAKER_03]: Jetzt ist jemand vielleicht zu, sehr in der... Äh, in der Selbststeuerung, da muss ich es wieder einfangen. [SPEAKER_00]: Über was du jetzt gesprochen hast, das war ja ziemlich so der radikelkender Ansatz, dass man die Leute puest oder wie du selber genannt hast, karing in der Daring, der Daring Seite für die mal sagen, jetzt wenn man auf die karing Seite schaut, die verantwortlichkeit auch jetzt von dir als Führungskraft, gerade wenn es auch in die Richtung geht, was wir jetzt hier immer mehr melken, dass die Leute immer mehr leisten müssen sollen und es vielleicht auch gewollt wird, wenn es dann Richtung Selbstausbeutung geht.

53:02 [SPEAKER_00]: wo steht du dann als Führungspassoren, wo musst du reinspringen? [SPEAKER_00]: Was ist wichtig, um da immer noch die Sicherheit zu gewährleisten in team? [SPEAKER_00]: Weil, radikal, du pust die Leiter ja in gewisse Weise, aber du musst ja dann auch oben irgendwo auffangen oder ist die Frage, musst du sie auffangen oder bist du einfach froh, dass alle Vollgas geben und einfach 70 Stunden arbeiten?

53:23 [SPEAKER_03]: Nee, und ich mein auch nicht mit Vollgas, die reinen Menge an Arbeit, darum geht es gar nicht. [SPEAKER_03]: Also man kann, glaube ich, Vollgas geben und sehr erfolgreich sein, auch mit einer anderen Anzahl an Arbeit. [SPEAKER_03]: Ich glaube, das muss sich immer der Aufgabe zuordnen. [SPEAKER_03]: Und wir müssen über das Rosen sprechen.

53:37 [SPEAKER_03]: Also, ich habe überhaupt kein Problem, dass man die man 70 Stunden arbeitet, finde ich völlig okay. [SPEAKER_03]: Ich glaube, wann schon, das haben auch die meisten Leute, übrigens nicht mal so eine extra Schicht zu gehen. [SPEAKER_03]: wenn sie den Sinn zum Beispiel dahinter sehen. [SPEAKER_03]: Schwierig wird 70 Stunden zu glauben, für irgendetwas, wo ich zum Beispiel nicht mehr verstehe, warum.

53:55 [SPEAKER_03]: Und wo ich oder es gefühlt hab, so zu es macht gerade gar keinen Sinn. [SPEAKER_00]: Aber das ist ja auch DGF-Fahr, dass wenn du den Sinn erkennt, und den Sinn darin siehst, dass du vielleicht dann mehr arbeitest. [SPEAKER_00]: Also das gibt es ja sehr wohl auch, dass die Leute den Sinn sehen und da rum so viel ab.

54:09 [SPEAKER_03]: Und dann gibt's ein zweite, zweiter Aspekt, die nicht auch eine Fühlsorgepflicht sehe. [SPEAKER_03]: So, ich sehe mich schon in der Verantwortung, das Leute in der Zusammenarbeit mit mir, in meinem Unternehmen nicht ausbrennen. [SPEAKER_03]: Da geht es ja dann um sich Gesundheit oder auch Körperlich Gesundheit.

54:23 [SPEAKER_03]: Und um dafür ein gutes Gefühl zu kriegen, muss ich mit denen eng sein. [SPEAKER_03]: Also wir brauchen Vertrauen, die Personen, [SPEAKER_03]: Ich glaube nicht, dass das gefährliche ist, dass, also, die meisten Unternehmen bieten mittlerweile genug möglichkeiten, sie auszubrennen. [SPEAKER_03]: So, in welchen Unternehmen passiert das ausbrennen, wirklich in den Unternehmen, in den Leute nicht sagen, so langsam gehört es so viel, woran mit niemandem darüber reden.

54:44 [SPEAKER_03]: Ich glaube, dass sicherheitsnetz ist nicht die Ambitionen runterzuschrauben, sondern dass sicherheitsnetz ist, dass wir so verbunden miteinander sind. [SPEAKER_03]: dass wir so eine Nähe zu nennen haben, dass die Person sagt, mehr wird es viel. [SPEAKER_03]: Und das ist nicht nur, dass es mir sagt, sondern dass es sich immer wieder bestätigen ist und ein stärkendes System, dass ich damit gut umgehe.

55:03 [SPEAKER_03]: Das muss nicht schon sein, wenn die Person sagt, ich bin jetzt hier kurz vom Krank sein oder ich fall jetzt aus oder ich muss mir eine Woche rausziehen, sondern auch schon darauf, auf die feinerem Töne zu achten. [SPEAKER_03]: Und wir können auch grundsätzlich eine vereimer unterzumachen, weil schon die z.B.

55:14 [SPEAKER_03]: sage ich immer, okay, wir haben jetzt gerade 15 Leute. [SPEAKER_03]: Angenommen, ich könnte 10 mehr Leute einstellen, würden wir uns Arbeit für 20 mehr Leute machen. [SPEAKER_03]: Das ist ja, es ist gar nicht die Idee. [SPEAKER_03]: Fertig, wir haben eine Illusion von fertig werden, die müssen wir als erstes, muss mal als erstes kippen.

