Über Macht, Mut und das Zusammenführen von Kliniken - mit Reinhard Nieper (BG Kliniken)

0:04 Die Krankenhausreform zwingt gerade viele Häuser zu etwas, das sich leicht fordern, aber schwer umsetzen lässt. Fusionieren, kooperieren, Strukturen aufgeben oder umbauen. Was das organisatorisch und menschlich bedeutet, weiß kaum jemand besser als unser heutiger Gast. Zusammen sind wir stärker. Zusammen haben wir alle wesentlich bessere Entwicklungsmöglichkeiten, als jeder alleine sie für sich hätte.

0:32 Reinhard Nieper hat vor zehn Jahren unter maximalen Widerständen die Konzerngründung der BG-Kliniken gestemmt. 13 Einrichtungen, 12 autonome Träger, 30 Eigentümer und am Ende ein schlagkräftiger Klinikverbund mit 1,7 Milliarden Euro Jahresumsatz. Wir haben ihn gefragt, wie das geklappt hat und wohin die Reise der BG-Kliniken geht.

0:58 Das Krankenhaus der Zukunft. Der KMA-Podcast mit Dr. Tobias Krick. Reinhard, schön, dass du da bist. Du hast mal gesagt, dass am Anfang Wetten darauf liefen, wie wenige Stunden du die Konzerngründung überleben würdest. Was war das für ein Moment und was hat das dich trotzdem weitermachen lassen? Warum hast du trotzdem weitergemacht?

1:22 Ja, also Tobias, vielen Dank, dass ich hier sein darf. Das ist natürlich eine etwas komplexe Eingangsfrage. Es war in der Tat so, dass in der Anfangszeit meiner Tätigkeit bei den BG-Kliniken der eine oder andere die Idee, die ich mitgebracht hatte, nämlich die Klinik Engel zusammenzuführen, nicht geteilt hat.

1:43 Und starke Persönlichkeiten in den Häusern durchaus Energie aufgebracht haben, um diesen Zusammenschluss, ich will nicht sagen zu verhindern, aber ihn doch ein bisschen in die Länge zu ziehen. In welcher Form, da muss ich direkt reinfragen. Also ich glaube, es sind immer zwei Ebenen. Es gibt ja bei der Überlegung, mehrere Kliniken zusammenzuführen, durchaus einige objektive Hindernisse und auch Nachteile.

2:11 Die Individualität der einzelnen Häuser wird beschnitten und das kann man durchaus auch als einen punktuellen Nachteil sehen. Diese Nachteile kann man in den Vordergrund stellen und das wird dann in aller Regel von denen getan die gar nicht unbedingt aus persönlichen sondern vielleicht aus einer Tradition heraus nicht aus persönlichen Interessen.

2:33 Nicht so begeistert sind dass in einem solchen Zusammenschluss auch Machtverluste eintreten das ist am Ende auch immer, eine Machtfrage das spielt da mit rein und da die Protagonisten in dem System eben durchaus ein, starkes, ausgeprägtes Selbstbewusstsein hatten, waren sie sich eigentlich ziemlich sicher, dass sie diesen Prozess verhindern könnten.

2:57 Und damit wurde ich früh konfrontiert. Haben sie offensichtlich nicht geschafft, die anderen. Und was hat dich angetrieben? Wie hast du es hinbekommen? Ich darf es mal ganz persönlich sagen, das war ein relativ frustranes Erlebnis, als ich mit diesen Aussagen konfrontiert war. Und ich habe auch dann kurz gezögert, wie ich das einzuschätzen habe.

3:20 Ich hatte schon großen Respekt davor und etwas Sorge. Ich habe mit meiner Frau damals telefoniert, als dieses Ereignis stattfand. Und er hat gesagt, wir haben jetzt zwei Möglichkeiten. Entweder versuche ich mich da durchzubeißen oder ich gebe auf und suche mir eine neue Tätigkeit. Und der Hinweis auf unseren Kontostand war auch nicht ganz unmaßgeblich zu sagen, ich bleibe dabei.

3:40 Aber vor allen Dingen bin ich dabei geblieben, weil ich zutiefst davon überzeugt war und bin, dass das der richtige Weg ist. Okay, und jetzt sind wir ja an einem Punkt. 13 Einrichtungen, 12 autonome Träger, 3 Rechtsformen und 30 Eigentümer, die keine gemeinsame Strategie hatten. Das war der Startpunkt sozusagen.

3:59 Die Nuss musstest du erst mal knacken. Wie genau hast du das geschafft und was war das Härteste daran? Waren das die anderen Menschen, die das verhindern wollten oder war das eigentlich die Gesamtstruktur? Ich glaube, es war eine Gemengelage. Die Gesamtstruktur war hochkomplex. Es gab sehr viele Partikularinteressen, denen man ein gemeinsames Dach bieten musste, für die man eine gemeinsame Perspektive aufzeigen musste.

4:30 Es gab eine Reihe von auch technischen Hindernissen, juristische Fragestellungen, betriebswirtschaftliche Fragestellungen. Aber das Herzstück war, die Akzeptanz für diese Idee zu gewinnen. Zu erklären, zu vermitteln, dass das zukunftsfähiger ist als der Status Quo. Und wie hast du das erklärt? Also ich meine, jedes Haus wollte autonom bleiben, es gab diese Machtgefüge, man musste die Menschen mitnehmen.

