Go-to-Market für KI: Wie du AI-Produkte wirklich verkaufst

0:00 Was bedeutet eigentlich Go-to-Market und wie verkauft man erfolgreich KI-Produkte? Darum geht's heute. Willkommen zu KI-Köpfe. Ich bin Paul Elvers, Chief AI Officer der Funke Mediengruppe und ich spreche heute mit Diana Marsolek. Sie hat sehr früh bei Tectile angefangen, einem deutschen Fintech-Startup, und ist mit dem Unternehmen in die USA nach New York gegangen.

0:21 Dort arbeitet sie heute bei Ava AI, ist dort Chief Revenue Officer und beschäftigt sich mit den Fragen, wie man eigentlich erfolgreich KI-Produkte verkaufen kann. Viel Spaß mit der Folge. Diana, du hast Tech-Teil in Berlin mit aufgebaut und bist mittlerweile CRO, Chief Revenue Officer, bei einem YC-Startup in New York.

0:52 Und du hast mir gerade erzählt, du bist vor kurzem sogar aus New York wieder zurückgekommen. Du hebst ein bisschen zwischen beiden Welten, zwischen New York und Berlin, Deutschland. Was ist für dich so der größte Unterschied, den du eigentlich jeden Tag spürst zwischen diesen zwei Welten? Ja, also ich glaube, genau, ein guter Punkt. Ich bin tatsächlich letzte Woche wiedergekommen. Also es fühlt sich irgendwie gerade noch an, als wenn ich so halt noch in der alten Welt bin.

1:14 Ich würde wirklich sagen, so dieser größte Unterschied für mich jeden Tag ist der Pace. Und ich glaube, es ist auch das, was alle immer sagen, so dieser Pace in New York ist so extrem. Aber wenn man das selber erlebt, merkt man wirklich, was dieser Unterschied einfach ist. Und für mich ist Berlin inzwischen eher so, jetzt kann ich durchatmen, jetzt bin ich hier und kann zur Ruhe kommen.

1:34 Und New York ist dann immer dieses, okay, Vollgas und alle sind am Performen und aufs Nächste irgendwie fokussiert. Und in Berlin kommt man immer so ein bisschen runter, finde ich. Wie kommt dieser Pace? Meinst du, den erlebt man nur, wenn man da arbeitet? Oder ist das so eine Grundstimmung der Stadt für dich?

1:51 Ich würde schon sagen, es ist eine Grundstimmung auch der Stadt. Also ich glaube, New York ist einfach eine Stadt, die ist einfach sehr kommerziell getrieben. Und das merkt man einfach in allen Lebenslagen. Restaurants sind entsprechend irgendwie getrimmt auf einen gewissen Turnover. Oder Gym-Classes sind immer irgendwie mit einem gewissen Rate, in der die einen da durchpacen.

2:13 Also das merkt man auch so im privaten Leben. Aber wenn man da arbeitet, natürlich irgendwie nochmal ganz anders. Man hat einfach eine ganz andere Talent-Density um einen herum. New York ist eine sehr teure Stadt zum Leben. Jeder ist da. Und ich will es nicht generalisieren, aber es ist so, viele sind einfach da, weil sie in ihrer Karriere oder weil sie gewisse Ziele verfolgen und sind auch einfach sehr fokussiert darauf, das dann zu erreichen.

2:38 Ist es für dich gerade eher so ein Stretch zwischen den beiden Städten zu leben oder empfindest du das auch als ein Privileg? Ich sehe das auf jeden Fall als Privileg. Also ich denke grundsätzlich, einmal in einer Stadt wie New York gelebt zu haben, ist eine extrem wertvolle Erfahrung im Leben. Weil es verschiebt einfach komplett deine Benchmark. Und du kannst am Ende immer noch entscheiden und sagen, hey, ich will das nicht.

3:02 Und ich möchte lieber irgendwie so Berlin Pace oder passt für mich. Aber ich finde, du musst eine informed decision machen können. Und das kannst du nur, wenn du es mal erlebt haben. Deswegen würde ich es auf jeden Fall als Privileg sehen. Und man lernt natürlich auch einfach unglaublich viel. Also ich habe so viele Dinge dort schon gelernt, die ich einfach in Europa oder auch jetzt in Berlin nicht lernen würde und bin total dankbar dafür.

3:29 Ich habe eben schon kurz gesagt, du hast Tag-Teil mit aufgebaut. Wir müssen, glaube ich, einmal über Tag-Teil sprechen, was das für ein Unternehmen ist. Und natürlich Ava AI, das Unternehmen, wofür du jetzt gerade arbeitest. Ich will aber gerne noch einen Schritt weiter zurückgehen. Du hast mich auch erzählt, du hast studiert, hast ein MBA gemacht und hast eine ganze Zeit lang als Investmentbankerin in Zürich gearbeitet.

3:50 Ja, ich wollte... Ich wollte am Anfang meiner Karriere einfach wirklich so eine gute Grundlage schaffen. Ich wusste immer und ich hätte, also ich wusste das auch schon irgendwie mit 15 oder so, ich möchte was Unternehmerisches machen. Ich hätte es damals aber nicht so artikulieren können. Also ich wusste, irgendwas ist in mir, aber ich wusste nicht genau, was es ist.

4:12 Und mit dem Studium, irgendwann habe ich das immer mehr und immer besser verstanden und wusste, irgendwann möchte ich in irgendeiner Art und Weise was Unternehmerisches machen. Entweder ich baue meine eigene Firma auf oder ich gehe sehr early irgendwo mit rein und baue eine andere Firma mit auf. Und wusste aber auch immer, dass es natürlich mit extrem viel Risiko verbunden ist.

4:31 Das kann einfach auch total schief gehen. Und gerade wenn man das jung macht, man hat einfach die Erfahrung nicht. Und wollte ganz am Anfang meiner Karriere sagen, okay, ich habe einen soliden Grundbaustein, das... Ich einfach mehr Risiko nehmen kann und wenn ich dann irgendwie, ja, was gegen die Wand fahre oder scheitere in dem, was ich mache, dann kann ich immer dahin zurückkehren und kann den Karriereweg wieder einschlagen.

4:54 Und für mich damals in der Zeit war es, gut, heute wird man auch vielleicht schon direkt in Tech gehen, das war damals für mich noch nicht so der Fall. Das heißt, für mich war damals dieses, okay, wo bekommst du eine exzellente Ausbildung in einem beruflichen Umfeld und das war meistens eigentlich Investmentbanking oder Strategieberatung und ich hatte dann das Glück, dass ich so ein hybrides Team bei der UBS gefunden habe in Zürich, wo wir direkt halt für das Board und für den CEO arbeiten konnten und zum einen ich Financial Services wirklich inside out verstehen konnte, was ich auch spannend fand, weil es irgendwie so ein bisschen der Backbone für die gesamte Wirtschaft ist. Das fand ich spannend.

5:36 Und gleichzeitig aber auch wirklich in so einem Umfeld war, wo absolute Exzellenz gefordert ist und man wirklich, glaube ich, eine sehr einzigartige Ausbildung mitnimmt. Und das war für mich so dieser Startpunkt zu sagen, okay, ich möchte das mal ein paar Jahre erleben und dann fühle ich mich ready, um weiterzuziehen.

5:55 Ich glaube, es gibt ja so verschiedene Gründertypen. Es gibt so die Tüftler, die Bastler, die irgendwie im stillen Kämmerlein was erfinden und vielleicht dann damit sozusagen auf den Markt gehen. Was würdest du sagen, was für ein Gründertyp oder was, wie, also du sagst ja, du bist ja, hast schon früh gespürt, du möchtest unternehmerisch tätig sein, bist dann aber nicht Tüftler geworden, sondern eher ein Investmentbanking.

6:22 Wie würdest du das charakterisieren? Wie passen diese beiden Komponenten zusammen oder was auch deine Perspektive aufs Gründen? Ja, ich glaube, ich habe einfach so einen relativ strategischen Blick auf meinen Werdegang oder auf das Gründen auch gehabt. Und... Ich hatte immer das Gefühl, es gibt den richtigen Zeitpunkt dafür, aber ich will halt erst wirklich die Tools eigentlich in meiner Toolbox haben, damit ich auch erfolgreich sein kann.