55:28 [SPEAKER_03]: Wir werden nicht fertig. [SPEAKER_03]: So und das heißt, wir müssen uns nicht daran trainieren, immer schneller zu werden, damit wir fertig werden, sondern wir müssen besser imprimisieren werden und wir müssen gut abgestimmt sein, wie wir mit diesen Druck umgehen. [SPEAKER_03]: dass wir immer noch zwei Dinge mehr machen können.

55:41 [SPEAKER_03]: Und mit dieser Lattenden unzufriedenheit, dass es eigentlich noch was geben und noch was was wir tun können. [SPEAKER_03]: Und Leute, daran, sagen wir, ich hab ein sehr junges Team, auch zu unterstützen, dafür sich eine gute Balance zu finden, zwischen in der hohen Leistung zu bleiben, zwischen durch sich diese Pausen zu können, dass es auch was erinnido, alles und das ist meine Aufgabe dabei zu unterstützen.

56:01 [SPEAKER_00]: Und wie machst du das sicherzustellen, dass sich die Leute die Pausenden nehmen? [SPEAKER_00]: Weil ich die Kennsachen aus ein Entschieobereich ganz oft, dass die Leute eigentlich ausbrennen, obwohl sie wohl gar niemand dahinter steht. [SPEAKER_00]: Aber weiß ich eben so, dran glauben, an das Ganze, dass sie dann erst recht ausbrennen.

56:16 [SPEAKER_03]: Ich habe da Katastrophenhilfe gemacht und habe ich in 19 Stunden am Tag gearbeitet. [SPEAKER_03]: Manchmal sogar noch mehr. [SPEAKER_03]: Ich habe auch drei nicht sie nicht geschlossen, drei Tage nichts gegessen, weil ich sonst nicht gearbeitet bin, können wir mitmachen und haben. [SPEAKER_03]: Ich habe das mal alles ausprobiert.

56:29 [SPEAKER_03]: Ich habe mir wirklich meine absoluten Grenzen getestet, noch dazu natürlich psychisch, was man da erlebt hat, was noch so auf einen Einprasselt und so die Umstände von 46 Grad und so was. [SPEAKER_03]: Und da haben sie aber so ein paar ganz einfache Bilder geprägt, die ich auch die, die man ganz vermitteln kann, und wo glaube ich so ein Prinzip klar wird.

56:47 [SPEAKER_03]: Wir haben in einem Katastrophengebiet, wo eine Million Menschen obdachlos waren und [SPEAKER_03]: Massiv unter ernährten Menschen haben, hat mein Team gegessen. [SPEAKER_03]: Und wir haben auch geschlafen. [SPEAKER_03]: Ich hatte Erze, die man über 60, wir haben auch in klimatisierten Reumen geschlafen.

57:04 [SPEAKER_03]: Das heißt, direkt vor unserer Nase ging es den Läuen schlecht und wir haben unsere Leistungsfähigkeit erhalten. [SPEAKER_03]: Und dieser Selbsterhaltungstreb ist wahnsinnig wichtig für Hochleistung. [SPEAKER_03]: Und der ist aber sehr unterschiedlich. [SPEAKER_03]: Das heißt, ich werde nicht hingehen und sagen, du darfst abends um zehn Kenne-Mails mehr beantworten.

57:19 [SPEAKER_03]: Ich als Vater von Zweig dein Kindern macht das super gerne, hab mein Team aber zum Beispiel gesagt, Leute, das mache ich, damit ich die Ardens zwei Stunden mit meinen Töchtern habe. [SPEAKER_03]: Und nicht, weil ich euch super riehe, dass ihr auch um 22 Uhr noch mail schreiben müsst. [SPEAKER_03]: Können wir das vereinbaren?

57:32 [SPEAKER_03]: Dann hat das ein ganz anderes Bild, als wenn der Geschäftsführer 22 Uhr mail schrepp und alle denken, der sitzt damit ein Standrad. [SPEAKER_03]: So kann ich dafür sagen, ich führe einzelne Gespräche mit den Leuten, die ich direkt führe. [SPEAKER_03]: Und da geht es auch darum, die geht es sehr gerade wie läuft's.

57:45 [SPEAKER_03]: Und was braucht es so dann mit du nur Holastung bringen, kannst und das du gleichzeitig aber für dich sagst. [SPEAKER_03]: Und dann kannst du bei der Einperson sein, da sag ich, hey, wie wirst du, wenn du einfach mal einen halben Tag dich rauszies oder dich einen Tag rausziesst, hast egenuchstunden.

57:58 [SPEAKER_03]: So, da helfe ich da. [SPEAKER_03]: Bei anderen Leuten geht es eher um organisatorische Dinge, wie strukturierig mich, bei anderen Leuten geht es wieder darum, wie kann ich meine psychologischen Grundbedürfnisse bedient? [SPEAKER_03]: Das heißt, ich bin tatsächlich für die Leute auch eine Art Coach.