4:57 Wie soll man die davon überzeugen, dass der beste Weg ist, jetzt den gemeinsamen Weg zu gehen? Anhand was für Argumenten? Also es gibt eine ganze Reihe von naheliegenden Argumenten, dass man in einer Verbundstruktur Dinge besser machen kann, als jeder Einzelne machen kann. Es gibt eine Reihe von Aufgaben, die berühmten Beispiele aus der IT, aus der Forschung, wo sehr schnell klar ist, dass man, mit insbesondere neuen Akutkliniken zusammen mehr und besser Medizin machen kann, als wenn jeder das alleine versucht.

5:29 Es gibt das Argument, dass man im politischen Raum mehr Gehör findet, wenn man als ein Verbund auftritt, als wenn ein Einzelhaus versucht, die Interessen durchzusetzen. Diese Liste ist lang und sie ist auch, glaube ich, durchaus wirkmächtig. Sie wird aber dann überlagert von Überlegungen, die mit Ängsten etwas zu tun haben, eben manchmal auch mit Macht etwas zu tun haben.

5:56 Und ich glaube, es ist wichtig, immer wieder zu kommunizieren. Also das kann man, insofern war es fast ein Geschenk, dass es keine machtvolle Struktur gab, die das durchsetzen konnte, sondern. Dass man die Einzelnen für diese Überlegung gewinnen muss. Nicht alle, das wird nie gelingen. Aber dass man doch am Ende nach einem solchen Prozess durch viel Kommunikation, die meisten überzeugt, dass das der richtige Weg ist.

6:26 Ich finde das Kommunikationsthema extrem spannend. Wie genau kann ich mir das vorstellen? Ich meine, man schickt ja dann nicht immer irgendwelche E-Mails hin, sondern ist das richtig? Du bist immer hingefahren, es gab Versammlungen und es wurde in der Regelmäßigkeit darüber gesprochen. Kannst du uns mal mitnehmen, wie habt ihr kommuniziert?

6:41 Also es gab im Grunde zwei Adressatengruppen. Die eine Adressatengruppe waren die Klinikmitarbeitenden, also die Häuser, die davon betroffen sind und die zweite Adressatengruppe waren die Eigentümer. Die Gesellschafter, das sind im Wesentlichen bei uns die Unfallversicherungsträger, also die Berufsgenossenschaften.

7:00 Beide galt es zu erreichen und beiden galt es zu erklären, wo der Vorteil für das System liegt. Und ich glaube, dass es wichtig ist, dann ein Narrativ zu haben, das auch unmittelbar einleuchtet, das man auch wiederholt, das für die Leute eingängig ist, dass man die Komplexität vereinfacht, ohne zu simplifizieren.

7:27 Aber man muss eine Botschaft haben, die darf nicht zu lang sein und zu komplex sein. Dann wird es unübersichtlich und wenig attraktiv. Man muss also schon ein Narrativ entwickeln, was auch eingängig ist. Und das war in einem Satz ausgedrückt, welches Narrativ? Zusammen ist besser. Zusammen sind wir stärker. Zusammen haben wir alle wesentlich bessere Entwicklungsmöglichkeiten, als jeder alleine sie für sich hätte.

7:54 Aber du hast jetzt diese Zweiteilung erwähnt, Gesellschafter und Mitarbeitende. Für Mitarbeitende gab es wahrscheinlich große Zusammenkünfte irgendwo in der Aula im Krankenhaus. Und für die Gesellschafter das Abendessen, also die muss man ja ganz anders abholen. Da kannst du ja keine Veranstaltung machen.

8:10 Also für die Mitarbeitenden ist es so, wie du es gesagt hast. Da bin ich regelmäßig in entsprechende Mitarbeitendenversammlungen gegangen und habe immer wieder erklärt, was wir vorhaben. Da habe ich auch nicht mal Beifall bekommen, aber mit der Zeit ist eine Situation entstanden, wo die Mitarbeitenden verstanden haben, dass wir ihnen erklären, was wir machen und dass das, was wir erklären, auch machen.

8:36 Also das war, glaube ich, ein wichtiger Schritt. Auch wenn sie nicht alles und nicht jeder alles gut fand, entstand so eine gewisse Verlässlichkeit in den Aussagen. Bei den Eigentümern, die ihrerseits komplexe Binnenstrukturen haben mit Gesellschafterversammlungen und Ähnlichem, die habe ich wiederholt aufgesucht und habe dort über Vorträge, über Präsentationen versucht aufzuzeigen, wo der Mehrwert ist und aufzuzeigen, wie es gelingen kann.

9:07 Das muss ja technisch umgesetzt werden und dass es Möglichkeiten gibt und darüber dann am Ende Vertrauen zu entwickeln, dass die Eigentümer sagen, ja okay, erstens, das scheint eine richtige Idee zu sein, zweitens, der, der da vorne steht, scheint auch die nötige Fähigkeit zu haben, das umzusetzen und sich dann langsam auf diesen Weg einzulassen.

9:32 Wir haben, wenn man das im Nachhinein betrachtet, schütteln ja alle den Kopf, aber wir haben fünf Jahre gebraucht, um das hinzubekommen. Und aus der heutigen Sicht erlebe ich, gerade wenn ich mit jüngeren Kollegen spreche, die erst jetzt zu uns gekommen sind, dass sie dann immer etwas erstaunt und ein bisschen irritiert schauen, wenn ich sage, wir haben da fünf Jahre für gebraucht.

