Moove | Wie findet die Autoindustrie ihre Innovationskraft wieder?

0:04 MOOVE, der New Mobility Podcast von AUTO, MOTO und SPORT. Hallo und herzlich willkommen zu MOOVE, dem New Mobility Podcast von Automotor und Sport. Mein Name ist Luca Leicht und heute an meiner Seite endlich mal wieder Carina Belluomo, eine unserer Redakteurin aus Mobility und Service. Deswegen, Hi Carina!

0:24 Unser heutiger Gast ist jemand, der sich sehr intensiv mit dem Thema Transformation und Veränderung beschäftigt. Dr. Uwe Samuels ist Berater, Bildungsinvator, Gründe habe ich aufgeschrieben. Und du warst sehr, sehr lange bei der HSBA in Hamburg. Und dein Ziel ist es am Ende, wie ich es verstanden habe, zumindest bislang, Menschenunternehmen dabei zu begleiten, dass sie, keine Ahnung, noch erfolgreicher, noch besser, noch mehr, noch toller werden.

0:53 Und wenn wir auf die Automobilindustrie gucken, dann sehen wir ja immer, dass da gerade ganz viel Veränderung ansteht. Aber viele auch sagen, dass es so toll noch gar nicht ist und eigentlich noch viel toller werden müsste, weil die anderen drum rum viel tolle sind. Und deswegen freue ich mich sehr darauf, weil ich hoffe, dass wir heute ein bisschen uns vielleicht auch ein paar Tipps abholen können, die wir dann in die Welt spreaden, wie die Automobilindustrie wieder auf Kurs geht, noch toller, noch besser und vor allem erfolgreich transformiert wird.

1:19 Deswegen, hallo Uwe, schön, dass du da bist. Ja, cool. Danke, dass ich da sein zu dürfen. Kannst du dich zu Beginn erst mal kurz selbst vorstellen? Ich hab kurz schon gesagt, was du so grob gemacht hast, aber das kannst du sicherlich noch viel besser, wer du bist und so weiter. Ja, also, ich bin auch noch Ehemann, Vater von vier Kindern. Das ist wichtig, ja gut.

1:35 Ja, und hab einen Hund. Und ansonsten freu mich jeden Tag, dass ich das Riesenglück habe, immer Menschen treffen zu dürfen und zu können, die unfassbar schlau sind und viele Dinge wissen und von denen ich mal lernen kann. Das ist eigentlich das auch, was vielleicht das Wesentlichste in meiner Haltung ist.

1:54 Ich versuche zu sehen und ich sehe dann auch Dinge. Vielleicht andere nicht sehen, nämlich echt Potenziale und Fähigkeiten, die uns allen schlummern, an die wir manchmal selber gar nicht glauben, weil wir irgendwie den Glauben daran ernst genommen sogar verloren haben, weil mit dem Glaubens sogar immer mal auf die Welt gekommen sind, nämlich mutig, kraftvoll, voller Freude und Zuversicht so in die Welt rein zu strömen und stürzen und dann irgendwie das verloren geht oder vielleicht sogar uns abtrainiert worden ist, das nennen wir nämlich manchmal Bildung.

2:35 Und so habe ich eigentlich mein ganzes Leben mich in der Bildung beschäftigt. Also ich habe ungefähr 50 der dualen Ausbildungsberufe, die es in Deutschland gibt, die habe ich mit erfunden. So was wie Mechatroniker, Mikrotechnologe, die ganzen Metall-Elektro-Berufe Irgendjemand muss sich ja Gedanken machen, was man da braucht.

2:57 Jedenfalls fünf Jahre lang sehr aktiv und habe dort mitgestalten dürfen. Danach war ich fünf Jahre Geschäftsführer der Berufsbildung der Handelskammer Hamburg. Also alles Ausbildung, Weiterbildung, viele Unternehmen begleiten, irgendwie auf der Suche Talente zu finden, die ihnen helfen, für ihr Unternehmen erfolgreich zu arbeiten.

3:23 Also Fachkräfte, Ausbildung Weiterbildung? So, nach fünf Jahren, auch da einer tollen Zeit mit einem ganz, ganz starken Anstieg an neuen Ausbildungsbetrieben in Hamburg, da hat die Halleinskammer Hamburg entschieden, eine eigene Hochschule zu gründen, die HSBA, Hamburg School of Business Administration.

3:45 Und da ich das noch nie gemacht hatte, habe ich gesagt, das kann ich also ziemlich gut. Das ist ja, ihr lacht. Ich kenne das vielleicht von Pippi Langstrumpf. Ja, genau. Daher kennen wir das eigentlich alle. Und da das ja so eine Hochschule ... Das war eine duale Hochschul, die erste duale hochschule, die in Deutschland nach der Bologna-Reform Bachelor-Master-Studien ginge.

4:11 Da ja keiner das jeweils gemacht hat, war also meine Aussage auch gar nicht so verkehrt. Du warst zumindest nicht schlechter als andere. Mit Sicherheit nicht schlechter, aber ich hatte vor allem eine Idee, wie sich das anfühlen muss, wie das irgendwie vorangehen soll, so, ja. Und das waren 13 Jahre, diese duale Hochschule hatte dann von scratch irgendwann 1100 Studenten aus 30 verschiedenen Nationen und zusammen mit 300 Partnerunternehmen, also alle, die man so kennt, aber vor allen Dingen auch die, die man nicht kennt, gerade im B2B-Bereich, die sind auf der Straße alle nicht so bekannt, so die haben alle sich gefreut, dass da so Partner gibt, der ihnen hilft.