58:10 [SPEAKER_03]: Und das ist natürlich super, weil ich da das, was ich dachte, draußen zu Kunden nur zu auch intern nutzen kann. [SPEAKER_03]: Und ich würde sagen, dass glaube ich viele Führungskräfte sich darin ganz stück weiterbilden könnten, dann können sie auch noch einen anderen Führungsjob für ihre Leute.

58:23 [SPEAKER_03]: Aber fangen wir noch mal ganz einfach an, dein eigenes Vorbild und macht transparent und man sei den bewusst welche Wirkung du hast ins Ziel. [SPEAKER_03]: Also, nehmen das Beispiel mit den 22 Uhr. [SPEAKER_03]: Und interessiert dich dann für deine Leute und was sie brauchen. [SPEAKER_00]: Jetzt wird das ganz oft ja auch von oben eingekippt durch schon gesagt, See Level und Sport ist...

58:40 [SPEAKER_00]: mehr Druck auf Bahren, Leute sollen mehr arbeiten. [SPEAKER_00]: Wie geht es du dann auf der Mitteln-Management, eben in der Mitte um? [SPEAKER_00]: Jetzt bekommst du den Druck von oben, die Leute sollen mehr arbeiten, es gibt neue Metriken. [SPEAKER_00]: Und du musst aber trotzdem irgendwie diese Kratwanderung schaffen, mit der Sicherheit im Team und gleichzeitig, dich darum kümmern, dass die Leute eben nicht ausprennen, hast aber trotzdem den Druck von oben natürlich, und es wird auch von dir erwartet.

59:04 [SPEAKER_00]: Heute zu Tage ganz oft, dass das super Forms und dein Team auch dem entsprechende Form. [SPEAKER_03]: Du hast es ja gerade schon so es gehts hier jetzt. [SPEAKER_03]: Das Bild wird deutlich, also ich habe da ein eingeschränktes Feld an Möglichkeiten, im besten Fall, im Diabild, gibt es die Möglichkeit des Pushback in der Organisation.

59:20 [SPEAKER_03]: Also wir kriegen jetzt vielleicht noch ein Thema drauf, das wird mein Team aber ausbrennen und ich habe die Möglichkeit nach oben hin zurückzuposchen und die Führungsebene da drüber nimmt mich darin ernst. [SPEAKER_03]: So, ne, weil wenn ich jetzt auf meinem Pushback wieder ein Pushback bekommen also das Landet eher auf meinem Tisch dann wird's irgendwann leise.

59:38 [SPEAKER_03]: in der Organisation. [SPEAKER_03]: Wenn ich das nicht habe, dann bleibt mehr so zeigen nur Entweder. [SPEAKER_03]: Ich leg mich nach oben in An oder ich werde als nicht performant gesehen oder ich gebe was weiter und wenn ich sage, okay, ich muss es weitergeben, weil ich wirklich keine anderen Möglichkeiten habe.

59:52 [SPEAKER_03]: Dann kann ich noch gucken, wie können die individuellen mit diesem Druck besser umgehen. [SPEAKER_03]: Also was kann ich tun? [SPEAKER_03]: Wie kann ich da zumindest ein hohes Vertrauensfeld? [SPEAKER_03]: Es haben, wie gesagt, können sie zu mir kommen, wenn sie mit Dingen uns zufrieden sind.

1:00:03 [SPEAKER_03]: Wie viel Kontext gebe ich, was schon wahnsinnig hilft, um mal mit Druck, wie es gut verstehen, [SPEAKER_03]: was machen. [SPEAKER_03]: Dafür kann ich sagen. [SPEAKER_03]: Klug ist auch nach oben in nicht nur Pushback, sondern auch zum Teil. [SPEAKER_03]: Ich mag dieses Bild von Preis-Schildern.

1:00:15 [SPEAKER_03]: Ich bin schon mal gesagt, Preis-Schildern dran zuweigen. [SPEAKER_03]: Also häufig fangen die uns kräfte Medulmanagement, wenn die von oben nachaufgaben bekommen man entweder definitiv zu werden. [SPEAKER_03]: Und dann fingen sie nur noch mehr Druck und es wird durchgedrückt. [SPEAKER_03]: Die jenen Falschifts, aber auch als eine klube mit Todes zu sagen, wir können das machen und das folgenden Voraussetzungen.

1:00:33 [SPEAKER_03]: Das wird viel konstruktiver wahrgenommen, funktioniert oft viel besser und zum Beispiel unter der Voraussetzung, wir priorisieren irgendwas um oder unter der Voraussetzung, wir kriegen noch mal das Soße von dem Anantien und so weiter, aber ich sage erst mal, geht. [SPEAKER_03]: Können wir machen, funktioniert wunderbar und oft dann, wenn der Preis aber einmal dran ist, kann es auch sein, dass dann die für uns kräfte darüber sagen, er heißt es uns schon relativ hoch.