9:53 Wieso braucht man für sowas fünf Jahre? Das müsste doch viel schneller gehen. Aber Zeit war hier eher ein Gewinn. Ja, also fünf Jahre überrascht mich jetzt gar nicht. Ich hätte sogar fast gedacht, es hätte noch länger dauern können. Ich meine, das Ergebnis war erfolgreich. Wir sind ja jetzt da, wo wir sind.

10:09 Gibt es trotzdem etwas, was du, wenn du jetzt nochmal zurückreisen würdest, anders machen würdest, wenn du den Prozess neu starten müsstest? Ja, ich glaube, ich würde noch intensiver das Thema Kommunikation in den Vordergrund stellen. Ich glaube, dass man, oder dass ich jedenfalls, dann doch häufig auch den Fehler gemacht habe, weil ich selber so davon überzeugt war und das ja ständig durchdacht habe und mich damit beschäftigt habe, dass ich oft nicht geduldig genug war, dem Gegenüber nicht nur die Zeit zu geben, das intellektuell nachzuvollziehen, sondern auch emotional nachzuvollziehen.

10:51 Also da gab es immer so eine gewisse Ungleichzeitigkeit. Man hatte sich im kleinen Kreis mit meinen Kollegen damit auseinandergesetzt und fuhr dann zu solchen Veranstaltungen und war dann manchmal etwas enttäuscht, überrascht, ungeduldig, dass die Adressaten diesen Entwicklungsprozess, den wir dann ja auch über Wochen und Monate gemacht haben, dann in zwei, drei Stunden noch nicht so ganz nachvollziehen konnten.

11:14 Also da glaube ich, muss man mehr, das würde ich heute intensiver begleiten. Ich würde der emotionalen Befindlichkeit mehr Raum geben. Das ist, glaube ich, ein ganz wichtiger Tipp für alle, die sich mit solchen Situationen, die jetzt vielleicht auch im Jahr 2026 immer mal mehr auftreten können, weil sich die ganze Krankenhauslandschaft verändert, mehr auf die Emotionen der Verhandlungspartner oder der Beteiligten Rücksicht zu nehmen, finde ich ganz wichtig.

11:44 Deshalb danke für den Appell an dieser Stelle. Das bringt uns auch schon zu dem nächsten Themenabschnitt, nämlich die Krankenhausreform, die ja jetzt. Im Gespräch ist, kommen wird, viel verändern wird. Es gibt weitere Reformen, die geplant sind. Und man muss fairerweise sagen, die BG-Kliniken sind ja keine klassische Klinik, kein Modell von der Stange.

12:06 Andere Kliniken funktionieren ganz anders und haben andere Voraussetzungen. Ihr habt einen gesetzlich definierten Versorgungsauftrag und eine ganz eigene Finanzierungsstruktur, die sich von den meisten Kliniken eigentlich grundlegend unterscheidet. Jetzt ist natürlich die Frage, wie lassen sich eure Erfahrungen überhaupt auf die Erfahrungen oder auf die Welt anderer Kliniken übertragen?

12:27 Was ist da parallel zu euch und was ist anders? Komplexe Frage. Ich versuche es mal abzuarbeiten. Wir leben in zwei Welten. Wir sind sowohl in dieser Welt des SGB VII, nennen wir das, also in der des gesetzlichen Auftrages zu Hause. Also das ist unsere eigentliche Grundlage, für die sind wir da. Und um die erfüllen zu können.

12:52 Haben sich die Gesellschaft da immer geöffnet für die in Anführungszeichen normale Krankenversorgung. Also wir sind einerseits ganz normale Krankenhäuser, jeder Unfallverletzte kann zu uns kommen, jeder Patient kann zu uns kommen und gleichzeitig haben wir diesen speziellen Auftrag. Damit sind wir manchmal ein bisschen überfordert weil wir zwei Dinge gleichzeitig bedienen müssen wir haben aber innerhalb des, Grundsystems ein paar wirklich strukturelle Vorteile gegenüber anderen Häusern ich will vielleicht zwei hervorheben oder drei ad eins, wir werden von den Eigentümern investiv auch finanziert wir haben nicht diese duale Finanzierung, sondern derjenige, der für die Leistung der Patienten zuständig ist,

13:48 die Unfallversicherungsträger bezahlen auch die Investitionen. Und das erleichtert ungemein viel, weil man erklären kann, dass eine Investition, die heute teuer erscheint, auf Sicht im laufenden Betrieb aber Vorteile bringt. Und diese Spaltung im SGB V Bereich zwischen Ländern, die es finanzieren müssten, was sie ja nicht tun, jedenfalls nicht ausreichend, und denen, die den laufenden Betrieb finanzieren, ich glaube, das ist ein Grundproblem, was wir glücklicherweise nicht haben.

14:21 Das Zweite, was wir als riesigen strukturellen Vorteil haben, und das wäre fast ein Angebot an die Politik, wir kennen diese Sektorengrenzen nicht. Das heißt, sehr vereinfacht gesagt, wenn ein Unfallverletzter zu uns kommt, dann weiß die für ihn zuständige Unfallversicherung, dass sie im schlimmsten Fall auch die Rente finanzieren müsste.

14:47 Also hat sie ein hohes Interesse, neben allen menschlichen, sozialen Aspekten, auch ein materielles Interesse, dass es gar nicht zu diesem Rentenfall kommt. Und damit gibt es eine hohe Bereitschaft, in der frühen Phase viel zu investieren, dort früh dafür Sorge zu tragen, dass diese Spätfolgen ausbleiben und nicht nur bis zur Krankenhaustür zu denken und zu sagen, was nach der Krankenhaustür ist, ist ja nicht mehr unser Finanzierungssystem.