4:57 Richtig coole Talente zu kriegen, die ihnen auch wieder helfen. Diesmal auf der Management-Ebene, Fachführungskräfte, Master, MBAs. So, das habe ich 13 Jahre gemacht. So und dann hätte das also alles auch so, als ich so weitergehen könnte, weil ich war ich ziemlich glücklich. Ich war so, wenn man so sagen will, man hätte meinen Purpose gefunden mit Bildung, Menschen dabei zu ihren Weg in die Zukunft zu gehen.

5:27 Bis zu einem Tag, als wir so einen Speaker hatten, auf den ich mich richtig gefreut hatte, das war damals der Chefredakteur von der Bild-Zeitung von Axel Springer. Die hatten ihr Management-Team für ein ganzes Jahr nach Silicon Valley geschickt, um herauszufinden, was die digitale Welt, ja heute sagen wir auch die vierte industrielle Revolution, diese Digitalisierung, was das für die ...

5:58 Medienbranche bedeutet und Axel Springer wollte wissen, was bedeutet das eigentlich. Für uns hat also ihre Management-Truppe für ein Jahr darüber geschickt und dann kam er zurück und die sind dann auch irgendwie anders zurückgekommen als sie da hingereist sind und er war dann bei uns und erzählte was die da gesehen haben und das war so crazy.

6:25 Was haben die dann im Kern gemacht? Die haben. Sämtlicher ihrer analogen Geschäftsmodelle erst mal abgefeiert, wie cool das war. Aber gleichzeitig gesagt, das ist jetzt aber wirklich auch das Ende. Das wird nicht mehr lange so weitergehen. Und wir werden die sein, die diese Transformation so krass nach vorne treiben, werden die Sieger dieser Veränderung sein und haben jedes ihrer traditionellen analogen Geschäfts-Modelle in die digitale Welt.

6:59 Übertragen. Konkret, die haben gesagt, wir leben heute noch, damals, also heute, damals heute so, davon, dass wir Anzeigen verkaufen für Immobilienobjekte. Drei-Zimmer-Wohnung, Eppendorf, Nachmieter gesucht und so, da gibt es dann hunderte von Leuten, die sich darauf bewerben. Da haben die gesagt, das war also eine Wortanzeige im Anzeigenteil der Zeitung, haben wir gesagt, das stellen wir jetzt ins Internet.

7:28 Das heißt ab heute im Monat. Und dann haben sie gesagt, da gibt es auch noch Stellenanzeigen für Personal, Redakteurinnen gesucht für X, Y und Z, das stellen wir jetzt auch ins Internet, das heißt jetzt Stepstone. Und so sind sie durch alle ihre Dinge durchgegangen und haben das einmal von links auf rechts gedreht.

7:50 Wann war das? Das war, also, das haben die dann ... Also, das war 2015, 14, so, die Zeit. Und auch schon Vorfeld, so. Aber das waren so die Hochzeiten. Und bei der Frage, wieso müsst ihr dann nach Silicon Valley reisen, um das rauszukriegen? Was ist denn, was habt ihr denn da gesehen? Und so, ja, das Einzige, was sie tatsächlich da machen, ist, dass sie anders denken.

8:20 Und ich saß da so in Reihe 1, Geschäftsführer von so einer Hochschule, stolz wie Bolle, was wir alles so auf die Beine gestellt haben. Aber ich war doch einer, der mitverantwortlich war für das Denken in diesem Land. Also ich will mich nicht irgendwie zu groß machen, aber tausend Leute, das ist schon mal irgendwie auch eine Verantwortung.

8:39 Vor allem im Bereich Bildung, dass du dann noch denen, die diese Samen einten oder mithilfst, diese Samens einzuplanzen, die dann ja auch wieder verstehe. Wachsen sollen. Und ich hatte davon nichts verstanden. Also ich wusste noch nicht mal, dass das so abgeht, obwohl ich selber Informatiker bin. Ich bin auch Ingenieur.

8:57 Also ich hab promoviert in der Herstellung von Mikrochips. Also, ich bin techie, ich bin Nerd. Auch. Auch so. Aber ich hatte irgendwie davon nichts verstanden, was das eigentlich für einen Impact hat. Und meine, ich saß da und war Völlig aufgewühlt. Ich hab die, glaube ich, auch die ganze Nacht nicht geschlafen.

9:22 Und am nächsten Tag habe ich dann den Geschäftsführer von Axel Springer angerufen und gesagt, das war jetzt gerade euer Chefredakteur da, der hat erzählt, was ihr da gemacht habt und der meinte, du wärst der, der das operativ gemacht hat. Könntest du nicht auch mal vorbeikommen und erzählen, wie sich das aus deiner Brille so war?

9:39 Und dann kam der auch vorbei und dann erzählte der, also ja, das nicht nur lustig. Aber am Ende des Tages, was ist denn die Zeit? Die Zeit lautet irgendwie da jetzt gucken, wie lange wir das noch irgendwie bewahren können oder aber wir springen in die Zukunft. Und dann sagt er noch, wir haben hier bei uns in Berlin so einen Accelerator.