6:51 Und ich glaube so, ich würde halt sagen, ich bin, glaube ich, ein sehr bedachter Gründer und würde sagen, ich wollte es dann machen, wenn ich auch das Richtige da rausholen kann und das Richtige da machen kann. Am Anfang meiner Karriere war die Box einfach noch nicht so gefüllt, dass ich die Dinge so angehen kann, wie ich es jetzt eben heute angehen kann.

7:12 Und dadurch die Erfolgschancen natürlich ganz anders sind. Und auch die Mittel und das Netzwerk, was man zur Verfügung hat, natürlich irgendwie ganz anders sind. Und wie wichtig war quasi diese Zeit als Investmentbankerin, als Learningweg auch für das, was du jetzt machst? Ich würde sagen, es war extrem entscheidend, ehrlich gesagt.

7:34 Was lernt man da, was man braucht, was du heute noch kennst? Also ich glaube, das eine ist Resilience, also auch da einfach so dieses, okay, in einem professionellen Umfeld, wie gehe ich mit Druck um, wie gehe ich mit hohen Erwartungshaltungen um, wie bereite ich mich auf gewisse Dinge vor, wie kann ich gewisse Herausforderungen auch früh erkennen und vielleicht irgendwie schon frühzeitig auch mitigieren.

8:00 Aber auch wirklich so ganz einfache Dinge wie, wie schreibe ich eine gute E-Mail? Gut, brauchen wir heute alle nicht mehr, weil wir halt die gewissen Tools dafür haben, aber damals war das ein Skill. Wie strukturiere ich eine sehr gute Präsentation? Wie baue ich ein Financial Model? Also wirklich so eine Mischung aus Hard Skills gemischt mit, einer gewissen Reife und einfach gewissen Soft Skills, die ich mir in dem Umfeld von ganz vielen anderen Liedern auch einfach abschauen konnte und dann wirklich so cherrypicking eins nach dem anderen immer so ein bisschen immer weiter in meine Box genommen habe, bis ich es gefühlt hatte, okay, jetzt habe ich so ein bisschen verstanden, wie alles läuft.

8:38 Und ich glaube, was für mich auch nochmal war, es war das erste Mal, wo ich wirklich verstanden habe, Wie denkt man denn wirklich auch, ich meine, UBS ist eine sehr große Company, wie denkt man denn wirklich über Wachstum von so einer Firma nach oder über das Management von so einer Firma? Organisches Wachstum, inorganisches Wachstum, wann machst du einen M&A-Deal, wie bewertest du einen M&A-Deal?

9:00 All diese Dinge sind Sachen, die ich da extrem gelernt habe und vielleicht nicht an Tag eins in einem Startup relevant sind, aber doch auch viel ableiten lassen. Ja, du bist ja dann zu TechTile gekommen, warst eine der ersten mit dem Team. Ich glaube, wann habt ihr gestartet oder wann bist du dazu gekommen?

9:22 Also ich bin dazugekommen, 20, 21, ich weiß gar nicht genau, aber es war wirklich tatsächlich noch ganz am Anfang, also wir waren auf jeden Fall noch in der Seed-Stage, wir waren so irgendwas in der Range, so um die zehn Leute wahrscheinlich, aber nur, eigentlich zu der Zeit gab es nur die Gründer und ein bisschen Product und Engineering, das heißt, ich kam als erste Commercial-Person eigentlich dazu, also wenn wir jetzt irgendwie über GoToMarkt sprechen, das gab es damals nicht.

9:51 Ja, gab es bei TechTile nicht. Gab es damals noch nicht. Also so früh war es tatsächlich. Ich glaube, meine ersten Aufgaben, als ich reinkam, waren ... Erst mal, ich glaube, überhaupt eine HR-Plattform oder so aufsetzen, damit wir Leute heiern können. Oder ich glaube, irgendwelche Spreadsheets, wo wir random irgendwelche Companies hatten, zu strukturieren und mal zu überlegen, okay, an wen verkaufen wir eigentlich oder an wen wollen wir eigentlich verkaufen und wie gehen wir da ran.

10:19 Also es war wirklich am Anfang noch nichts da, als ich reinkam. Und das wollte ich aber auch. Also genau das habe ich gesucht. Tech-Teil ist YC-backed sozusagen, also war Teil des Y-Combinator-Accelerator-Programms, einem der renommiertesten AI-Startup-Accelerator in den USA und gilt sicherlich als ein sehr erfolgreiches deutsches Startup auch im Fintech-Bereich.

10:53 Wie, und du bist da reingekommen, vielleicht fangen wir mal an, was ist eigentlich genau das Produkt von Tektal damals gewesen? Ja, also das Produkt damals von Tektal war eine Decision Engine. Ich weiß, es sagt vielen Leuten immer nichts, ich habe schon vielen Freunden versucht zu erklären. Was ist eine Decision Engine? Genau, deswegen lass uns vielleicht einmal ganz kurz so da diese Logik erklären.

11:13 Grundsätzlich eine Decision Engine dient eigentlich dazu, dass Firmen ihre Entscheidungslogik oder ihre Entscheidungen automatisieren können. Okay. Lass es vielleicht nochmal an einem ganz konkreten Beispiel nehmen. Das heißt, wir haben natürlich viel an Fintechs und an Banken verkauft. Das heißt, wir nehmen jetzt mal das Beispiel von der Bank. Wenn du jetzt zur Bank gehst und sagst, hey, ich hätte gern einen Kredit, dann muss die Bank ja irgendwie diese Entscheidung treffen, geben wir dir jetzt den Kredit oder geben wir dir keinen Kredit?

11:45 Und diese Entscheidung trifft eine Bank zehntausende, hunderttausende Mal am Tag im Monat. Es ist eine Entscheidung, die immer wieder kommt, die repetitiv ist und die auch auf einer gewissen Logik basiert. Das heißt, ich als Bank möchte natürlich irgendwann in ein Modell kommen, wo ich nicht mehr jedes Mal Diana hinsetzen muss, die entscheidet, ob du jetzt den Kredit bekommst, sondern wo ich irgendwann das Ganze skalieren kann und automatisieren kann und eigentlich eine Entscheidungslogik habe, die diese Entscheidung trifft.

12:15 Und historisch gesehen konnten Banken oder Fintechs, also konnten das mit Engineers auch im Backend quasi hardcoden. Das Problem daran ist, dass die Risikoexperten, die die Domain-Expertise haben. Keine Ahnung haben, was im Code steht und keinen Zugriff darauf haben. Das heißt, ich als Risikoexperte müsste jedes Mal zu einem Engineering Counterpart gehen und sagen, kannst du bitte das ändern?

12:43 Kannst du vielleicht das Alter von 24 auf 25 hochsetzen? Und es gab einfach extrem viel Disruption in diesem Prozess, wenn es schon Automatisierung gab oder es gab noch gar keine Automatisierung. Und was Tectal gebaut hat, war eben eine Decision Engine, die genau diesen Prozess automatisiert mit einem sehr einfachen UI, wo ich als Domain-Experte kein Ingenieur sein muss, sondern wo ich sehr einfach meine Entscheidungslogik aufbauen kann und das Ganze dann sehr einfach in Produktion bringen kann, testen kann und überlegen kann, okay, wie kann ich meine Entscheidung sogar noch besser machen.

13:24 Dann gehen wir wieder zurück. Du bist bei Tectile angekommen, kleines Team, Gründer, ein paar Engineers. So, und deine Aufgabe war, dieses Produkt zu verkaufen, richtig? Ja, beziehungsweise erstmal rauszufinden. Rauszufinden? Genau. Dein Jobtitel damals war? Am Anfang war es Entrepreneur in Residence. Okay, interessant.

13:48 Genau, weil wir genau gesagt haben, okay, es ist so breit, also wir wissen noch irgendwie gar nicht, was wir jetzt eigentlich machen. Und es war am Anfang, würde ich sagen, so ein bisschen Founders-Associate, aber ich war halt okay, also ich brauche nicht als Founders-Associate reinkommen, deswegen war Entrepreneur in Residence der Titel, den wir genommen haben.