15:18 Und das hat dazu geführt, dass die Unfallversicherungsträger in ihre Häuser investieren. Das wiederum macht sie attraktiv für Personal, weil wir eine bessere Ausstattung haben. Besseres Personal generiert wieder eine bessere Leistung. Das ist so eine Spirale nach oben. Und das Dritte, was uns von anderen unterscheidet, wo ich glaube, auch da könnte das eine oder andere vielleicht übernommen werden, wir trennen nicht nur finanzierungsmäßig nicht zwischen Akut und Reha, sondern auch im alltäglichen Ablauf.

15:49 Das heißt, der Reha-Mediziner ist früh in der Akutbehandlung mit involviert, und umgekehrt ist der Operateur während der Rehabilitationszeit auch verfügbar, sodass es hier einen nahtlosen Übergang gibt. Das ist was ganz Wertvolles. Es klingt nach einem Modell, was sich jeder Patient und jede Patientin eigentlich für alle Kliniken wünschen könnte, weil es die Versorgung letztendlich eigentlich sektorübergreifend besser macht.

16:17 Es ist ja nicht, aber meine ursprüngliche Frage war ja, was kann man übertragen, beziehungsweise was können andere auch von eurem Case lernen? Jetzt hast du die Unterschiede aufgezählt. Was können denn andere lernen daraus? Du hast jetzt den Gesetzgeber im Grunde gefordert, Strukturen zu übertragen. Das können die anderen aber ja nicht von alleine machen.

16:38 Ja, also das, was ich gerade beschrieben habe, du hast recht, ist schon sozusagen der gesetzliche Überbau. Die Gesamtrahmenbedingung, die hat natürlich ein anderer Krankenhausträger nicht in der Hand, die zu korrigieren. In der Tat, aber ein Satz will ich noch sagen, in der Tat wäre das, glaube ich, ein Modell, was sowohl für den Einzelnen als auch volkswirtschaftlich hochattraktiv wäre.

17:05 Aber gehen wir raus aus dem Konjunktiv. Wir sind nicht so aufgestellt, dass wir anderen die Welt erklären könnten und Patentrezepte haben, wo wir schlauer agieren als das andere machen. Wir haben diese strukturellen Vorteile, die ich gerade beschrieben habe, die uns andere Handlungsoptionen geben. Das, was man vielleicht in aller gebotenen Vorsicht erwähnen kann, dass es...

17:34 Denke ich, richtig war und ist, dass wir uns sehr früh auf den Weg gemacht haben, zu kooperieren mit anderen Partnern, auch außerhalb unseres Systems, Verbindungen herzustellen. Uns auch bereit erklären und auf Leistungen zu verzichten, um eher ein komplementäres als ein konkurrentes Angebot zu generieren.

17:56 Aber das muss man individuell entscheiden. Wir haben uns da sehr früh, sehr radikal auf den Weg gemacht. Aber ich glaube, dass das die Zukunft sein wird und dass viele den Weg auch jetzt gehen müssen. Es ist immer schwer, wenn man ihn unter Druck gehen muss. Was wahrscheinlich aber ja auch gewollt ist vom Gesetzgeber, dass jetzt der Druck erhöht wird und Veränderungen ins System kommen.

18:19 Wenn du einen Tipp geben müsstest, was wäre dein Haupttipp an andere Klinikformen gerade aktuell? Kooperation? Ja, Kooperation. Okay, verstehe. Du hast 2025 den Team Management Award gewonnen und du hast da gegenüber KMA gesagt, das Krankenhausrecht ist immer noch sehr altmodisch. Ein Haus, ein Standort, ein Träger. Was muss sich politisch ändern, damit Kooperationen jetzt wirklich funktionieren können? Das, was du forderst.

18:46 Was muss die Politik machen? Die Politik muss im Grunde erstmal sehr einfach gesagt die Regulatorik so anpassen, dass das, was sie inhaltlich selber fordert, Nämlich diese Kooperation, diese Aufteilung von Leistungen, Vermeidung von Doppelverhaltung etc., dass dafür auch die rechtlichen Rahmenbedingungen geschaffen werden.

19:06 Denn die sind in weiten Teilen noch nicht vorhanden. Du hast es gerade gesagt. Mit dieser etwas antiquierten Form, dass an einem Standort immer nur ein Krankenhausträger, ein Krankenhaus rechtlich abgebildet ist. Das macht vieles unglaublich kompliziert in der praktischen Zusammenarbeit. Ich will es an einem Beispiel erläutern.

19:27 Wir haben in einer unserer Einrichtungen in unserem Gebäude eine Abteilung für innere Medizin, die nicht in unserer Trägerschaft ist. Die gehört einem anderen Krankenhausträger und das ist für alle ein Gewinn, weil der Unfallverletzte eben zunehmend Begleiterkrankungen hat, die gerade im Bereich der inneren Medizin zu behandeln sind.

19:47 Und der Patient erlebt gar nicht den rechtlichen Unterschied, den formalen Unterschied. Der sieht das Türschild vielleicht, aber wenn er verlegt wird von der Intensivstation in die innere Abteilung, wieder zurück in die chirurgische Abteilung, dann ist das für ihn ein Haus und so sollte es auch sein.