10:07 Da bauen wir also Start-ups, die uns permanent selber angreifen. Also die unser bisher Geschäftsmodelle alle versuchen, uns wegzunehmen. Und da sie uns ja dann selber gehören, werden wir am Ende also auch gewinnen. Sag ich, das ist ja cool. Äh ... Ist ja cool, aber wie machen die das? Und dann war meine Idee, ihn zu fragen, ob ich da mal einen Urlaub verbringen kann im Accelerator.

10:36 Und dann sagt er, das kann er nicht beantworten. So eine Frage hätte er noch nicht gestellt bekommen. CTO von Axel Springer sprechen, da hatte er mir die Kontakte anging, aber ich hab mich sogar vernetzt, hab mit dem telefoniert, er sagte, das ist eine krasse Frage, die kann ich so nicht beantworten, die hatten wir so noch nicht, du müsstest jetzt mit dem CEO von dem Accelerator ...

11:01 Ja, schon immer, wenn ich in Deutschland das so gehört, ja? Genau, die Prozesskette stimmt nicht. Da war ich bei dem, da sagte er, das is ja krass. Hast du Wochen Zeit auf einen Kaffee, das war Jörg Reinbold. Wenn Jörk das hört, hallo Jörrk. Ja, dann war ich nächsten Tag bei Jörke in Berlin, haben einen Koffee getrunken und dann hatte ich meinen Traumjob als Praktikant bei Axel Springer und durfte dann zwei Wochen später ging das los.

11:25 Ich bin da hingezogen mit meinem Airbnb, mit meinem Rucksack, mit meinem Lappy und dann habe ich mit den Startups dort drei Wochen lang eine richtig krasse Zeit gehabt. Also die haben ja dieses ganze Customer Centricity. So gezeigt, wie ich es noch nicht erlebt habe und auch diese Fähigkeit wirklich sehr schnell seine Idee komplett über Haufen zu schmeißen und ganz neu anzufangen von einer Minute auf die andere.

11:56 Sich voll auf den kunden einzulassen und ich glaube ich habe den party machen beigebracht das Startup Party machen bei Die muss man auch ausmachen. Also, da gibt's ... Das ist ein eigener Podcast. Es ist eskaliert, aber es war wundervoll. Wir hatten eine richtig tiefe ... Zeit, ja? Und daraus sind so viele Sachen ...

12:20 Ich mach heut noch Praktika in Acceleratoren. Weil ich immer wieder neu lernen will, krasser lernen will von denen, die das ... Machen. Und dabei, das sagt ich ja, mein Glück ist, ich treff immer Leute, die schlau sind. Meist schlauer als ich. Aber ich nehme was mit und irgendwo bin ich auch schlauer als die und das ist cool.

12:40 Aber würdest du dann sagen, das ist, weil du dich ja so viel mit Transformation beschäftigst und darüber wollen wir heute auch noch sprechen, war das dann dieses Aha-Erlebnis, das dann für dich den Riesentransformationen Sprung gegeben hat? Das war wirklich mein life-changing moment. Und seitdem tingelst du von Praktikum zu Praktikum, hältst Vorträge und gibst das, was du gelernt und erfahren hast, dann weiter?

13:05 Ja. Okay. Das heißt, du hast auch schon sehr viel Transformation wahrscheinlich gesehen, auch vor allem gesehen, wie Unternehmen, wie Leute versuchen, Transformation zu treiben, zu bewegen. Was ist da dein Blick drauf? Können die das? Geht das? Oder ist das eher … Natürlich können die das. Meistens sogar besser, als sie glauben.

13:26 Also ich habe auch da so mehrere Dinge erlebt und gelernt. Und konkret habe ich bis heute so 100 Firmen bei solchen Transfersionsprojekten begleitet. Begleitet heißt vor allen Dingen, dass ich es mir als Ziel setze, mich eigentlich von der ersten Sekunde ab an auch flüssig zu machen, was natürlich… in der Regel auch nicht sofort passiert.

13:51 Aber doch der wesentliche Kern ist es genau das. Weil ich spiegel, dass die Fähigkeiten, diese Reise zu gehen, eigentlich in uns allen drin ist. Dass wir nur eben selber das teilweise gar nicht akzeptieren und selber, ich nenne das immer, eingebautes Sabotageprogramm. Okay. Sonst permanent sagt, das kannst du nicht, das darfst du nicht.

14:15 Das ist jetzt aber zu mutig, das kann nicht funktionieren und so. Und wir gelernt haben über unsere Art, wie wir Bildung verstehen, wie wir Menschen ausbilden, können wir gerne gleich noch tiefer reingehen, dass wir Glaubenssätze haben, die uns alle blockieren. Und so habe ich auch 100 Start-ups mit. Aufgebaut, fast alles AI-Startups, auch Gründer, die auch schon, wenn sie zu lange in der Bildung waren, mit diesen Glaubenssätzen unterwegs sind, dass sie auch da den Mut für wirklich großes Denken, das da verschüttet gegangen ist und so.

15:00 Und was waren so meine Etappen? Ich habe gerade gesagt, ich habe so mehrere Stufen dann so erlebt. Also da ich ja auch so Ingenieur bin und Informatiker bin, also konkret Mechatronik habe ich studiert, so und eben Mikroship mit Lasertechnik, so, habe ich mir geglaubt, die Technik sei so wichtig. Das war so meine erste.