14:07 Und dann haben wir es aber relativ schnell, also es war ja klar, dass ich auf die Go-to-Market-Seite gehe und Go-to-Market mit aufbaue. Und dann haben wir irgendwann auch einen Titel dazu gefunden nach der Series A, der war dann Head of Go-to-Market-Strategie und Business Development oder so. Jetzt sind wir da, wo ich hin wollte.

14:27 Go to Market, was ist das? Letztendlich ist Go to Market, wenn du über eine Firma nachdenkst, du hast zwei Komponenten. Das eine ist ein Produkt und das andere ist das Produkt verkaufen. Ja. Go-To-Market ist die Verkaufenseite, die natürlich ganz viele verschiedene Elemente beinhaltet, aber im Kern geht es darum, das Produkt, was Produkt und Engineering baut, an den Markt zu bringen und an den entsprechenden Kunden, an den richtigen Kunden zu verkaufen.

14:59 Okay. Ja. Das hast du ja nicht so richtig gelernt, oder? Also ich habe Go-To-Market in der Early-Stage, also wie man es in einem Startup macht, nicht gelernt. Ich würde sagen, ich hatte ein generisches Business-Verständnis und Strategie und Business-Development-Skills aus einem Konzern. Wie wichtig würdest du sagen, ist in so einer Journey von einem Startup diese Komponente?

15:33 Also du hast gesagt, ein Produkt, ich entwickle jetzt eine App oder ein SaaS oder irgendwas und dann muss ich es ja auch noch verkaufen. Ist es so 50-50 oder ist das eine wichtiger als das andere? Nee, es ist beides gleich wichtig, weil als Firma kannst du nicht nur mit einer von den beiden Komponenten erfolgreich sein. Du brauchst immer beides.

15:56 Wenn du kein gutes Produkt hast, hast du nichts, was du verkaufen kannst. Und wie macht man das, wenn man quasi in so eine Company reinkommt, in so ein Startup wie Tech-Teil und man hat diese Aufgabe, sorgt man dafür, dass dieses Produkt, was wir uns ausgedacht haben, diese Decision Intelligence, jetzt funktioniert.

16:16 Uns das große Geld macht. Wie macht man das? Wie macht man das? Am Anfang ganz, ganz viele Learning sammeln. Mit ganz vielen Leuten im Markt sprechen. Und ich würde wirklich sagen, die ersten Monate geht es gar nicht darum, so stark die Revenues irgendwie schon zu skalieren, sondern erstmal wirklich zu verstehen, wer ist unser Ideal Customer Profile?

16:41 An wen wollen wir verkaufen? Oder an wen können wir theoretisch verkaufen? In dem Tech-Teil-Fall wäre das jetzt zum Beispiel, ja, wir können an Fintechs verkaufen, wir können an Banken verkaufen. Sobald man das verstanden und validiert hat, also sein Ideal Customer Profile, dann geht es eigentlich eher darum zu priorisieren von all den Kunden, in die wir jetzt verkaufen könnten, welche wollen wir denn an Tag 1 adressieren.

17:07 Weil am Anfang, wenn du ein kleines Team bist, kannst du nicht an alle Kunden gehen. Und es macht auch vielleicht nicht unbedingt Sinn, an die größten Banken sofort zu gehen oder an die größten Companies. Und das heißt wirklich einmal als erstes zu verstehen, welche Firmen brauchen unser Produkt grundsätzlich.

17:26 Und dann auf welche Segmente wollen wir uns im ersten Schritt fokussieren, um zum nächsten Meilenstein zu kommen. Ich glaube, da ist es ganz, ganz wichtig, dieses Problem runterzubrechen von, ja, wir wollen irgendwann, das ist die Vision und das wollen wir irgendwann machen. Aber was brauchen wir heute, um zum nächsten Schritt zu kommen?

17:46 Okay, wenn ich mir jetzt überlege, ich suche dann im Internet nach Informationen. Heutzutage nutze ich wahrscheinlich ein KI-System, um irgendwie Research zu machen. Dann habe ich eine Liste von Unternehmen, wo ich glaube, dass sie das vielleicht kaufen wollen würden. Wie geht es dann weiter? Ja, auch da ist, glaube ich, ganz, ganz wichtig, dass man nicht sofort an alle Random Companies geht, sondern sich auch da wieder fokussiert.

18:14 Ich glaube, oft ist der größte Fehler von Early-Stage-Foundern, dass man…. Random Cold Outreach oder Random Outreach an diese Firmen macht. Also einfach allen bei LinkedIn eine Nachricht schickt oder sowas. Genau, genau, genau. Einfach eine LinkedIn-Nachricht und sich dann wundert, warum es nicht konvertiert.

18:35 Und was stattdessen besser ist, ist wirklich zu schauen, okay, wir haben diese lange Liste an Firmen. Wo kennen wir jemanden? Wo kenne ich vielleicht den Paul? Und kann den Paul anrufen, hey, sag mir doch mal, was würdest du denn dazu sagen? Ich kenne das tatsächlich auch von der anderen Seite dann sehr gut, weil ich kriege genau diese Nativen zuhauf in meiner Inbox auf LinkedIn und die denken sich auch die wildesten Sachen aus, aber gefühlt hat man nach zwei Sekunden immer gemerkt, dass es Cold Outreach ist und irgendwie fühlt es sich auch immer nicht so richtig gut an.

19:10 Antwortest du darauf? Ich stimme dir zu, das funktioniert glaube ich nicht so gut. Ja, vor allem heutzutage nicht mehr. Also ich glaube, das ist halt auch das Wichtige daran. Vor vier Jahren war LinkedIn noch lange nicht so präsent als Outreach-Channel, wie das heute ist. Vor vier Jahren gab es noch keine Automatisierungstools, um Massen-Outreach über LinkedIn rauszuschicken.

19:34 Heute gibt es das, das heißt man kriegt genau wie du sagst am Tag irgendwie zehn Nachrichten, das heißt die Effektiveness dieses Kanals ist deutlich runtergegangen und es wird immer schwieriger, E-Mail funktioniert schon eigentlich nicht mehr, LinkedIn funktioniert inzwischen auch fast nicht mehr, Call-Calling ist auch schwierig, das heißt wie erreichst du denn eigentlich wirklich den Kunden am Ende des Tages? Absolut, ja.

20:02 Ich muss noch meine sozusagen schlimmste Art, wie ich Code-Outreach bekomme, noch erwähnen, der Vollständigkeit halber. Das Neueste, was passiert ist, dass mich Externe über Teams anrufen sozusagen. Okay, das ist toll, das kenne ich noch nicht. Auf meinem Arbeitsgerät. Man hat dann natürlich irgendwie die Bestrebung, da zu schauen, wer dann da anruft, weil es ist potenziell ja eigentlich immer ein Kollege, ein Kollege.

20:29 Und dann sieht man aber, es ist extern von Company X by Z. Und wie reagierst du? Ich empfinde das schon fast als sozusagen Übertreten einer Grenze und Privatsphäre oder wie man es auch immer nennt. Also finde ich, geht gar nicht. Ja, also es ist auf jeden Fall... Du hast es schon beschrieben, super komplex.

20:52 Wahrscheinlich ist KI auch Teil des Problems, dass alle jetzt ganz schnell Nachrichten schreiben, sie personalisieren. Und dann massenweise rausschicken. Aber wie erreicht man dann Kunden? Ja, ich glaube, ähm. Also vielleicht einmal noch mal ganz, um deine Frage abschließend zu beantworten. Ich glaube, das Wichtige ist wirklich am Anfang Netzwerk, Referrals, Introductions anfragen.

21:14 Und das schließt auch so ein bisschen in den Loop jetzt zu der Frage, weil am Ende des Tages ist meine Hypothese, dass es immer stärker wird, dass man gucken muss, wie man sein eigenes Netzwerk wirklich nutzen kann, um entweder mit Leuten in Kontakt zu kommen oder wie man in Person Leute treffen kann.