1:00:55 [SPEAKER_03]: Natürlich kann es dann immer noch sein, dass wir sagen, so jetzt gab es halt und trotzdem machen. [SPEAKER_03]: Aber so habe ich zumindest so kleine Gestaltungsspielräume in der Art nach oben auch zu [SPEAKER_02]: Ich kenne dieses Modell nur, okay, wenn wir das jetzt reinkippen, fliegt was anderes einfach raus.

1:01:08 [SPEAKER_02]: Ich glaube, dass es so deine Preis täck an der Logie haben. [SPEAKER_02]: Wir haben diese Projekte gerade laufen, wenn wir das reinkippen. [SPEAKER_02]: Delegiere ich dann die Entscheidung nach oben mit wahrscheinlich einer Empfehlung. [SPEAKER_02]: Dann lasst uns doch das Projekt vom Werner zur Seite schieben.

1:01:23 [SPEAKER_02]: Die hat aufgrund dann um, nie. [SPEAKER_02]: Guck mal nicht. [SPEAKER_02]: Aber dann zerfällt er den ganzen Organisationen. [SPEAKER_02]: Was zerfällt er eigentlich? [SPEAKER_02]: Dann ist es ja wirklich diese... [SPEAKER_02]: Okay, jetzt sind wir hier in verhärteten Zonen in nichts mal.

1:01:36 [SPEAKER_02]: Ja. [SPEAKER_02]: Weil deine Aufgabe als Abteilungsleiter Teamleiter ist es ja eigentlich. [SPEAKER_02]: Ich sag mal, die Firma zu vertreten, aber auch irgendwie das Team zu geschützen. [SPEAKER_02]: Das ist natürlich dann da, wo du dich dann in einem Spannungsfeld befinden. [SPEAKER_02]: Das würde ich mal sagen.

1:01:48 [SPEAKER_03]: Absolut, das ist eine der großen Herausforderung von Melon Management. [SPEAKER_03]: Es ist genau dieses Verwalten, diese Multi-Leuralität. [SPEAKER_03]: Ich muss der Organisationen leial sein, ich muss aber auch meinem Team leial sein, weil wenn mein Team nicht sich von mir, mir gegenüber kein Vertrauen entwickelt, dann werden sie wahrscheinlich auch nicht besonders motiviert unterwegs sein.

1:02:05 [SPEAKER_03]: Ja, das ist genau die Herausforderung und das klappt auch nicht immer. [SPEAKER_03]: Schlichtweg. [SPEAKER_03]: Ich glaube, wenn mir größer und Bild drauf gucken, dass wir gucken, klappt es oft genug. [SPEAKER_03]: Also, zum Beispiel schaffst du das Mittelmanagement regelmäßig preischilder an die Dinge zu hängen und zum Beispiel sowas zurückzugeben und wird darauf auch eingegangen.

1:02:23 [SPEAKER_03]: Mal stelle dir vor als Mittelmanager, hast du jetzt zehnmal gesagt, Leute, wenn wir das noch dazu nehmen, wird die Qualität von allen anderen Projektenrads an den Nach unten gehen. [SPEAKER_03]: Deshalb empfehlen wir, wir nehmen das raus und es kommt jedes Mal, wir machen es einfach trotzdem.

1:02:35 [SPEAKER_03]: Am 11. [SPEAKER_03]: Mal, wirst du wahrscheinlich nicht mehr Rückmeldung geben. [SPEAKER_03]: Und damit schenkt die Führung, die Spitze der Organisation an immer Blinder zu werden, sodass was eigentlich vorgeht. [SPEAKER_03]: Es wird leise. [SPEAKER_03]: Und nicht, dass jemand dagegenpust ist, das große Problem für eine Organisation, sondern das es leise wird, dass die Leute, den Job machen, nicht mehr mit den Leuten, die alles koordinieren, kommunizieren.

1:02:54 [SPEAKER_02]: Aber das bedarf ja auch eine unglaubliche psychologische Sicherheit von dir als Mittelmanagement dann nach oben. [SPEAKER_02]: Ich sag mal auf eine andere Ebene im Gespräch zu gehen. [SPEAKER_02]: Weil wenn wir jetzt jetzt über Projekte sprechen, dann merkt man halt, wie gesagt, du hast gerade beim Zehnt mal gesagt, also ich glaube, wenn wir nach dem 3.

1:03:11 [SPEAKER_02]: Mal schon leise. [SPEAKER_02]: Ich habe doch schon vor drei projekten gesagt, wie sie jetzt hier voll. [SPEAKER_02]: Also ich meine, das bedarf ja dann ganz anderen psychologischen Sicherheit, dass man dann sagt, okay. [SPEAKER_02]: Dann lasst man irgendwie im nächsten, wo man jetzt diese Hand sprechen.

1:03:25 [SPEAKER_02]: Hämmer Chef oder Chef, wenn so funktioniert jetzt hier irgendwie nicht zumindest sich auf meiner Seite. [SPEAKER_03]: Also ich meine, ja, absolut. [SPEAKER_03]: Und das ist genau das, was ich meine. [SPEAKER_03]: Aber stell dir vor, wie wir würden zusammenarbeiten und ich wäre jetzt in der hier, als die über dir, wie dumm wäre ich denn, wenn ich dein Kopf ausschalten würde.