15:27 Also ich habe Prozessautomatisierung studiert und die, meine Idee war besser ich. Automatisiere Prozesse, als dass ich von anderen Prozessen automatisiert wäre. Also ich möchte lieber auf der aktiven Seite stehen, als auf der passiven Seite. Das klingt ja auch plausibel grundsätzlich. Das kling plausibel, ne?

15:46 Jaja, schon. Find ich auch. Meine Mutter fand das auch plausibler. Ich durfte das dann studieren. Und es war aber so dieser Glaube an die Technik. Dann hab ich aber gemerkt, oh, Wieso sozusagen fangen die Unternehmen so schwer an, diese Technik irgendwie, die Umsetzung zu kommen. Ist das irgendwie zu weit weg?

16:10 Das war schon während dieser Hochschulzeit, wo wir auch angefangen haben, mit diesen Unternehmen über Transformation zu sprechen. Und dann dachte ich jetzt, also wichtig ist jetzt, jetzt habe ich es gefunden. Es sind jetzt die Methoden, die werden es schaffen. Wenn die Menschen also so schweren Zugang haben zu der Technik jetzt.

16:31 Frameworks, Methoden und dann bin ich also abgegangen und habe Methoden gelernt. Ich kann die Leute zuschmeißen mit Methoden. Also Designs Thinking war die erste und dann ging die Post auf Lean, Startup, Scrum, OKR, Kanban, was das Herz begehrt. Und als die immer auch nicht funktionierten, fing ich auch nur an eigene Tools zu entwickeln.

16:58 Die müssen es jetzt bringen. Bis ich gemerkt habe, auch das funktioniert so richtig auch wieder nicht. Was ist eigentlich, was ist wirklich dahinter? Und da bin ich halt so tief in die Frage, wie wir Menschen auf Veränderungen reagieren, wie bin ich, bin ich halt, ja, notgedrungen oder dann irgendwann sogar vor lauter Freude eingestiegen, weil es mir selber noch mal völlig neue Welten eröffnet hat, die ich ...

17:28 So nicht vorher gesehen habe, die ich heute mehr und mehr selber wahrnehme und in denen ich mich wirklich wohlfühle. Menschen, mit denen ich dann arbeite, sehe, wie sie in diese neuen Räume betreten und sich da ganz neu begegnen und wo auf einmal dann die beiden anderen Dinge, wo ich merkte, die komme ich nicht mehr weiter, auf einmal explosionsartige Wirkungen entfachen.

17:59 Nämlich mit Technologie und Frameworks auf einmal in diesem Dreieck zwischen, wie wir arbeiten, in welcher Frequenz, welche Energie, welche Beziehung. Und dann Werkzeuge haben, das sind Tools, Frameworks, und dann Technologie nutzen, dann knallt das einfach sensationell. Eine dieser drei Komponenten nicht zu haben, heißt fast, dass es unwirksam ist.

18:27 Und das ist so ein bisschen mein Learning Journey. Und ohne diese Rückschläge und die Frage, warum knallt das nicht mehr, wäre ich wahrscheinlich auch nicht da gelandet, wo ich heute gelandt bin. Und das hätte nicht das erlebt, was ich heute erlebt habe. Und könnte dann auch nicht das bewirken, was sich heute bewirke.

18:47 Werbung. Der Move-Podcast wird 200. Und das haben wir vor allem dank euch geschafft, unseren tollen Zuhörern. Deshalb ist es an der Zeit, zu feiern und Danke zu sagen. Aus diesem Grund verlosen wir unter all unseren Podcast-Hörern eine nagelneue Amtron For You Wallbox von Mannequez. Natürlich mit dem vollen Programm an Vernetzung, inklusive Dienstwagenabrechnung.

19:08 Was ihr dafür tun müsst? Ganz einfach. Schreibt uns eine E-Mail an podcast-magazin.de mit dem Betreff Move. Unter allen Teilnehmern verlosen wir dann die Menneke Swalbox und sagen an der Stelle noch einmal Dankeschön. Wir sind wirklich super happy, dass viele von euch schon so lange dabei sind und sich regelmäßig mit Fragen, Wünschen, Lob und Kritik bei uns melden.

19:29 Wir wünschen euch viel Glück bei der Verlosung und hoffen, ihr seid auch in Zukunft mit dabei. Teilnahmeschluss ist übrigens der 24. Juli und alle weiteren Infos zur Teilnahme und zur Verlosungen findet ihr in den Taunus. Coacht und du berätst, du sprichst bei unterschiedlichen Unternehmen. Im Vorgespräch hast du kurz beispielsweise erwähnt, dass du in der Schwarzgruppe einen Vortrag gehalten hast.

19:51 Du hast wahrscheinlich gefühlt schon überall einen Votrag gehalten. Wir haben ja schon in gewisser Weise einen Blick auf die Autoindustrie hier und ziehen das auch immer wieder in den Fokus. Und gerade die Auto-Industrie, die ja immer als sehr traditionsreich beschrieben wird und sowas, da haben wir oft den Eindruck, dass die mit das gefühlvoll größte Problem dieser Transformation zu folgen, obwohl sie eigentlich ja sehr innovationsgetrieben ist, von sich aus.