21:34 Ich glaube, da ist es wichtig, man muss natürlich so ein bisschen differenziert darauf schauen. Nicht alles funktioniert gleich für alle Kundensegmente. Das heißt, ich würde immer grundlegend unterscheiden, verkaufe ich an kleine Firmen, an mittelgroße Firmen oder an sehr große Firmen, also an Enterprises und entsprechend gibt es dann einfach eine andere Motion.

21:55 Das heißt, meine Hypothese ist, dass alles für mittelgroße und sehr große Firmen, wird zukünftig fast nur noch über Netzwerk, Introductions oder In-Person-Events gehen. Also Konferenzen, Dinners, die man hostet. Also alles, was eher so viel Marketingaktivitäten sind. Und was die sehr kleinen Firmen angeht, da geht man dann mehr in Automatisierung, Personalisierung at scale, weil du einfach andere Volumen hast.

22:25 Und da reicht dir dann auch eine kleine Conversion-Rate, weil du einfach, weiß nicht, 30.000 Firmen am Tag halt targeten kannst. Und wenn dann ein paar dabei rauskommen, ist es besser. Aber grundsätzlich, glaube ich, ist es schon ein starker Move in ... Ja, wirklich manual, in-person. Du hast ja für eine sehr große Bank gearbeitet und bist dann zu einem Fintech-Startup gegangen.

22:54 Hat dir dein eigenes Netzwerk da auch geholfen? Also hat es dir geholfen, dass du quasi schon weißt, wie ein potenzieller Kunde, Fragezeichen, von euch sozusagen von innen funktioniert? Ja, unbedingt. Unbedingt, unbedingt. Also es hat extrem geholfen, um am Anfang eben unser ideal Customer Profile zu definieren, so dieses grundsätzliche Marktverständnis und auch zu wissen, wie treffen denn so große Banken Entscheidungen.

23:22 Wenn ich weiß, dass eine große Bank 24 Monate braucht und wir sind gerade auf der Reise von der Seed-Stage zu Series A, wo du eigentlich in zwölf Monaten Ergebnisse brauchst, dann investiere ich nicht die paar Stunden, die ich jetzt gerade habe, in vielleicht einen großen Bankkunden, sondern schaue eher, was sind Kunden, die schneller oder einen kürzeren Sales-Cycle haben.

23:45 Von daher hat es extrem geholfen, dieses Verständnis zu haben. Ist das vielleicht auch etwas, was man so ein bisschen generalisieren kann, dass, wenn man was gründet oder ein Produkt hat, irgendwie was zu tun haben sollte mit dem Business-Umfeld und das man verkauft? Ich habe das für auch tatsächlich nicht so extrem verstanden oder gar nicht so ernst genommen und habe oft auch gedacht, man kann sich in alles reinfuchsen, man kann irgendwie jedes Problem irgendwie lösen.

24:12 Ja, kann man auch, aber man macht es sich deutlich schwerer. Und wenn man selber die Expertise in der Branche nicht hat, braucht man umso früher gute Advisor um einen herum, die dieses Wissen und das Netzwerk dann mitbringen können, wenn man es selber nicht hat. Ja. Okay. Wir gehen noch ein bisschen weiter durch deine Vita und versuchen besser zu verstehen, wie das funktioniert, was du eigentlich machst.

24:46 Wir haben jetzt gelernt, Netzwerk braucht man. Ich glaube, viele können sich vorstellen, wie das ist, wenn man ein einfaches, haptisches Produkt verkauft. Wo der Mehrwert direkt ersichtlich ist. Man produziert vielleicht einen Mittagstisch und verkauft den. Und man weiß, da sind Zutaten reingekommen, die kosten Geld, die muss man einkaufen, Gemüse, Fleisch etc.

25:15 Dann muss man einen Koch bezahlen, der kocht das, Servicepersonal. Man weiß, wie viel kostet so ein Mittagstisch am Ende, der kostet vielleicht dann, sagen wir jetzt mal in Hamburg vielleicht 10 Euro oder sowas in der Innenstadt. Oder vielleicht auch mal 15 oder ähnliches. Ja. Da kann man das irgendwie sich als, sag ich mal, Leier sehr gut vorstellen.

25:36 Jetzt verkaufst du sozusagen aber nicht haptische, greifbare Produkte, sondern im Zweifel ein KI-Produkt. Wie ist das anders? Also wie ist das für dich? Was für Learnings hast du vielleicht auch jetzt aus der Zeit mitgenommen? Was heißt es, KI-Produkte zu verkaufen? Ja, also ich glaube, es ist ein guter Vergleich der Mittagszüche zu den KI-Produkten.

26:00 Ich glaube, grundsätzlich ist wichtig, dass natürlich der Sales-Prozess ganz anders ist. Das heißt, wenn ich jetzt bei dem Mittagstischbeispiel bleibe, dann ist es ein Produkt, was ich auch sofort konsumiere. Ich gehe da hin, ich kaufe das, ich konsumiere das Produkt. Bei einem KI-Produkt ist das komplett anders.

26:18 Das heißt, ich muss ja erstmal dieses Produkt evaluieren und verstehen, bis ich überhaupt diese Kaufentscheidung treffen kann, weil ich dann über einen sehr langen Zeitraum dieses Produkt nutze. Das heißt, der Sales-Prozess bei einem KI-Produkt ist grundlegend anders. Man hat in der Regel verschiedene Sales-Prozess-Stages, in denen man quasi mit dem Käufer durchgeht und gemeinsam hilft, das Produkt zu evaluieren und auch natürlich hilft dem Kunden, den Business-Case zu verstehen, also quasi einen positiven ROI zu beweisen, neben natürlich den Produktfähigkeiten, um dann letztendlich nach einer relativ langen, es kommt so ein bisschen drauf an, was das Produkt letztendlich ist, aber nach diesem Sales-Prozess dann zu sagen, okay,

27:09 wollen wir jetzt mit der Implementierung starten, ja oder nein? Das heißt, es gibt einen sehr, sehr lang vorgelagerten Prozess, bevor überhaupt die Kaufentscheidung und bevor eigentlich. Die Consumption des Produkts eigentlich dann wirklich stattfindet. Also um in der Analogie zu bleiben, muss man dem Kunden das erstmal schmackhaft machen. Genau, genau.

27:28 Man würde vielleicht erstmal sagen, okay, die Zutaten sind da drin. Da ist jetzt die Paprika drin, da ist der Brokeli drin. So haben wir das verwertet. So kannst du das nutzen. Das ist der Benefit, den du aus dieser Mahlzeit rausbekommst. Das ist gut für, was weiß ich, für Longevity oder was auch immer.

27:47 Und das ist eigentlich das, was du bei KI-Produkten halt erstmal machen musst, und häufig je nach Produkt natürlich auch hast du einfach nicht einen Käufer, sondern du hast auch viele verschiedene Teams, die von einer Firma in so einem Prozess involviert sind, die das Produkt beurteilen können und müssen, damit dann vielleicht noch die Mutter mitentscheiden, ob das Essen auch wirklich gut ist.

28:10 Ja, okay. Das heißt eigentlich, jeder Verkaufsprozess hat so eine erste Phase, wo man dem Kunden das mal zur Verfügung stellt und er das testet und analysiert intern? Also nicht unbedingt jeder Prozess, also normalerweise der richtige Begriff dafür wäre so ein Proof of Value. Das ist ein Trial, wo der Kunde das probieren kann.

28:34 Es ist nicht immer der Fall, es ist nicht immer der Standard, aber es ist sehr häufig, dass man das macht, wo der Kunde das halt testet und man quasi seinen Value dem Kunden beweist. Bei kleineren Produkten, die einfacher in der Integration sind, wo der Use Case einfacher ist, ist es auch schnell mal, dass man sagt, hey, du kannst irgendwie sofort starten und hast aber irgendwie eine Cancellation Period und kannst dann im Zweifel nochmal davon zurücktreten.