1:03:42 [SPEAKER_03]: Du bist ja derjenige, der das verstehe. [SPEAKER_03]: Du bist derjenige, der die Details kennst. [SPEAKER_03]: Du bist derjenige, der mir das einordentlicher Challenge in unserem Gespräch. [SPEAKER_03]: Ich kann sagen, machst es dir nicht zu leicht. [SPEAKER_03]: Oder gibt es nicht noch eine Lösung zwischen den Lösungen?

1:03:53 [SPEAKER_03]: Ja, oder nein, da zwischen ist ja auf ganz viel Raum. [SPEAKER_03]: Das wären die Gespräche, die wir miteinander führen müssten. [SPEAKER_03]: Aber aus meiner Sicht entsteht Hochleistung, wenn zum Beispiel zwei Menschen auf zwei Ebenen miteinander passioniert streiten können. [SPEAKER_03]: Richtig streiten.

1:04:06 [SPEAKER_03]: Also aber, dass du gleichzeitig keine Angst hast, dass ich als hier reichisch vorgesetzt habe, [SPEAKER_03]: Ich würde's haben machen. [SPEAKER_02]: Der ist mit dem Kopf kürzter, das fand ich immer gar super und das ist ein super Stichwort. [SPEAKER_02]: Du hast vorhin gesagt, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vorhin, vor

1:04:37 [SPEAKER_02]: Also, denke ich, wir sind leider nicht in den USA, was das leider zum Glück schon jungen. [SPEAKER_02]: Streich das leider. [SPEAKER_02]: Wir sind nicht in den USA, wo man sagt, okay, du bist jetzt hier in Kündigen. [SPEAKER_02]: Hast du aber ich zehn Tage in Kündigungsgrüß? [SPEAKER_02]: Sondern bis man in Deutschland jemand in Kündigen kann, der aus der Probezeit raus ist, dauert es ein bisschen.

1:04:52 [SPEAKER_02]: Und da frage ich mich dann, ersetzt dieser Kündigungsschutz nicht einen großen Batsen. [SPEAKER_02]: Und jetzt Achtung, ganz genau zu hinten großen Batsen, der psychologischen Sicherheit, dass die die zumindest die Angst genommen wird, solche schwierigen Themen dann auch anzusprechen, dass hey, du puest jetzt hier ein bisschen zu hart gegenüber den vorgesetzten.

1:05:10 [SPEAKER_02]: Weil man die Angst, dass man die Job verliert, einfach nicht haben muss. [SPEAKER_02]: Oder denke ich, dass sie im Kliviziert. [SPEAKER_03]: Nee, ich glaube, du denkst aus deinem Persönlichkeitspruchschie heraus. [SPEAKER_03]: Unabruß. [SPEAKER_03]: Und das wäre nicht falsch. [SPEAKER_03]: Das heißt, ja, natürlich.

1:05:23 [SPEAKER_03]: Also es kommt ein bisschen drauf an die Huckteinsicherheitsbedürschnitt ist. [SPEAKER_03]: Und auch was zu in deine Organisation erlebt hast. [SPEAKER_03]: Also ganz, ganz viel Kontext. [SPEAKER_03]: Nehmen wir an. [SPEAKER_03]: eine Person die grundsätzlich, ein hohes Sicherheitsbedürfnis hat, die wird die Vorstellung, dass sie aus ihrem Job ihren Job verliert, wesentlich großzügiger finden.

1:05:42 [SPEAKER_03]: Das hängt auch vielleicht damit, wie alt bist du in welcher Lebenssituation bist du und so weiter und so weiter. [SPEAKER_03]: Und unser Gehirn ist immer so gebaut, dass es sich vor allen Dingen auf Gefahren vorbereitet und dementsprechend sind, die viel stärker in der Wahrnehmung als anderen.

1:05:54 [SPEAKER_03]: Es gibt Leute, die sind da weniger anfällig, es gibt auch Profile, die wissen, was so, wenn jetzt gerade irgendwie wahnsinnig stark in AI-Themen bist, dann wirst du wahrscheinlich jetzt auch nicht so große Sorgen haben, wenn du in der Organisation nicht weiter machst. [SPEAKER_03]: Aber es gibt eben auch andere Leute, die da...

1:06:10 [SPEAKER_03]: einerseits anders tecken, andererseits an der Rahmenbedingung haben. [SPEAKER_03]: Und dann geht sie vorgeschichte in der Organisation, was haben wir denn da erlebt? [SPEAKER_03]: Hab ich jetzt erlebt, dass die letzten fünf Leute, die unbequählen, die Management gegenüber waren, alle plötzlich irgendwann weg waren.

1:06:22 [SPEAKER_03]: Und dazu hab ich keiner weitere Erklärung bekommen, dann füllt meinen Gehirn, wissenschaftlich mit Interpretation. [SPEAKER_03]: Und die Story ist, wenn ich aufmacher bin, ich bin nicht weg. [SPEAKER_03]: Und dann überlege ich aber will ich jetzt weg sein, ab gerade irgendwie ein Kreditabbeschlossen oder so.