20:16 Warum? Ist das eine Analyse? Oder erlebst du das auch so? Das ist nur das Bild von außen, was wir haben. Also, jetzt kommt erst mal eine ganz große Erleichterung. Nämlich, dass die Automobilindustrie nicht viel anders ist als der Rest des Landes. Das kann es gut oder schlecht sein. Ja, das ist für die Erleicherung.

20:36 Man könnte ja sonst anfangen zu glauben, es ist legal an einem selbst. Okay, verstehe. Dass man irgendwie hausgemacht irgendwo sich im Weg steht. Ich glaub das nicht. Dafür passiert da auch zu viel Gutes. Aber genau genommen hast du ja. Dass du sagst da passiert innovation aber wir so richtig kommen wir nicht vom aka also meine Thema, mit dem ich mich beschäftige und was ich gleich auch so ein bisschen gerne mit, wenn ihr mir da folgen mögt und das auch auch interessant findet auf das Thema exponentielles Wachstum.

21:22 Ich war so oft in Silicon Valley in der Zwischenzeit. Nach diesen Praktika war Axel Springer, war ich also auch Praktiker bei Plug and Play in Silicon Valley. Ich hab die Freude, da Leute kennengelernt zu haben, die mir Türen geöffnet haben und ich durfte Leute treffen, die wieder so schlau waren, von denen ich wieder so viel gelernt habe und die so unfassbar erfolgreich Innovationen betreiben.

21:50 Da zählten zum Beispiel Aufenthalte bei Google X, der Moonshot Factory von Google, oder aber Stanford University, Singularity University. Und da war ich auch in Shenzhen, China und so. Und wenn man da unterwegs ist und war, dann hört man immer von Exponential Growth. Und Die haben diese Idee. Dass Dinge eben exponentiell wachsen und immer wenn Sachen exponentiell wachsen, also übrigens auch die Wachstumskurve in der Natur, so dann hat sie die Eigenschaft, dass sie schneller wächst, ab einem gewissen Punkt, als alle linearen Wachstromskurven.

22:40 Und unsere gesamte Erfolgsgeschichte Deutschlands ist natürlich geprägt aus den Erfolgen der ersten und zweiten industriellen Revolution. Das ist ein hochgradig deterministisches Zeitalter gewesen. Wir konnten also immer vorhersagen, was erfolgreich ist, weil wir aus der Vergangenheit so Ableitungen treffen konnten, was exakt dann mit höherer Skalierung mit höhere Automatisierung in die nächste Wachstumsstufe getreten ist.

23:18 So und diese Wachsstumskurven, die waren alle so zwei Prozent, fünf Prozent, zehn Prozent besser. Und das waren genau diese linearen Wachsstumskurve. Die in Silicon Valley und China, die haben sich aber mit Exponential Growth auseinander gesetzt und die hatten dazu eigene Strategien. So, also ich kam von all diesen Gesprächen mit.

23:39 Zum Thema Exponentialität zurück nach Deutschland. Ich fragte mich, wer beschäftigt sich mit diesem Thema hier in Deutschland, Europa? Ja, keiner. Schwierig. Hat das dann vielleicht etwas damit zu tun, dass wir hier nicht exponentiell wachsen? Könnte ja einen Zusammenhang haben, wenn wir uns nicht damit beschäftigen.

24:03 Können wir die Regeln, die die dort gefunden haben, auf uns einfach übertragen, und dann geht das auf? Wir haben eine ganz andere Ausgangslage, kulturell, gesellschaftlich, aber auch regulatorisch. Wir haben vor allen Dingen eine andere Vorstellung von miteinander Leben, von gesellschaftlichen Dimensionen und so weiter.

24:27 Und also wenn das so ist, dass wir es nicht übertragen können, da brauchen wir doch eigene Strategien für exponentielles Wachstum. Und da fing dann so meine Forschungsreise an. Ich hab also... Viele Forschungsreisen gemacht. Ich habe das Glück gehabt, schlaue Menschen zu treffen. Ich habe wieder viele Sachen einfach ausprobiert, auch mit meinem Team, mit Projekten in Startups, in Corporates und habe die five exponential principles dann gefunden.

25:01 Die fünf Prinzipien, mit denen wir exponential growth auch in Deutschland und Europa herstellen können. Und dazu... Sozusagen habe ich meine Bücher geschrieben, da bin ich als Speaker unterwegs und damit begleite ich dann Unternehmen bei ihrer Transformation. Und die größte Challenge dabei ist, und da fangen wir auch wieder an bei dem, wie wir als Menschen so bildungsmäßig konditioniert worden sind, von welcher Wachstumskurve können wir wirklich glauben und welche Wachstums.

25:36 Strategie wird quasi auch da wieder durch unsere auch gehirnmäßige Vernetzung sofort sabotiert, nämlich die, wenn wir wieder groß wachsen wollen. Also wir denken nicht so groß, denken nicht, so mutig schön bescheiden bleiben, klein und so weiter. Das ist so tief in uns drin. Konkretes Beispiel. Können wir uns vorstellen, wie weit wir mit 30 Schritten gehen?

26:05 Mit 30 Schritte? So, auf diese Frage. Ich stell die dann regelmäßig so als Eingangsfrage. Da kommt die Antwort so, ja, so 30 Meter. Ne? So ungefähr. Oder? Hättet ihr eine andere Zahl? Es ist mir auch als allererstes in den Kopf gekommen, wenn ich drüber nachdenke, könnte ich damit weiterkommen oder halt auch weniger weit, je nachdem was Ziel ist.