20:05 Rechtlich ist das hochkompliziert, weil sich die Trägerschaft ändert, Haftungsfragen hängen da dran. Also da ist die Regulatorik nicht dort, wo sie vom politischen willen her eigentlich sein sollte die regulatorik ist eigentlich zu komplex es wäre leichter wenn wir da mal ein bisschen komplexität rausnehmen.

20:28 Das glaube ich auch. Gut, dieses Thema Zusammenschlüsse würde ich gerne nochmal weiter besprechen, beziehungsweise die Krankenhausreform erfordert ja auch von Kliniken außerhalb der BG-Welt Zusammenschlüsse in Zukunft. Und ihr habt gerade beschlossen, Standorte Bochum und Duisburg unter ein Dach zu packen, unter eine GmbH.

20:48 Kannst du vielleicht einmal erläutern, was hinter der Entscheidung steht und was andere da vielleicht daraus lernen können? Das ist ehrlich gesagt eher eine Aufgabe, die wir nicht so als spektakulär ansehen. Wir sind gestartet in diesen Klinikkonzern mit einem Bild einer Muttergesellschaft und neun oder zwölf eigenen Tochtergesellschaften. In der Regel ein Krankenhauseinrichtsträger.

21:12 Und wir prüfen gerade, das ist noch nicht final entschieden, wir prüfen gerade, ob wir nicht bei diesen sehr eng benachbarten Standorten in Bochum, Duisburg durch ein gemeinsames rechtliches Dach, also eine rechtliche Fusion. Synergieeffekte erzielen können. Beide Standorte bleiben vollständig erhalten und sind genau in der Thematik, die du vorhin angesprochen hast, das macht eigentlich Sinn, weil wir könnten dann bestimmte Dinge einfacher in diesen Standorten miteinander gestalten.

21:43 Aber wir haben eine Reihe von rechtlichen Hürden, die wir uns jetzt anschauen und wir werden am Ende einen Strich drunter ziehen und überlegen müssen, haben wir einen Mehrwert, wenn wir das machen oder stellen wir fest, das ist dann doch mit so viel Verwaltungsaufwand verbunden, wir lassen es wie es ist.

22:02 Aber das würde ich eher als eine. Ein Versuch ansehen, noch weiter zu optimieren. Das, was uns viel mehr umtreibt, sind die Kooperationen mit externen, also Kliniken außerhalb unseres Verbundes. Das ist, glaube ich, die größere Hürde und auch der wichtigere Part in Zukunft. Willst du direkt was dazu sagen, wenn wir schon an der Stelle sind, was euch da umtreibt?

22:27 Ja, das kann ich kurz beschreiben. Es ist so, und ich glaube, das kann man übertragen. Dass wir uns sehr früh auf den Weg gemacht haben, genau zu beschreiben, was unsere Aufgabe ist, was wir glauben, ganz gut zu können. Also unser eigenes Leistungsportfolio zu definieren und zu sagen, wir sind sehr gut im Bereich Trauma, wir haben aber keine Kompetenz in vielen anderen medizinischen Bereichen.

22:57 Und bei diesem Prozess war dann auch sehr schnell erkennbar, dass wir gleichwohl auf Medizinbereiche zugreifen müssen zukünftig, die wir gar nicht zu unserem Kernbereich zählen. Also wir brauchen den Zugang zu inneren Medizin, um in dem Beispiel zu bleiben, obwohl wir selber die Klientel, die kardiologische Klientel, die onkologische Klientel gar nicht selber auf unserem Leistungsportfolio-Zettel stehen haben.

23:23 Und dann haben wir überlegt, wie können wir das lösen? Also wie können wir Medizin für uns verfügbar machen? Die wir nicht als unsere eigene Aufgabe ansehen, die wir aber brauchen, um eine vollständige Versorgung bei einem Polytrauma sicherzustellen. Und da sind wir bei einigen Standorten zu einem Ergebnis gelangt, das wird uns in der bisherigen Struktur und im bisherigen Standort schlichtweg nicht gelingen.

23:47 Wir werden diese Medizin auf Dauer nicht so qualitativ an diesen Standort ziehen können durch Verträge, dass wir das Niveau erreichen, was wir brauchen. Und dann sind wir einen Schritt weitergegangen. Das war ziemlich radikal und hat viele erst mal auch erschrocken. Er sagt, wenn die Medizin nicht zu uns kommt, die wir brauchen, dann gehen wir halt dahin, wo es diese Medizin gibt.

24:11 Und so planen wir an drei Standorten und sind unterschiedlicherweise in der Entwicklung. Weite Teile unserer Medizin, wir nennen das die Hochakutmedizin, also die Medizin, die besonders intensiv, Unterstützung von Bereichen braucht, die wir nicht haben und die wir auch nicht selber aufbauen wollen, diese Bereiche an den Standort einer Universitätsklinik zu verlagern, um da den räumlichen Zugriff zu haben.

24:38 Das machen wir in Hamburg, in Halle und in Frankfurt. Das sind die drei Standorte, wo wir zum Ergebnis gekommen sind, wenn wir an den Standorten in unserer bisherigen Struktur verbleiben, dann wird es für die Zukunft schwierig. Jetzt hast du Hamburg gerade genannt. Das ist ja ein sehr aktueller Fall, wo das UKE mit euch einen Zusammenschluss, oder besser gesagt, das UKE hat Boberg übernommen, richtig?