1:06:33 [SPEAKER_03]: Und dann hast du's. [SPEAKER_03]: Ansonsten gebe ich die Recht. [SPEAKER_03]: Wir haben also ne, ich habe auch auf der anderen Seite, habe ich mit diverses Zielevel Leuten gesprochen und irgendwann hat man jemand zwingend gesagt, das ist das letzte deutsche Unternehmen, was ich erleitere, weil die Leute, die nicht performen, sind so unfassbar sicher, das sind die andere Perspektive.

1:06:50 [SPEAKER_03]: Ich kann da gar nichts gegen machen, also ich kann ja eigentlich nur mit Schleppen und versuchen, dass der Rest trotzdem bei Launa bleibt. [SPEAKER_03]: Das sind die Perspektiven, die es darauf kann ich auch verstehen. [SPEAKER_02]: Es ist typisch schon fast leid, so langsam gegen das Ende einzuläuten.

1:07:02 [SPEAKER_02]: Für diese, ich weiß nicht, für solche Kochik-Session. [SPEAKER_02]: Keine Ahnung, Kochik-Session für alle Hörren und Hörren des Engineering-Kurs. [SPEAKER_02]: Man weiß es nicht, deswegen lasst uns mal noch mit zwei oder vier Tipps abschließen. [SPEAKER_02]: Abschlussfrage. [SPEAKER_00]: Ist es deinerestenken zwei oder vier oder warum gerade zwei oder vier?

1:07:20 [SPEAKER_02]: Ich wollte erst zwei oder drei und ich habe gesagt, okay, ich formuliere die Frage so, dass man zwei Tipps für Leute hat, die ein Team leiten und zwei Tipps für Leute, die keine formale Power haben und so kann ich von zwei auf vier und deswegen, da war mein Mundsteller als man hier. [SPEAKER_02]: Deswegen pülle.

1:07:36 [SPEAKER_02]: Welche zwei Tipps hättest du denn für Personen, die jetzt in einer Flurungsposition sind, die jetzt die Episode gehört haben, um auf der einen Seite vielleicht mal etwas mehr in dem Thema psychologische Sicherheit? [SPEAKER_02]: Ich sag mal, mehr zu pushen und auf der anderen Seite ein Tipp zur Hochleistungskultur.

1:07:58 [SPEAKER_02]: Und dann noch zwei Tipps für jemanden, der in keiner Führungsposition ist, für jemanden, der innerhalb eines Teams ist und vielleicht Elemente, die du hier auch genannt hast, so war ich für die sabotage und muss da oder ähnliches. [SPEAKER_02]: Vielleicht hier und da in seinem Team erkennt.

1:08:12 [SPEAKER_00]: Oder vielleicht trotzdem in einem Hochleistungs-Team arbeiten wir doch wohl nur Team member ist und keine Widership. [UNKNOWN]: Die Wechseln, Team Wechseln, ganz klar. [SPEAKER_03]: Okay, also fangen wir mit den Fuchskräften an der Missäme fliegt die zweite Frage normal, bei den Führungskräften.

1:08:28 [SPEAKER_03]: Ich blege, ob das zu einfach ist. [SPEAKER_03]: Aber grundsätzlich erst mal, setzt sich doch mal hin und mal auf, was sind die Idealen mitarbeiten, dann für dein Team. [SPEAKER_03]: Und dann als zweites, was musst du als Führungskräftun, damit die sich so verhalten. [SPEAKER_03]: Also eine klassische Gepanalyse quasi.

1:08:44 [SPEAKER_03]: Die gewünschte Zukunft und ein ist, [SPEAKER_03]: Und wie kommst du da hin? [SPEAKER_03]: Und das hat was mit dir zu tun? [SPEAKER_03]: Und dann werden da Fragen entstehen und zu den gibt's alle überall Kluge anworten und da glaube ich es schon fiederen. [SPEAKER_03]: Und das andere ist, ich glaube, es gibt heute immer noch eine Idee von professioneller Distanz, die ich für Schwierigheit, ich glaube, es ist wirklich völlig okay menschlich mit den Leuten zu Connecten, mit denen du arbeitest.

1:09:07 [SPEAKER_03]: Und da, wenn diese Nähe entsteht, dieses Vertrauen entsteht, dann glaube ich, du hast du auch in der Lage sein, gut zu fordern. [SPEAKER_03]: Und behalten mal die Zwei-Gübbegriffen, Kopf, Carrying and Daring. [SPEAKER_03]: Wenn beide gleichzeitig stattfindet, dann kommst du glaube ich sehr nah an.