26:27 Was Ziel ist? Schon mal gut gechallenged wieder? Und die Frage ist die, wir stellen uns Schritte ja immer dann so vor, wie wir sozialisiert worden sind. Wir laufen immer 30 Meter, aber wir könnten uns ja auch 30 exponentielle Schritte vorstellen. Das heißt, jeder Schritt ist doppelt so groß wie der davor.

26:49 Wir müssten eigentlich nur Technologien entfinden, mit denen wir das machen könnten. Und wenn der erste Schritt ein Meter ist, der zweite vier, der nächste also doppelt so groß, exponentiell heißt das, dass es sich immer verdoppelt. Vier wird acht, aus acht wird 16, aus 16 wird 32, 32 wird 64. Dann könnten wir mit 30 exponentiellen Schritten 25 Mal um die Welt laufen.

27:13 Das ist ein bisschen meiter als 30 Meter. Das ist weiter, tatsächlich. Das ist mind-blowing, ja? Und sozusagen think big and do bigger, ja. Das ist wirklich dran Glauben. Und was sind die, wenn ich dann auf der Suche nach diesen Dingen bin, dann guck ich natürlich auch anders in die Welt und seh auf einmal auch andere Muster.

27:36 Und auf einmal kann ich Lösungen produzieren auf Fragestellungen, die andere ja noch nicht mal gestellt haben. So, und das ist die Eintrittskarte in Innovation. Und um es noch mal sozusagen anfassbarer für unsere Zuschauer und Hörer zu machen. Also klar, wir haben hier in Deutschland ein Innovationsbegriff.

28:01 Aber das ist auch schon sozusagen die Falle. Wir haben einen Innovations. Verstehe. Und der ist inkrementelle Innovation. Ja, deswegen ist das der zweite Innovationsbegriff, für den ich hier irgendwie mich jeden Tag da so rein haue. Der ist exponentielle Innovation. Der ist eine andere Kategorie von Innovation.

28:22 Inkrementell heißt es erhalten. Wir erlassen lassen alles so, wie es ist und optimieren es. Das exponentielle heißt wirklich, wir sind auf der Suche nach the next big thing und verlassen. Unsere bisherigen Glaubenssätze, Routinen, Verfahrensweisen, Prozesse und experimentieren vor allen Dingen. Hypothesen, Experimente.

28:46 Das finde ich spannend. Ich habe nämlich, also was mir im Kopf war, auch in der Vorbereitung ist, dass gerade die deutsche Industrie oder in Deutschland ist häufig oder auch in Europa dieses Thema, dass wir mehr so auf einer Evolutions-Ebene innovieren und alles immer nur in Anfangs ist, manchmal schwer genug, verbessert wird, aber man eigentlich mehr eine Revolution braucht.

29:06 Aber wenn du jetzt von dieser Exponentialität sprichst, die braucht ja auch, wenn man das rein mathematisch betrachtet und zuhören, so scharf ist es nicht, ich bin da echt nicht so richtig gut drin, aber dann braucht die auch eine Basis und die darf auch nicht verloren gehen, weil sonst ist ja also dieses Ding weg.

29:22 Wenn ich meinen ersten Schritt nicht habe oder meine ersten drei, die dann eben potenziert werden, ist es weg. Bei der Revolution verbrenne ich das Alte und das verbrenn ich im Sinne von, damit es weg ist und neuer Platz da ist. Ist das dann wirklich diese notwendige Revolution, von der man dann oft liest und hört?

29:42 Oder darf man da dann nicht tatsächlich die Basis, die man hat, die Legacy, nicht vergessen? Weil gerade wie der Blick-out-Industrie, wir sehen China, wir sehen Unternehmen wie Tesla, da heißt es immer, die sind so erfolgreich, weil sie eben keine Legacy haben, weil da schon ein Brand gerodet wurde. Und bei uns heißt es, die sind so langsam, so schlecht, so schwerfällig.

30:03 Weil sie eben nicht brandrohnen können, weil die Aktienkurs jetzt nicht wirklich gut heißen wird, wenn die auf einmal Erase All machen. Ist das so oder ist das zu knapp und zu kurz vereinfacht gedacht? Also, ich hab da eine viel stärkere Verbindung zu dem Ursprung. Ich glaub, dass der Ursprungs-, die Kraft ist, die wir neu finden müssen und reloaden müssen. Und mit der wir uns noch mal wieder ganz neu verbinden müssen.

30:39 Für mich ist selbst das Exponenzielle etwas, was anfängt, indem ich zurückschaue. Was war denn damals sozusagen die Quelle des Erfolges? Was war die Energie, die Haltung, auch die Vision und wie würde man quasi auch mit den gleichen Akteuren in der heutigen Zeit es neu anders interpretieren, aber im Prinzip das Gleiche machen?

31:10 Also es ist eine sehr viel verbindendere Beziehung zu der Geschichte, zur Legacy. Weil ich glaube die legacy ist einer unserer größten erfolge ich habe wirklich sehe das was unser wettbewerbsvorteil ist ist das was wir geschaffen haben was uns wirklich auch an die spitze wieder bringen kann weil wir hier erfolgen haben und ja einfach auch eine erinnerung an erfolg haben Aber müssen diese Lust ...