29:02 Wenn wir nochmal auf Tactile zurückgehen, Decision Intelligence, das Produkt. Du hast das kurz erklärt, ich versuche es nochmal quasi wiederzugeben, im Prinzip geht es darum, dieses Produkt hilft den Kunden dabei, Entscheidungen zu treffen, die in der Regel, so wie ich es verstanden habe, vorher auch schon getroffen wurden, aber jetzt einfacher oder besser gelöst werden, sodass dem Kunden dadurch finanziell ein Vorteil geboten wird.

29:32 Die sparen Kosten, können mehr Geld verdienen. Genau. Richtig? Ja, genau. Also ich würde vielleicht einen Zusatz nur dazu. Genau, also die konnten die Entscheidung vorher auch treffen. Und diese Entscheidungen wurden entweder vorher von Menschen gemacht oder waren schon automatisiert, aber dann in einer sehr einfachen und nicht ganz so sophisticated Logik. Ja.

29:55 Das heißt, das Produkt zielt gewissermaßen ja auch darauf ab, ein bestehendes Problem besser, einfacher zu lösen. Wie wichtig ist das sozusagen in der Verkaufsstrategie, dass es eigentlich das Problem vorher schon gibt oder den Prozess sogar schon auch? Das ist extrem wichtig. Und das ist auch so, dass ich extrem spannend gerade finde, wenn man jetzt wirklich auf KI-Produkte geht, weil diese Dynamik ist fundamental anders.

30:20 Das heißt, in der Dynamik, die du jetzt gerade beschrieben hast, das heißt, es gibt ein Problem und es gibt bestehende Lösungen, die sind aber vielleicht nicht ganz so gut. Das heißt, in meinem Verkaufsprozess muss ich mir bewusst sein, was sind die Alternativen, gegen die ich eigentlich pitche? Wie könnte der Kunde das Problem noch lösen?

30:45 Könnte das selber, könnte sich ein Engineering-Team nehmen, könnte das selber irgendwie im Backend coden, ist nicht so toll, könnte aber machen. Könnte vielleicht irgendwie eine Legacy-Software nutzen, die auch nicht so gut ist, würde aber gehen. Das heißt, genau das, was du sagst, ist extrem wichtig, um zu verstehen, wie kann ich denn meinen Pitch darauf eigentlich tailoren und auch da einen Mehrwert generieren.

31:10 Was bei KI-Produkten das Spannende ist, und das ist auch das, was ich jetzt in meiner aktuellen Rolle halt so spannend finde, ist, dass du letztendlich in komplett neuen Märkten bist, weil diese Probleme vorher nicht gelöst werden konnten. Außer durch Menschen. Und das ist wieder eine ganz andere Dynamik, weil es gar nicht darum geht, zu verstehen, welches Problem hast du denn gerade, sondern ich weiß, dass du das Problem hast, weil es einfach noch gar keine Lösung gab.

31:40 Und das heißt, meine Herangehensweise und wie ich darüber nachdenke und wie ich pitchen kann, ist komplett anders. Und das ist extrem spannend. Also man weiß eigentlich, der Kunde, die Kundin, die hat das Problem. Und ich muss nur noch quasi, nur noch in Anführungsstrichen, die Lösung präsentieren, die es leichter und besser für sie macht.

32:02 Ist das auch das Erfolgsrezept? Ein bisschen so ein Teil des Erfolgsrezepts, dass man das dann so geschickt verpackt, dass man am Ende quasi gar nicht mehr widerstehen kann? Weil man hat ja das Problem und muss es irgendwie lösen. Ja, ich glaube, das Erfolgsrezept ist wirklich eine Win-Win-Situation.

32:19 Es ist ein ganz klarer ROI da und es ist eben nicht ein inkrementeller ROI, wo wir jetzt sprechen, du kannst wieder 3% effizienter sein und 2% Revenues rausholen, sondern das ist 80% Efficiency Gain. Und es ist einfach eine ganz andere Scale, auf der man mit dem Kunden spricht und deswegen ist es wirklich.

32:45 Eine Win-Win-Situation, warum viele wirklich offen auch sind für diese Gespräche. Ja, okay. Da schließen sich noch ganz viele Fragen inhaltlich an, aber ich würde sagen, wir machen mal deinen sozusagen Werdegang, führen ihn weiter zu dem, was du auch heute machst. Du hast bei TechTile gestartet, hast das Unternehmen wahrscheinlich groß mitgemacht, bist mit TechTile auch in die USA gekommen.

33:13 Nimm uns doch nochmal mit durch so die letzten Stationen und vielleicht auch, erzähl uns auch kurz, wie du sozusagen dann dort ausgestiegen bist. Ja, total gern. Genau, also wir haben ja so ein bisschen besprochen, okay, ich bin reingekommen, am Anfang irgendwie alles ein bisschen mitgemacht. Dann war klar, okay, focus go to market.

33:34 Und dann war nach, dem wir die Series A geraced haben, war klar, okay, focus USA. Es war ganz klar, den Markt müssen wir gewinnen, den wollen wir gewinnen. Und wir hatten das Office in Berlin schon eröffnet. Wir hatten die ersten Kunden in Europa. Wir hatten auch die ersten Kunden in den USA. Aber jetzt wollten wir halt wirklich stark in diese Richtung gehen.

33:55 Und das war so wirklich der Zeitpunkt, wo wir mit so einem kleinen Core-Team gesagt haben, okay, und jetzt gehen wir mal rüber. Und am Anfang war das, wir suchen uns mal zwei, drei Konferenzen und wir fliegen da hin und wir gucken mal, wie es so abläuft. Und dann wurde es aber relativ schnell zu, naja, wir müssen vor Ort sein.

34:12 Wir brauchen ein Office, wir brauchen eine Präsenz, sonst keine Chance. Und das heißt, relativ schnell war dann eigentlich so dieser nächste Schritt, okay, von Berlin rüber nach New York, zusammen mit Tactile, die ersten Leute da einstellen, das erste Office da einbeinen. Das waren halt einfach extrem schöne und besondere Momente.

34:31 Und es ist halt wirklich, da merkt man dann wirklich einmal so diese andere Situation. Die man einfach in den USA einfach hat. Und das heißt, ich habe dann bestimmt zwei Jahre oder so sehr stark den US-Markt mit aufgebaut. Aber natürlich auch immer weiterhin das Office in Berlin mitbetrieben. Wir haben auch ein kleines Office in London gehabt.

34:52 Das heißt, es war schon ein sehr globaler Fokus einfach mit einer sehr starken Emphasis auf den USA. Und habe mich dann sehr viel mit dem Wachstum der Firma beschäftigt, geschaut, okay, wo kommt das nächste Wachstum her, wie geht's, das ist ja, wenn du eine Company aufbaust, das ist okay, von der C zu Series A, dann hast du das geschafft, jetzt ist es, wie kommst du von der Series A zu Series B.

35:15 Das heißt, immer eigentlich auf den nächsten Meilenstein hingearbeitet. Ja. Und fand das auch extrem spannend. Das war genau die Journey, die Learnings, die ich mitnehmen wollte, wirklich, wie baust du eine Firma von 0 auf 100 auf? Ja. Und dann waren wir irgendwann so um die 200 Leute, also das war dann, nachdem wir die Series B geraced haben, und da habe ich dann schon gemerkt, okay, jetzt kommen wir langsam in diese Growth Stage, also jetzt ist alles, wird langsam professioneller, du hast ein richtiges Finals Department, du hast ein richtiges Operations Department, HR, alles wurde, einfach deutlich professioneller, du hattest auf einmal viele Leute in den USA, viele Leute in Berlin, Prozesse und Und ich habe dann irgendwann für mich angefangen

36:07 zu reflektieren und habe gesagt, okay ... Wo will ich eigentlich hin? Was ist eigentlich der nächste Schritt, den ich machen will? Ich habe immer gesagt, ich möchte eigentlich was Unternehmerisches machen. Jetzt habe ich am Anfang meiner Karriere, wollte ich einmal so meine Grundlagen schaffen, das habe ich gemacht, habe mit Tactile wirklich diese einzigartige Möglichkeit gehabt, so gemeinsam an der Seite der Gründer in der zweiten Linie alles mitzuerleben, mitzumachen, ganz viel zu lernen.