25:03 Kannst du es mal einordnen? Gut, dass du das ansprichst. Wir planen einen Teil unserer Medizin, ungefähr die Hälfte von, wenn ich nochmal in der Altenwährung Betten reden darf, unsere 700 Betten in Boberg, von denen planen wir 350 an das UKE räumlich zu verlagern. Wir müssen neu bauen. Unser Gebäude in Bergedorf ist aus den 60er Jahren in vielen Teilen. Es muss neu gebaut werden.

25:33 Die Eigentümer sind willens und in der Lage, diesen Neubau zu finanzieren. Und dann haben wir einen Strich darunter gezogen und die Überlegung, die ich vorhin getätigt habe, nochmal wirklich hart umgesetzt. Es ist klüger, wenn wir die Hochakutmedizin nicht in Boberg bauen, sondern wir bauen sie dort, wo wir auch Zugriff auf andere medizinische Bereiche haben.

25:53 Also das Polytrauma wird zukünftig in Eppendorf versorgt. Der Schwerbrandverletzte wird in Eppendorf versorgt, weil er da... In der Nachbarschaft Medizin hat, die für ihn wichtig ist und die wir selber, nicht vorhalten können. Wir bleiben selbstständig. Also wir werden zum einen immerhin die Hälfte der Betten in Boberg gleichwohl neu bauen für den Bereich, der vielleicht nicht so dringend auf diese andere Medizin angewiesen ist und die nach Eppendorf ziehen.

26:28 Dort bauen wir ein eigenes Gebäude auf eigenem Grund und Boden mitten im Klinikgelände, des UKE, des Universitätsklinikums Eppendorf, mit unserer Treiberschaft, unseren Mitarbeitern, eigenen OP-Sellen, eigener Anästhesie, also ein eigenes Krankenhaus auf dem Gelände des UKE. Und diese Aufgabe, wenn ich das so sage, war deshalb in der Genese auch so komplex, Weil um das realisieren zu können, dass UKE seinerseits gigantische Vorinvestitionen tätigen muss, damit wir überhaupt die Möglichkeit haben, dorthin zu ziehen.

27:06 Und damit ist das so ein Milliardenprojekt geworden. Da ergeben sich noch tausend Fragen draus. Wir werden die jetzt nicht alle besprechen, aber ich stelle mal zwei. Warum macht das UKE das? Also mit welchem Interesse? Und wie sieht so eine Kooperation dann formal aus? Also welche, ist das ein Vertrag? Also was genau wurde da beschlossen?

27:26 Also beschlossen wurde jetzt zunächst mal zwischen Land Hamburg. Unterschrieben von Herrn Tschentscher und von uns, die Absichtserklärung, die aber schon relativ detailliert ist und beschreibt, was wir vorhaben. Was ist das Interesse des OKE? Ich glaube, dass solche Kooperationen immer nur gelingen können, wenn beide einen Nutzen haben.

27:47 Alles andere ist dann eine Übernahme mit allen Schwierigkeiten. Ideal ist es, wenn beide einen Gewinn haben. Der Gewinn für das, der Nutzen für das OKE besteht darin, dass wir... Langfristig die komplette Unfallchirurgie dort betreiben werden. Das heißt, das UKE betreibt keine eigene Unfallchirurgie mehr.

28:06 Wir wollen nicht konkurrierend auftreten, sondern komplementär. Wir übernehmen die Investitionen für diese Unfallchirurgie. Das heißt, das UKE bekommt durch uns einen in aller Bescheidenheit anerkannten Spezialisten auf seinem Gelände, der das Thema, Unfallchirurgie, handplastische Chirurgie, Wiederherstellungchirurgie, also dieses ganze Spektrum abdeckt.

28:29 Und damit hat das UKE in seinem Leistungsspektrum, an seinem Standort, auf seinem Campus einen Anbieter, der das mit hohem Niveau realisiert. Das UKE kann sich seinerseits auf den Bereich konzentrieren, in dem das UKE entsprechende Spitzenleistungen erbringt. Und wir ergänzen uns an der Stelle. Wir bringen die Investitionen mit, wir bringen die Medizin mit.

28:53 Das ist für das UKE attraktiv. Okay, dann lassen wir uns nochmal einen kleinen inhaltlichen Cut machen und wieder zurückspringen zu der Erfolgsgeschichte der BG-Kliniken insgesamt. Das war natürlich alles Teil der Erfolgsgeschichte. Aber wenn du jetzt nochmal auf die letzten zehn Jahre zurückguckst, wenn du jetzt nochmal auf die letzten zehn Jahre zurückguckst, zehn Jahre BG-Kliniken, was wäre dein Fazit?

29:16 Was ist der größte Erfolg dieses Verbundmodells? Der größte Erfolg ist, dass die Mitarbeitenden. Nach wie vor eine hohe Identität mit ihrem Standort haben und gleichzeitig, eine mittlerweile extrem hohe Akzeptanz haben, dass ihr Standort eingebunden ist in eine Verbundstruktur, in der sie erleben können, dass Dinge, die sie alleine nicht leisten können, die der Standort alleine nicht kann, gemeinsam generiert werden.

29:49 Das ist, glaube ich, dass in den Köpfen ein Bewusstsein entstanden ist, dass man als Verbund, als BG-Klinikkonzern in der Gesundheitsbranche. Stabil aufgestellt ist und eine gute Zukunft hat. Das Schöne an dem Erfolg, den du beschrieben hast, ist, dass es das ist, was du versprochen hast am Anfang. Das stimmt, ja. Das war das Argument, warum das überhaupt gemacht wurde.