31:45 Und diesen Wahnsinn, den wir damals hatten. Wirklich die Welt zu verändern, mit unserer Vorstellung von Mobilität damals, die müssen wir neu entfachen. Sozusagen da eigentlich nur im Wege steht, ist die Bürokratie, die wir zwischendurch aufgebaut haben, diesen Erfolg von damals zu managen, dass wir zu viel Hierarchie, zu viel Management in Verwaltungshandeln gebracht haben, als in wirkliche Entwicklung.

32:29 Und da sozusagen, würde ich sagen, liegt genau die Chance für uns anzugreifen, nämlich diese wundervollen Menschen, die wir in diesem Land haben, die wir in den Unternehmen haben, die wir auch heute als Studierende in den Hochschulen haben, in eine andere Energie zu versetzen, in eine Lust, in einer andere Leidenschaft, in eine eine andere Beziehung zueinander, in ein Miteinander, in den sie genauso noch mal so ein Ding raushauen können wie damals.

33:03 Und wir haben uns in Hierarchie, in Silos, in Schubladen, in Abteilungen, die sich definieren durch Abgrenzung und nicht definieren, durch Kollaboration. Haben wir uns eine Trägheit gegeben, eine Langsamheit, eine auch ... Ja, einfach auch Frust aufgebaut, die wir, die uns daran hindern, erfolgreich zu sein.

33:33 Und genau da liegt der Schlüssel, dass das Management wundervollen Menschen in den Organzonen, jetzt sind es so Plattitüden, aber enabled und empowered mit servant leadership, sie noch größer werden lässt als sie heute schon sind, dass sie vielleicht drei Meter groß werden, vier Meter groß. Überstrahlen, was über ihnen ist, und dass sie das zu ihrer Kernaufgabe machen und jeder sozusagen da, wo er Personalverantwortung hat, mit dieser Haltung seine Mitarbeiter als das Wertvollste, was unsere Gesellschaft hat, was sich als Führungskraft zu verantworten habe, wirklich wachsen lässt.

34:26 Und wachsen heißt erstmal in seinem Glauben an sich selber, in die Eigenverantwortung, seine Potenziale zu entfalten, ein ganz neues Wissen aufzusaugen, aus Wissen aus drei Abteilungen, weil die einen sich mit AI beschäftigen, die anderen mit Logistik, gemeinsames Wissen zu entwickeln und das wirksam werden zu lassen.

34:52 Da liegt meines Erachtens die Quelle. Wenn du das so sagst, dann klingt das alles sehr nach einem Führungsproblem, wenn man so will. Und daraus stellen Sie mir aber zwei Fragen. Zum einen, wie konnte es soweit kommen? Also eigentlich sind ja diese ganzen Unternehmen, auch die Führungskräfte, ich würde Ihnen mal unterstellen, in sich, dass die eigentlich den Anspruch, den Wunsch haben, was zu verbessern.

35:18 Und eben sich nicht, die geißeln sich ja dann selbst mit so einer Überbürokratisierung oder mit zu vielen Prozessen oder zu engen Prozesse. Das muss ja irgendwo hergekommen sein, weil man damit eigentlich Verbesserungen erzielen will. Weil es vorher vielleicht doch nicht ... So gut war, wie gerade eben beschrieben.

35:34 Woher kam das? Und das andere ist es für die Mitarbeiter dann nicht auch oft einfacher, einfach mit zu schwimmen und sich, ich bin in den Prozess zu fügen, da weiß ich, wann ich morgens anfange, da weiss ich, wenn ich heute Mittag aufhör, da war es sich alles ganz genau, da gibt es keine bösen Überraschungen, auch keine guten, aber es gibt keine böse Überraschen, ist das nicht auch, oder was ist da das Problem?

35:56 Oder wer forciert diese strikten Prozesse dann in dem Sinn? Prozesse haben ja auch ihren Wert, die hast du auch gerade selber noch mal so schön rausgearbeitet, hätte ich gar nicht besser machen können. Und das ist auch sozusagen die Wahrheit, dass die weiterhin ihre Berechtigung haben. Das, was sozusagen die Organisation der Zukunft kennzeichnet, dafür gibt es so einen technischen Begriff, der nennt sich Ambidextrous Organization.

36:30 Das steht für eine beidhändige Organisation, die zwei Sachen gleichzeitig kann. Nämlich sowohl diese Prozesse zu leben und gleichzeitig sie auch immer wieder in Frage zu stellen. Aber ist das nicht eigentlich ein Zielkonflikt? Das ist ein Zielkonflikt, den ich aushalten muss und den ich managen muss und der die Komplexität in der heutigen Zeit ausmacht und wo Führungskräfte sich für vorbereiten müssen und auch können, das mit ihren Teams in den Griff zu bekommen, weil sozusagen hätte es diese vierte industrielle Revolution nicht gegeben, die Digitalisierung, also die Zeit, in der Daten auf der ganzen Welt, Hochfahrnetz miteinander ausgetauscht werden könnten.

37:23 Hätte es das nicht gegeben und wäre es mit der ersten, zweiten industriellen Revolution aufgehört, dann wäre das ja alles so weitergegangen, wie wir uns das vorgestellt haben. Die Zeit hat sich aber nochmal, Gott sei Dank, geändert. Wir können es eh nicht ändern. Also finden wir es jetzt einfach gut, weil hilft ja nichts.