36:36 Und habe dann gedacht, ich möchte jetzt mal einen Moment eigentlich reflektieren und überlegen, was ist eigentlich der nächste richtige Schritt für mich. Und zu dem Zeitpunkt war Tactile nach der Series B auch in so einem guten Spot, wo ich gesagt habe, okay, wir haben ein starkes Leadership-Team, wir haben eine starke Firstline.

36:57 Und für die Company ist jetzt gerade auch ein Zeitpunkt, wo ich sagen kann, ich kann einen Schritt zurückgehen und es ist eben nicht mehr der Impact, wie du es am Anfang hattest. Und es war dann irgendwann so ein natürlicher Prozess, dass ich gesagt habe, okay, ich glaube, für die Firma ist es jetzt okay. Also klar, es ist immer schön, weiter dabei zu bleiben.

37:14 Aber ich musste mir selber diese Frage einmal beantworten. Okay, wo will ich eigentlich hin und was möchte ich eigentlich machen? Und deswegen habe ich mich dann entschieden, Ende letzten Jahres nach, etwas nach der Series B, dann bei Taktile langsam rauszugehen, um zu reflektieren und habe dann langsam angefangen, mehr Advisory nebenher zu machen.

37:36 Und das hat dann eigentlich zu meinem nächsten Schritt geführt. Spannend. Genau, du hast dann angefangen als Advisor für unterschiedliche Firmen. Was ist das für ein Job-Advisor? Ja, das klingt echt immer so ein bisschen fluffy, also wenn man eigentlich gar nichts macht. Ich glaube, es klingt so, als ist es schwer zu greifen. Was ist denn das genau?

37:58 Oder ist es was Aktives oder ist es einfach nur was Passives? Hört man sich nur an, was die zu sagen haben und gibt gute Tipps? Genau. Also ich glaube, es kommt noch ein bisschen darauf an, wie man das selber lebt. Ich glaube, es gibt auch auf dem Spektrum gibt es beides. Ich glaube, es gibt dieses, okay, ich gebe einfach nur gute Ratschläge und dann bin ich auch wieder weg.

38:17 Ich habe immer, würde ich sagen, so einen relativ hybriden Approach. Also ich, Weil ich auch einfach sehr operativ mitgearbeitet habe und einfach diese Stages auch oft sehr gut kenne, gehe ich auch gerne mal hands-on mit rein und helfe wirklich auch bei Interviews und helfe denen, die ersten Hires zu machen. Also auch das mache ich tatsächlich.

38:39 Aber um deine Frage zu antworten, was ist ein Advisor eigentlich? Letztendlich ist es oft, also meistens arbeite ich eigentlich mit relativ Early-Stage-Gründern zusammen, die oft auch zum ersten Mal gründen oder zum ersten Mal in einer bestimmten Industrie gründen und vorher noch nie mit Go-To-Market zu tun gehabt haben.

39:00 Also ein bisschen wie ich vor vier Jahren halt war. Und deswegen macht mir das auch so extrem viel Spaß, weil ich das einfach so sehr nachempfinden kann und genau weiß, wie sich das für uns damals angefühlt hat. Und ich genau weiß, hey, was sind die Sachen, die ich gern gewusst hätte, die wir uns irgendwie sehr painful selber irgendwie erarbeiten mussten und sehr viel Zeit verloren haben.

39:20 Und letztendlich arbeite ich mit den Gründern entweder irgendwie regelmäßig Stunden, wo wir Themen besprechen oder wie gesagt, helfe ihnen auch manchmal Hands-on bei gewissen Dingen, die sie auf dem Tisch haben. Okay. Einer deiner Firmen, die du dann als Advisor unterstützt hast, ist auch dein jetziger Hauptarbeitgeber, Ava AI. Ja.

39:45 Was ist Ava AI? Was macht ihr? Ist es wieder ein KI-Produkt? Es ist ein KI-Produkt, genau. Und es tatsächlich auch wieder Financial Services. Ich bin da schon so ein bisschen meinem Tracker treu geblieben. Was Ava macht, ist, wir haben AI-Agents gebaut, die Compliance oder Financial Crime Compliance Teams helfen, ihre Arbeit zu skalieren. Was heißt das jetzt eigentlich?

40:14 Also lass uns da auch wieder ein Beispiel vielleicht durchgehen. ähm. Was jede Bank machen muss oder auch jedes Fintech ist, wenn du mit deiner Kreditkarte bezahlst, muss eine Bank jede Transaktion monitoren. Und jede Bank muss ganz viele verschiedene Dinge monitoren. Das kann sein, wenn du ein neues Bankaccount eröffnen willst, dann müssen die gewisse Checks durchführen, aber eben auch, wenn du irgendwie eine Transaktion jetzt gerade durchführst.

40:42 Und wenn sie diese Transaktion monitoren, dann, auch da gibt es ein bisschen Entscheidungslogik, die sagt, hey, ist das dein normaler Kaffee, den du dir jeden Morgen kaufst oder ist das irgendwie gerade, weiß nicht, irgendwie eine teure Handtasche, die du jetzt auf einmal in Brasilien kaufst? Das ist eher ungewöhnlich.

41:03 Und diese Transaktion würde aus verschiedenen Gründen, das ist jetzt nur ein Beispiel, es gibt ganz viele verschiedene Gründe, warum sowas geflaggt werden kann, würde geflaggt werden und als ein sogenannter Alert an das Financial Crime Compliance Team gehen. Ja. Und die Compliance-Teams kriegen also jeden Tag Hunderttausende, unendlich viele von diesen Alerts, die sie manuell reviewen müssen und sagen müssen, hey, ist das jetzt eigentlich ein false positive?

41:33 Also hat die Entscheidungslogik jetzt gedacht, das ist irgendwie eine fraudulent Transaktion, die du hast? Oder bist du jetzt gerade wirklich im Urlaub in Brasilien und bist gerade shoppen? Und was wir jetzt gebaut haben, sind also AI-Agents, die diese Arbeit den Compliance-Teams quasi abnehmen, sodass sie eben diese ganze repetitive manuelle Research-Arbeit und letztendlich auch die Entscheidung, ob das jetzt ein True- oder ein False-Positive-Alert war, abnehmen.

42:03 Okay, also... Also, wenn ich den Prozess mir so angucke, einerseits gibt es dann ein System, das bewertet erstmal grundsätzlich, ist da sozusagen was komisch bei diesem Kreditkartentransaktion, dann wird das an Compliance-Abteilungen geschickt, davon kommen Hunderttausende von Fällen an, das wird Stand jetzt manuell gesichtet von Menschen und diesen Prozess versucht ihr dann zu automatisieren.

42:34 Also quasi eine KI, die das, was die KI, die da vorher arbeitet, noch nicht komplett erschöpfen konnte, nochmal weiter zu automatisieren. Genau. Und das ist genau der richtige Punkt und das ist auch das Spannende daran. Warum gibt es eine Company wie Ava erst jetzt? Weil dieses Problem in dieser gesamten Value Chain von Transaktionen wieder ausgeführt bis hin zu wieder approved, also diesen Teil konnte man vor LLMs nicht automatisieren.

43:06 Und das ist gerade dieses Spannende, weil erst jetzt diese Möglichkeit besteht, überhaupt zu sagen, okay, ich kann jetzt einen Agent bauen, der übernimmt die ganze Research, der guckt sich irgendwie deinen Social Media an, der macht irgendwie, der checkt irgendwelche Register, der zieht die relevanten Informationen daraus und kann eine Narrative generieren.

43:29 Die dann quasi hinterher von dem Compliance-Team gecheckt und approved wird. Und das ging eben vorher nicht, weil es nicht eine reine Entscheidung ist. Und selbst mit Machine Learning Modellung, es ist halt nicht etwas, wo du einfach nur eine Prediction drauf machst. Es folgt ja so ein bisschen dann der gleichen Linie, wie das, was du bei Tectile verkauft hast, hinsichtlich dessen, da gibt es ein Problem, das ist schon da.