1:09:20 [SPEAKER_03]: Das war jetzt schon fast drei Tipps. [SPEAKER_03]: Das fällt mir aber auch schwer, ich arbeite so vielmals vieles griffen. [SPEAKER_03]: Das sind zwei Tipps, sind ein hartes Limit. [SPEAKER_02]: Okay, vielleicht, wenn du so viel mit Fluchskriften, aber jetzt vielleicht machen wir es jetzt einfacher, jetzt bin ich Team Mitglied, oder ich bin ja Team Mitglied, aber ich bin auch Fluchskrifter, aber ich bin ja auch Mitglied, eines eines großen Leadership Teams.

1:09:38 [SPEAKER_02]: Welche Tipps hast du in jemanden, der in keiner Führungsposition ist, was man zum Thema psychologische Sicherheit oder Hochleistungskultur in seinem Team machen kann? [SPEAKER_02]: Dass man vielleicht weiß ich nicht, seine Team, die da kontrol hält oder ohne wir jetzt hier 90 Stunden zubuckelt.

1:09:55 [SPEAKER_03]: Ja. [SPEAKER_03]: Also ich glaube erst mal, das sind ganz ähnliche Einflussbereiche wie es für uns gerade weil ja nur diese kleine winzige Unterschied von ich reich die fehlt. [SPEAKER_03]: Also ich kann ja durch mein eigenes Vorbild, kann nicht ja die Kultur in meinem Umfeld auch prägen.

1:10:10 [SPEAKER_03]: Und das heißt, wenn ich Hochleistungen in meinem Ticmarm will, kann ich dazu ja beitragen, dem ich erstes mal natürlich selber versuche, dahin zu kommen. [SPEAKER_03]: Und anderen dahin gehen die Feedbackgeber, die Angebote machen zu unterstützen, also nicht nur auf mich zu gucken. [SPEAKER_03]: Wenn ich mich für das Team verantwortlich fühle, dann bin ich auch sicher in der Lage, zu sagen, damit zu steiten.

1:10:31 [SPEAKER_03]: Ich glaube, das viele Leute denke ich darf das nicht. [SPEAKER_03]: Und wenn ich das Gefühl habe, ich darf nicht mitgestalten, also mit an der Performance meines Teams arbeiten, dann würde ich dir empfehlen, hol dir in man Datafür. [SPEAKER_03]: Also als man Datmeinig, ich darf zum Beispiel vorstellen ne moderieren.

1:10:45 [SPEAKER_03]: Und das sind Leute, die sind zum Teil sehr mächtig. [SPEAKER_03]: Und wenn ich da einfach hingehen würde und COX-Übsüren mit einem Satz unterbreche, dann fliechte acht Kante raus, zurecht. [SPEAKER_03]: Aber wenn die mir am Anfang man da geht und sagen, dann sag ich mal, was kann ich den für euch tun?

1:10:59 [SPEAKER_03]: Und dann seien die ja, wenn wir zu lange Ausschweifen diskutieren, dann unterbrechen uns, dann sage ich, darf ich euch dann im Satz unterbrechen? [SPEAKER_03]: Ja, und dann kann ich den CO im Satz unterbrechen, weil der Wilder ist sehr von mir. [SPEAKER_03]: Und ich glaube, dass viele Leute in ihren Teams etwas Geheimnis sind, weil sie unklar sind, solch ich jetzt was dazu sagen, darf ich Rückmeldung geben und immer, wenn ihr euch da erlebt, an diesen Stellen, sprichst doch mal an, geht doch mein neue Team und sagt, Leute, wie gehen wir eigentlich damit oben?

1:11:22 [SPEAKER_03]: Wie gehen wir damit oben, wenn ich bei dir in deinem Thema, was sehe, was nicht gut funktioniert. [SPEAKER_03]: Es ist okay, da was zu sagen, bin mir irgendwie gerade nicht sicher. [SPEAKER_03]: Sobald das man da hat, ist super easy. [SPEAKER_02]: Also eigentlich sehr, sehr explizite Kommunikation von Erwartungen und Koder.

1:11:37 [SPEAKER_03]: Ja, und sich bewusst machen, wo gibt es denn Dinge, die für mich unklar sind und die dann ansprechbar machen. [SPEAKER_03]: Also ich immer wieder so ein Verständnis für die eigentliche Dynamik zu haben. [SPEAKER_03]: Ja, so, wenn ich was nicht darf, wo ich mir das Gefühl habe oder unsicher bin, wo ich mir es man da hat.

1:11:52 [SPEAKER_02]: Wir kommen gerade immer in den Sinn, wer schreibt, der bleibt. [SPEAKER_02]: Ich habe immer das Gefühl, dass wenn man ja so das Klink jetzt nur ein bisschen doof, aber wenn du jetzt das, du hast jetzt... [SPEAKER_02]: Ich glaube das habe ich mal bei dir gelernt, sogar. [SPEAKER_02]: Du hast ein Team von fünf bis acht Leuten und du möchtest Erwartungen kommunizieren.