30:15 Und dass das das Ergebnis ist, ist natürlich auch für dich ein persönlicher Erfolg, nehme ich mal an. Du lächelst hier, ich kann das ja sehen, das sehe ich ja sonst nicht. Aber ja, Glückwunsch dazu auf jeden Fall. Dankeschön. Er hat nie die Lastung eines Einzelnen, aber ist klar. Neben dem Erfolg gibt es natürlich auch Herausforderungen, die in der Zwischenzeit passiert sind.

30:35 Ich würde gerne auf eine besonders eingehen nochmal, weil das auch was ist, was dich persönlich sehr beschäftigt hat. 2020 war das, dass ihr die BG-Klinik in Falkenstein schließen musstet. Und du hast es als für dich persönlich sehr schwierig beschrieben, schon mal in vorangegangenen Interviews, weil du immer aufgebaut hast, aber nie abgebaut hattest.

30:56 Also es war das erste Mal, dass du was abbauen musstest. Und jetzt meine erste Frage, wir gehen da gleich noch ein bisschen tiefer drauf ein. Was lehrt dich das über die Grenzen von Verbundslösungen? Die Schließung von Frankenstein war und ist in der Tat. Etwas, was ich auch ein Stück weit als Niederlage empfunden habe.

31:21 Es ist uns nicht gelungen, die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass diese Klinik eine Zukunft gehabt hätte. Und das ist immer eine bittere Erkenntnis. Man kann dann, wenn man in den Spiegel schaut, glaube ich auch sagen, es war nicht zu vermeiden, aber es bleibt trotzdem etwas Unangenehmes. Und man darf nicht vergessen, für die Kolleginnen und Kollegen hier in Berlin, in der Holding, die Eigentümer für mich in Person, ist das eine Niederlage, aber viel schlimmer ist es ja für die Mitarbeitenden vor Ort.

31:58 Für die ist das ja weit mehr als ein emotionales Thema, sondern das ist ja mit erheblichen Einschnitten in ihrer Lebensplanung verbunden. Das empfinde ich immer noch als belassend. Ich frage da mal ganz persönlich rein, wie bist du damit umgegangen? Ich glaube, dass man in einer Position, in der ich arbeiten darf.

32:24 Die Augen nicht verschließen darf vor den Dingen, die notwendig sind. Wenn man etwas, was unangenehm ist, was aber unvermeidbar ist, wegschiebt, weil man es nicht machen möchte, weil es unangenehm ist, dann wird es am Ende nur noch schlimmer. Und gleichzeitig glaube ich, dass man von Führungskräften erwarten sollte, dass sie einen solchen Prozess in der Tat auch als persönliche Belastung empfinden und er ihnen nicht, rechnerisch leicht fällt, mit ihnen eine Excel-Tabelle zusammenzustellen und dann aufs Ergebnis zu schauen und sagen, so müssen wir agieren, sondern, ich glaube, dass die Belastung, die damit verbunden ist, der beste Garant dafür ist, dass man auch nach Alternativen sucht und nicht zu früh und zu leicht solche

33:09 Entscheidungen trifft, aber man muss sie dann irgendwann auch treffen, wenn sie unvermeidbar sind. Ich glaube, das ist so ein bisschen diese fast Widersprüchlichkeit, die man aber mitbringen muss. Kannst du mal den Moment beschreiben, wo du diese Nachricht kommunizieren musstest? Also du trittst jetzt quasi vor die 100 Beschäftigten, soweit ich weiß, vor Ort.

33:31 Du weißt, du musst jetzt als nächstes diese Botschaft berichten, du fährst dorthin. Beschreib mal den Moment, beschreib auch mal bitte, wie das aufgenommen wurde von den Menschen und wie du das versucht hast, so rüberzubringen, dass das für die auch am erträglichsten ist, für die Menschen vor Ort. Also meine persönliche Erfahrung, ich weiß nicht, ob man das verallgemeinern kann, ist, dass wenn man solche Botschaften vermittelt, und es ist genau so gewesen, wie du es beschrieben hast, es gab eine Mitarbeitendenversammlung, es gab natürlich vorher schon Gerüchte, aber es gibt dann den entscheidenden Moment, in dem der, der Verantwortung trägt, da vorne steht und sagt, und deshalb sind wir zum Ergebnis gekommen, dass wir diese Klinik schließen werden.

34:11 Und obwohl viele das vorher schon geahnt haben, kann man deutlich spüren, dass das eine Information ist, die erstmal verarbeitet werden muss. Und dass es sehr viel Fassungslosigkeit gibt, Unverständnis gibt, Wut gibt, Ärger gibt. Das ist alles legitim. Das muss man akzeptieren, weil es für die Betroffenen eben in der Tat eine solche schwerwiegende Entscheidung ist.

34:39 Und das, was man nur anbieten kann. Sind zwei Dinge. Dass man erklärt, warum das unvermeidlich ist, das wird aber oft nicht gehört, das kann ich auch verstehen. Und dass man mit einer zumindest Teillösung gleichzeitig kommuniziert, dass man niemanden im Stich lässt. Dass man also die, die davon betroffen sind, dass man das Ergebnis nicht nehmen kann, dass man sie aber auch mitnimmt und dass keiner zurückgelassen wird.