43:55 Wir können es jetzt aber besser und einfacher und kostengünstiger wahrscheinlich dann eben lösen. Ja, ich glaube, genau. Ich glaube, der große Unterschied ist wirklich, es gibt halt keine andere Lösung. Also der ganze Markt ist Greenfield. Und das ist ein Riesenunterschied. Und das ist auch das, was ich in der Rolle nochmal spannend fand, zu sagen, ich glaube, ich habe über die letzten Jahre schon sehr gemerkt, ich mag Go-to-Market, mir macht das Spaß.

44:23 Und fand es einfach extrem spannend, jetzt nochmal zu sagen, okay, wie baust du Go-To-Market auf in einem Markt, der komplett neu ist, den es vorher nicht gab, wo es vor einem Jahr vielleicht nur ein, zwei Player gab, du hattest quasi gar keine Competition, wo dieser Markt jetzt gerade erst entsteht und wie gewinnst du diesen Markt eigentlich?

44:42 Spannend. Ich will noch mal den Bogen schließen zu auch deinen sozusagen hybriden Lebenswelt zwischen Deutschland und den USA. Du hast mit Tactile einerseits jetzt den Sprung gemacht aus Berlin, Berliner Startup, was in die USA gegangen ist, bis jetzt bei einem Startup. Wieder YC-backed, aber sozusagen mit Firmensitz in den USA und wahrscheinlich auch mit dem amerikanischen Markt klar im Blick.

45:12 Ohne jetzt zu sehr ins Bashing zu kommen. Aber wie blickst du denn auf diese Welten und wie geht es dir damit? Also wie geht es dir einerseits, du hast das Tempo und die Geschwindigkeit New York angesprochen. Und einerseits, Berlin lässt dich durchatmen. Wie blickst du auch aber dann gleichzeitig darauf, Also wie ich es wahrnehme, in Deutschland wird viel geklagt, gejammert, wir hängen hinterher, Europa, wir wollen es doch gut machen, aber irgendwie so richtig gefühlt hadern alle damit, dass sozusagen so viele Dinge nicht so klappen.

45:50 Hast du das so ein bisschen geliebt frogged und bist jetzt einfach quasi rübergesprungen und sagst, das interessiert mich alles nicht mehr oder glaubst du es ist nicht so schlimm, wie wir denken? Was ist dein Blick auf dieses Europa versus USA und Berlin versus New York? Ja, ich glaube grundsätzlich ist meine Antwort dazu, ich bin wirklich kein Fan davon zu sagen, Europa ist so hinten dran und du kannst in Europa keine erfolgreiche Firma bauen und keine Chance.

46:19 Ich will ja gar nicht so dieses Black and White Picture malen. Ich glaube, das ist mir schon ganz wichtig. Aber aus eigener Erfahrung ist es schon so, dass es in Europa halt deutlich schwieriger ist als in den USA. Einfach weil grundsätzlich die Kultur in den USA, und das ist jetzt wirklich meine Wahrnehmung, wie ich es in den letzten Jahren wahrgenommen habe, ist einfach viel unternehmerischer.

46:46 Und gleichzeitig hast du nochmal eine ganz andere Talent-Density, die es einfach, weshalb du einfach ganz viel, also ganz andere Innovationen nochmal hast, die auch aus den USA kommen und ich glaube, das Wichtigste ist einfach, ich will nicht generisch sprechen, weil du hast auch in Europa super, super starke Companies, aber ich würde wirklich sagen, in Europa sind es eher die Outlier und in den USA hast du eher die Masse, gerade wenn du jetzt in New York oder San Francisco anschaust und deswegen würde ich gar nicht sagen so dieses, es gibt keine Chance in Europa, aber es ist einfach deutlich seltener.

47:21 Gleichzeitig würde ich aber auch sagen, dass die Firmen, die in Europa oder in Deutschland entstehen, haben oft mehr Substanz als das, was man in den USA sieht. Und deswegen würde ich so ein bisschen, ich glaube, meine Einschränkung ist so ein bisschen in den USA, so ein bisschen mehr Masse. Es gibt irgendwie mehr und dadurch kommt irgendwie auch mehr oder fühlt es sich an, als wenn es mehr erfolgreiche Firmen gibt.

47:43 In Europa oder Deutschland hast du einfach einen viel kleineren Markt und potenziellen Gründern und es ist einfach eine andere Kultur. Und die, die es dann quasi wirklich machen und durchziehen, Da ist auch viel mehr Substanz dahinter und nicht just selling. Also die, die es schaffen, über alle regulatorischen Hürden zu springen, die haben es dann meistens auch verdient. Ja, genau.

48:12 Ich nenne mal so drei Bereiche und dann würde mich interessieren, was du glaubst, was sozusagen im USA-Deutschland-Vergleich der größere Vorteil vielleicht auch ist. Einerseits sozusagen VC-Volumen, ich glaube so ungefähr 17-fache oder so in dieser Größenordnung, was in den USA investiert wird im AI-Bereich versus Europa.

48:36 Also das als eine Säule, haben wir zu wenig Geld, was einfach investiert wird. Dann das Thema Regulatorik. Sind wir zu rigide in dem, wie wir KI einschränken mit dem EU-AI-Act und natürlich auch diversen anderen regulatorischen Rahmen wie DSGVO etc. Und dann das letzte, Kultur. Du hast es eben schon angesprochen.

49:00 Es ist vielleicht gar nicht so sehr die ersten beiden Säulen, sondern eher das Thema, dass unser Mindset oft so nicht so... Fokussiert ist darauf, was alles möglich ist, sondern ein bisschen eher darauf, wo unsere Grenzen liegen. Was glaubst du, wenn du diese drei Sachen dir anguckst, was ist am wichtigsten?

49:20 Also ich würde tatsächlich sagen, ich glaube, der erste Punkt, den würde ich gar nicht so stark gewichten. Also ich glaube, die Fakten, ja, natürlich ist ein anderes Volumen in den USA, aber ich bin auch der Überzeugung, dass starke Gründer können in Europa genauso, Geld raisen wie in den USA und du kannst auch in Europa, mit amerikanischen Funds Gail Raisin.

49:40 Deswegen würde ich sagen, das sehe ich gar nicht so stark als Blocker. Ich glaube, ich sehe tatsächlich eher die beiden anderen Bereiche, die du erwähnt hast, glaube ich, als die größeren Herausforderungen. Ich glaube, das ist eine Jahr Regulatorik. Und ich glaube da ist halt einfach, du musst bedenken, dass du in Europa hast du viele kleine Märkte, und am Anfang, gerade am Anfang, wenn du eine Company aufbeißt und deine Ressourcen so, so gering, dass du wirklich schauen musst, okay, wo kann ich mit 1 Euro, den ich investiere, den größten Return halt rausbekommen und wenn ich mich in Europa erst mal mit der Regulatorik in Italien, Deutschland Deutschland, Frankreich und Spanien einzeln auseinandersetzen muss, dann gehen da einfach

50:23 schon extrem viele Ressourcen drauf und gleichzeitig sind die Märkte dann aber verhältnismäßig klein. Ich glaube, das macht es einfach extrem schwierig, auch da wieder, man kann das nicht generalisieren, es kommt total darauf an, was ist dein Produkt, an wen willst du verkaufen, über welche Kanäle verkaufst du, je nachdem kann das natürlich auch wieder unterschiedlich aussehen, aber ich sage es mal, on average würde ich schon sagen, ist das eine Challenge.

50:47 Und ich glaube aber, das dritte ist halt wirklich Kultur und ich glaube, was ich aber damit auch viel meine, ist halt wirklich so diese Talent-Density. Also. Ich glaube, da gibt es natürlich auch sehr viele Debatten. Kannst du irgendwie gute Engineers oder irgendwie AI-Research-Talent in Europa kommen? Ja, kannst du auch.

51:09 Aber du fragst einfach wieder, welches Potenzial hast du in den USA? Also welche Leute kannst du in den USA heiern, die du jetzt hier vielleicht nicht heiern kannst, wo hier ein Talent eher die Exception ist und da hast du aber eher eine breitere Masse an Leuten, die du heiern kannst? Also ich gebe auch da gerne mal ein Beispiel. Ja, gerne. Die ersten BDRs, die wir in den USA, genau.