1:12:08 [SPEAKER_02]: Dann sag ich das dir, Philipp immer noch ein. [SPEAKER_02]: In Version A und dann mache ich das 1er 1 mit meinem Team Mitglied Wolfgang. [SPEAKER_02]: Dann erkläre ich ihm das Leben. [SPEAKER_02]: Aber leider in Version B und Version A und B sind gleich unterschiedlich. [SPEAKER_02]: Und das kannst du dir denken, was mit der dritten Person, mit der Version C funktioniert und co. Wer schreibt, der bleibt, man schreibt es halt einmal auf und dann hat man, ich sag mal, die gleiche Art und Form von Kommunikation zu jedem.

1:12:32 [SPEAKER_02]: Ja, interessant, explizite Kommunikation. [SPEAKER_02]: Immer wieder vor, da ich bei Wolfie auch immer an und er lacht auch immer und weil er denkt, ich kann zwischenweinzeilen diesen. [SPEAKER_02]: Aber internationale Kommunikation zwischen deutschen Österreichern ist doch sehr schwer.

1:12:46 [SPEAKER_02]: Vielmehr zu immer wieder merkt, ja. [SPEAKER_03]: Ich habe das Gefühl, sein ziemlich eingespieltes Team hier. [SPEAKER_02]: Da haben wir schon auch die Performance hier. [SPEAKER_02]: Wenn das nach 200 Episoden oder mehr als 250 Episoden nicht der Fall wäre, würde ich auch sagen, wir stagieren stark.

1:13:06 [SPEAKER_02]: Vielen, vielen, vielen Dank für die vergangenen Stunde. [SPEAKER_02]: Was soll ich das sagen? [SPEAKER_02]: Wer vom Film oder von seinem Team und von diesen Inhalten, die gerade gehört, hat noch mehr Hörden möchtet? [SPEAKER_02]: Ich glaube, man kann Geld bei dir ausgeben. [SPEAKER_02]: Das ist richtig.

1:13:21 [SPEAKER_03]: Ja, also wir natürlich, dass du den Werberg einstbildst. [SPEAKER_03]: Wir haben digitale Lernprogramme, wo es genau um diese Themen geht. [SPEAKER_03]: Kann man sich bei uns natürlich einkaufen, kann man sich bei uns melden. [SPEAKER_03]: Was wir auch machen können, ist, dass wir euch ein Link zur Verfügung stellen, wo wir einmal zu diesem caring- und daring-temer euch einen Dämprogramm kostenlos zur Verfügung stellen.

1:13:42 [SPEAKER_03]: Ich würde noch ein zweites dazu packen, überlege ich mir noch mal. [SPEAKER_03]: Das ist ein Video-Lämprogramm mit Reflectionsinhalten. [SPEAKER_03]: Und das ist natürlich richtig, sich an Führungskräften. [SPEAKER_03]: Deshalb habe ich so einen Hinterkopf. [SPEAKER_03]: Hey, wir sprechen die ganze Zeit auf beiden Ebenen.

1:13:53 [SPEAKER_03]: Ich guck mal, dass ich noch was zum Thema Zusammenarbeit in Team der Zugrache. [SPEAKER_03]: Viele der Modelle, die sie uns kräfterechten sind, aber für alle interessanten kann man sich das beiden Rollen drauf gucken. [SPEAKER_03]: Deshalb machen wir zwei Programmen, die wir euch daran stellen.

1:14:06 [SPEAKER_03]: Und ihr stellt das dann zur Verfügung. [SPEAKER_03]: Das sind sich genauer. [SPEAKER_02]: Und hören Leute aus allen Ebenen, ja? [SPEAKER_02]: Und hören auch Leute, die sind noch ganz klassisch nennen, dass immer individuelle Kontimputer, also ein Person ohne Führungshof, die sich auf diesem Weg zu Fuß kraft gerade machen, also von daher.

1:14:22 [SPEAKER_02]: Falls ihr das hört und ihr wisst, wie komme ich denn jetzt daran? [SPEAKER_02]: Schaut meinen Schoen uns, da werden wir es irgendwie einbauen oder kommt in unsere Discord-Kommetion-Fraschkurs nach oder schreibt den Wolfgang oder mir in die E-Mail kriegen wir irgendwie hin, dass du kommunizieren oder verrückt und auf den Social-Miedern kann oder oder oder oder oder.

1:14:37 [SPEAKER_02]: Wie kriegen das schon kommuniziert? [SPEAKER_02]: Super, danke euch. [SPEAKER_02]: Philipp, vielen, lieben Dank, dass du als Kölner für uns in Karnewalsausen lässt, an einem Rosemontach für alle den Skraturen wir nehmen an einem Rosemontach mit einem Kölner auf. [SPEAKER_02]: Ich habe noch kein Traura oder ähnliches Alaf, sagt man ja bei euch bei uns auch ein Lau gehört, aber du ruchst.

1:14:58 [SPEAKER_01]: Ihr seid schon komisch teilen, dann möchte ich nochmal anmerken. [SPEAKER_01]: Ja, du mit deinem Fashing. [SPEAKER_01]: Mir hat Spaß gemacht, ich danke euch. [SPEAKER_01]: Das war das, das war es gut. [SPEAKER_01]: Vielen vielen Dank und Tschüss. [SPEAKER_01]: Bye-bye. [UNKNOWN]: Ciao, tschau.