35:08 Das ist, glaube ich, eine Botschaft, die wichtig ist. Die kommt auch am Anfang nicht so an. Also das kann man deutlich spüren. Aber wenn das einmal kommuniziert ist, dann kann man auch die nächsten Schritte gehen. Das Glückliche daran ist ja, dass es für die meisten Menschen, für die Beschäftigten vor Ort weiterging.

35:27 Ihr habt also eine Anschlussbeschäftigung gefunden. Ihr habt auch Investoren gefunden, die sogar in dieses Haus investiert haben. Beschreibt mal das Happy End sozusagen. Ja, das Wort Happy Edge sind wir da nicht über die Lippen, aber ich würde es so beschreiben, dass wir innerhalb der schwierigen Rahmenbedingungen das relativ Beste dann noch haben gestalten können.

35:49 Und wir haben diese Klinik schließen müssen, wir haben, alle Mitarbeitenden sind in Arbeit geblieben bei anderen Trägern, wir haben alle vermitteln können, wir haben die Immobilie an einen Investor abgeben können. Insofern ist es eine Situation, die. Innerhalb der Möglichkeiten wahrscheinlich noch ganz gut war.

36:13 Und dafür ist, glaube ich, wichtig gewesen, dass wir uns früh dieser Realität gestellt haben und dann auch Möglichkeiten hatten zu gestalten und nicht ausgewichen sind. Das ist ja häufig dann so ein Muster, dass man erstmal nicht hinschaut. Hast du abschließend zu diesem Thema nochmal einen Tipp für andere Geschäftsführungen, die vielleicht in einer ähnlichen Situation sind?

36:42 Na, da bin ich erstmal sehr vorsichtig, weil meine Kolleginnen und Kollegen sind alles Profis, die wissen, glaube ich, sehr gut, wie man sowas macht. Es gibt individuelle Unterschiede von Standort zu Standort, deshalb kann man es nicht so einfach übertragen. Was ich daraus mitgenommen habe, ist, Dass man hohes Maß an Sorgfalt verhalten lassen muss, dass es gut ist, dass man oft schlecht schläft, weil man dann nochmal darüber nachdenkt, ob es nicht noch eine andere Lösung gibt.

37:10 Und dass, wenn man aber das Ergebnis hat, dass eine Schließung unausweichlich ist, dass man es dann auch sehr schnell aktiv kommuniziert und versucht, dann das relativ Beste daraus zu machen. Das ist alles kein großes Erkenntnisproblem, sondern eher ein Umsetzungsproblem. Okay, jetzt nochmal abschließend zum Thema 10 Jahre BG-Kliniken.

37:33 Gibt es da irgendwas, was noch unfertig ist aus deiner, also alles? Ja, du lachst. Die Liste ist lang. Das liegt zum einen daran, dass die Welt sich ja auch weitergedreht hat und sowieso immer wieder neue Themen aufkommen. Und du hast vorhin eingangs gefragt, was würde man besser machen? Wir würden vielleicht heute nochmal die Verzahnung der Kliniken, die rechtliche Verzahnung noch intensiver machen. Das haben wir damals.

38:01 War vielleicht nicht radikal genug, aus heutiger Sicht würde ich es noch radikaler machen. Und wir haben noch große Handlungsbereiche oder wie man sagt Herausforderungen, im Bereich Digitalisierung. Das ist ein Thema, wo ich glaube, dass wir da noch viel mehr Vorteile schaffen könnten, als wir das im Moment machen.

38:24 Also da sind noch schon einige Themen, die wir noch angehen müssen. Dann gibt es ja noch drei Punkte zu holen. Okay, sehr gut. Wir sind jetzt schon ziemlich am Schluss der Folge angekommen und ich habe dich schon nach vielen Tipps gefragt. Deswegen würde ich dich gerne zum Schluss einmal bitten, möglichst knapp zusammenzufassen, welche zwei oder drei Punkte du anderen Klinikgeschäftsführenden aus dieser Folge mitgeben möchtest. Was sind für dich die wesentlichen Aspekte, die wesentlichen Gedanken, die man mitnehmen sollte?

38:52 Eine eigene Idee für das eigene Unternehmen zu entwickeln. Diese Idee zu kommunizieren, Modewort jetzt, aber resilient zu sein, einmal mehr aufstehen als hinzufallen, sich nicht entmutigen zu lassen. Ich glaube, dass es ganz viele wirklich gute Köpfe in dieser Gesundheitsbranche gibt, die immer so ein bisschen dominiert werden von den schwierigen Rahmenbedingungen und dass das Gesundheitsbranche nicht gut geht.

39:23 Krankenhäuser sind hochkomplexe Unternehmen, viel komplexer als mancher Industriebetrieb. Und ich ziehe den Hut vor jeder Kollegin, vor jedem Kollegen, die ihr Haus in so einer schwierigen Zeit achtbar da durchsteuert. Und da wäre mein Tipp nur Kopf hoch und sich nicht unterklingen lassen. Reinhard, ganz lieben Dank für die tolle Folge. Hat mir sehr gut gefallen.

39:49 Vielen Dank. Vielen Dank, Tobias. Du willst keine Folge mehr verpassen? Dann abonniere unseren Podcast und schau regelmäßig auf KMA Online und dem KMA-LinkedIn-Kanal vorbei. Hier erfährst du auch zwischen den Episoden alles, was den Klinikmarkt bewegt. Für Feedback, Rückfragen und Kooperationen erreichst du uns unter kma-podcast.thieme.de.

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