51:32 BDRs arbeiten auf der Go-to-Market-Seite. Es steht für Business Development Representatives. Das heißt, es ist oft eine Einstiegsrolle auf der Go-to-Market-Seite für Talente, die vielleicht eine Sales-Karier haben wollen oder eben gut verstehen wollen, wie Go-to-Market funktioniert und irgendwann in eine Go-to-Market-Leadership-Rolle gehen.

51:53 Das heißt, es ist in der Regel eine sehr, sehr gute Rolle für jemanden mit einem Business-Background und der sagt, ich möchte mal Go-To-Market verstehen und potenziell Sales machen. Und oft heilt man Leute, die gerade von der Uni kommen und wirklich sagen, hey, das ist so eine Einstiegsrolle und fangen mal an. Und die Aufgabe ist eigentlich Business Development.

52:15 Das heißt eigentlich den Demand, also die Sales Pipeline aufzubauen. Das heißt mit potenziellen Kunden sprechen, schauen, hey, habt ihr wirklich irgendwie die Herausforderung, die wir denken? Wie seht ihr das? Würdet ihr gerade was dazu machen? Das heißt quasi den Demand quasi generieren und wenn das der Fall ist, dann geht es quasi an Sales. Ja.

52:38 Und wie gesagt, es ist eine relativ juniore Rolle, das heißt, die Anforderungen an das Profil, wen man da hirrt, sind relativ breit oder relativ simpel, das heißt, irgendwie ein Business-Background und alles andere kannst du eigentlich auch on the job erstmal lernen. Mhm. In den USA oder in New York haben wir am Anfang unsere ersten BDRs, kamen von Ivy League Universities, kamen von den besten Hedgefunds zu uns und haben damit uns auch extrem geholfen, ganz am Anfang unsere Go-to-Market-Motion zu shapen, weil du einfach so ein extremes Talent in diesen Rollen hattest, wo du sagst, hey, die können die Probleme fast alleine lösen und wir können uns auf andere Sachen fokussieren.

53:21 Und das, glaube ich, ist schon sehr unique at scale. Das finde ich jetzt schon spannend, weil wenn du sagst, die Rolle ist eigentlich relativ breit und generisch, dann würde ich jetzt mal vermuten, es liegt eigentlich gar nicht so sehr an einer fachlich tiefen Expertise in einem Feld, sondern vielleicht eher an so Grundfragen der Einstellung auch.

53:44 Wenn man jetzt auch auf deine eigene Vita zurückblickt, Investment Banking sozusagen wahrscheinlich auch einiges am Commitment, was man seinen Job da sozusagen geben muss und dann in deinen Startup-Rollen wahrscheinlich ähnlich. Also wie viel von dem, was sozusagen, diesen Unterschied ausmacht, ist letztendlich auch dieses Commitment, einfach sich da reinzuwerfen und wirklich, jetzt nicht alles, aber sehr, sehr viel zu geben.

54:14 Ich glaube, das ist ein großer, großer Bestandteil. Viel macht einfach aus, wie sehr bist du gewillt und wie schnell kannst du dir neues Wissen aneignen. Ich glaube, da ist mir nur wichtig, ich will gar nicht sagen, dass das in Europa nicht vorhanden ist. Also ich glaube, wir haben auch extrem motivierte und talentierte Leute hier geheiratet.

54:33 Ja, aber wir haben ja auch ganz kurz, also das empfinde ich schon als jemand, der in Deutschland lebt, so wir lieben unsere Feiertage und wir sprechen über eine 35-Stunden-Woche und so weiter. Das steht für mich schon sehr in einem Kontrast zu, wie ich mir jetzt das vorstelle, wie so ein BDR sozusagen wahrscheinlich eher eine 60-Stunden-Woche hat, oder?

54:54 Ja, also ich glaube grundsätzlich, was das Schöne an diesen Teams und an den Rollen ist, dass es generell Leute sind, die kommen, weil sie lernen wollen. Die gehen in diese Rolle oft, weil sie ein Ziel vor Augen haben. Entweder ist das Ziel, hey, ich will Go-To-Market verstehen, weil ich irgendwann vielleicht selber gründen will oder weil ich auch eine Go-To-Market-Leadership-Rolle will oder weil ich weiß, ich will eine Sales-Karier machen.

55:16 Sales ist ein super wertvoller Skill im Leben und viele in ihrer Karriere wollen auch das lernen. Das heißt, jeder, der in diese Rolle kommt, hat in der Regel ein Ziel vor Augen, warum man das macht. Und es ist halt wirklich eine Rolle, die gedacht ist, umzulernen und sein Skills quasi auszubauen. Und ich glaube, das ist, würde ich schon sagen, sowohl in Europa als auch, das würde ich gar nicht unterscheiden, sondern ich würde einfach so ein bisschen unterscheiden noch, ich glaube, in den USA ist man auf einem gewissen Weg schon mehr.

55:50 Kompetitiv getrimmt, einfach weil du das aus dem Schulsystem, aus der Uni kennst. Wenn du in der Ivy League Uni willst, dann musst du einfach was Gewisses erreichen. Jetzt hast du keine Chance, da reinzukommen. Und das Gleiche ist auch so ein bisschen auf dem Arbeitsmarkt. Es ist einfach anders. Und ich glaube, das ist so eine Nuance, die ich als anders bewerten würde.

56:07 Aber ich glaube, so an sich, die Motivation und die Ambition, würde ich sagen, ist ähnlich. Okay, verstehe. Ja, Diana, Ich habe super viel gelernt über Go-to-Market, darüber, wie man KI-Produkte verkauft. Das war sehr, sehr spannend und erhellend. Ich würde vielleicht gerne noch abschließen mit einer letzten Frage an dich.

56:28 Wenn sozusagen es Zuhörerinnen oder Zuhörer gibt, die vielleicht noch ganz am Anfang ihrer Karriere stehen, was würdest du zurückblickend genau gleich machen und wo würdest du einer jüngeren Diana raten, Dinge vielleicht anders zu machen? Ja, ich glaube, was ich raten würde, und das würde ich immer wieder machen, wirklich ganz am Anfang meiner Karriere, in ein Environment reingehen, wo ich Exzellenz lerne.

56:55 Und es muss nicht ein Konzern sein und es muss auch nicht eine Strategieberatung oder Investmentbanking oder so sein. Das kann auch ein Exceptional Founder Team sein und ein Exceptional Startup. Ich glaube, das Wichtige ist aber einmal zu verstehen, wie sieht Best in Class aus? Und das ist das, was ich glaube, was extrem wertvoll ist, das für sich einmal mitzunehmen, weil man dann hinterher ganz anders kalibrieren kann.

57:22 Ich glaube, das würde ich jedem empfehlen. Und ob das in dem Environment oder in dem, ist das ganz egal. Ich glaube, was würde ich anders machen? Das ist eine gute Frage. Vielen Dank. Ich glaube, ich würde, auch sich anders machen. So alles genauso wieder machen. Nee, nee, nee, ich bin auf keinen Fall alles.

57:48 Ich würde schon ziemlich was anders machen. Würdest du nochmal so lange im Investmentbanking arbeiten? Genau, ich habe gerade nämlich überlegt. Ich glaube, ich würde eventuell die Zeit etwas kürzen und glaube ich schon früher den Sprung in das, was ich eigentlich machen möchte, schon früher machen. Ich glaube, da lässt man sich oft ein bisschen treiben von irgendwelchen Zielen, die mich selber gesetzt hat, die total Quatsch sind.

58:09 Ich glaube, das ist das eine und ich glaube, das andere, was ich schon noch mal überlegen würde, ist, ob ich schon früher, in die USA gehen würde oder Exposure in die USA haben würde. Also zum Beispiel, ich habe mal ein MBA in Europa gemacht. Ich glaube, nachträglich würde ich den MBA vielleicht in den USA machen. Okay.

58:29 Herzlichen Dank, es war ein ganz tolles Gespräch. Vielen Dank. Und viel Erfolg mit deinen weiteren Projekten. Danke.