37:41 Du hast ja so viele Unternehmensberatende in diesem Transformationsprozess und ich finde, also das hört sich super an und ich find das auch hört sich nach einem Zusammenspiel an von Mitarbeitern und Führungskräften, um eben ja dieses Hierarchien abzuflachen. Hast du ein konkretes Beispiel, wie sowas vonstatten gehen kann oder einfach um das ein bisschen plastischer zu machen noch?

38:02 Ich habe wundervolle praktische Beispiele. Ich nehme eins aus Sport. Weil das so stellvertretend für eigentlich alle steht und für Sport immer alle ganz gut ein Bild davon haben, weil wir das im Fernsehen ja regelmäßig verfolgen. Wir haben ja 88 Millionen bessere Bundestrainer und so, also von daher ja genau.

38:26 Das wissen wir jetzt alle, wovon ich rede, ja. Also, ich hab auch einen starken Schwerpunkt in dem Thema Sportorganisation, Fußballbundesligisten gehören dazu. Aber auch zum Beispiel die Deutsche Feldhocki-Nationalmannschaft, die 2023 Weltmeister geworden sind. Und die durfte ich auf ihrem Weg zum Weltmeistertitel auch unterstützen.

38:57 Und zwar einerseits den Bundestrainer. Mit all diesen Innovationswerkzeugen haben wir ganz viele Trainings gemacht und Workshops. Aber dann auch mit der Mannschaft. Und die deutsche Hochfeldogend als Nahmannschaft, das gucken wir immer alle, wenn Olympia ist, so. Dann ist wieder vier Jahre Stille. Aber es ist sozusagen die erfolgreichste Mannschaftssportart, die wir in Deutschland haben.

39:26 Meistens Titel geholt und so. Aber die hatten irgendwie zehn Jahre lang keinen Titel mehr bekommen. Und da war die Frage, was ist denn da los? Haben wir irgendwie Verlierer, in Tokio zu spielen? Und der zweite Blick war, die haben wir eigentlich nicht verlernt, aber irgendwie die anderen haben ja alle viel mehr Hockeyspieler.

39:51 Also die Länder sind schon viel, viel größer. Pakistan, Neuseeland, Indien, Australien, selbst wenn man Frankreich, Holland, Belgien, England, da sind die vielleicht nicht alle größer als Einwohnerzahl, aber da ist Hockey. Schon nach Fußball oder oftmals sogar vor Fußball irgendwie auch Nationalsportart.

40:14 Und sonst ist das irgendwie so unterferner liefen. Unterferner. Also wir haben nur so ein paar Hockeyspieler und die alle haben so viele. Also, wir haben ja gar keine Chance. Und da war klar, genau deswegen werden wir Weltmeister und die anderen nicht, weil wir müssen einfach jetzt anders denken als die anderen, weil ansonsten können wir ja gleich zu Hause bleiben.

40:37 Da haben wir objektiv keine Chance. Und den Gamechanger, den der Bundestrainer da gefunden hat und wo ich da mitwirken durfte. Der Glaube an die Spieler, das klingt so. Abgedroschen, oder? Das tun wir doch alle, das tun wir ihm nicht. Denn wenn das ernst gemeint ist, dass wir wirklich an die Spieler denken, dann müssen wir ihnen auch die Verantwortung für ihr Spiel übertragen.

41:08 Das heißt, sie müssen gestalten und ausarbeiten und entwickeln, wie sie das Spiel spielen. Das heißt nicht der Trainer sagt, ihr lauft jetzt über links und dann über rechts und dann macht ihr das. Nee, das entwickeln die Spieler selbst, weil sie sehen Dinge und spüren Dinge und haben auf einmal auch die Lust und die Aufgabe und die Leidenschaft, ihr Spiel komplett neu zu interpretieren, weil sie natürlich in ihre Köpfe viel tiefer reinschauen können und ihre Potenziale viel tieffer spülen können als ein Trainer von außen, das sie jemals wird, machen können.

41:49 Und so hat die Mannschaft dann in Workshops, die ich moderieren durfte, ihr gesamtes Playbook entwickelt, ihr Spiel zu spielen. Das heißt, die hatten ihren Matchplan miteinander entwickelt. Das heißt die haben über einen langen Zeitraum in ihre Gehirne reingeschaut, weil sie sich geöffnet haben, weil sie nicht mehr nur zugehört haben, sondern selber auch ins Mastermind reingegangen sind. Und damit waren sie in der Lage, zu wissen, was der andere denkt und fühlt, wenn er an Hockey denkt und wenn der nachts ins Bett geht und träumt, weiß der Mitspieler, worüber er träumte und wie er träume, und wie sich das für ihn anfühlt.

42:30 Das war eine so tiefe Verbindung zwischen Menschen. Die ging nur durch das Peer-to-Peer-Learning und das Verschmelzen als Einheit. So, und dann musste es ja kommen, wie es kommen musste, ja. Die sind Weltmeister geworden und haben in der K.o.-Runde zur Halbzeit immer zwei Null hinten gelegen und am Ende jedes Spiel abgeräumt, weil die einfach gelernt haben, an sich selber zu glauben, mit Rückschlägen umzugehen, die Eigenverantwortung zu übernehmen, ihr Spiel gespielt haben und nicht das eines anderen und damit in einer Energie unterwegs waren, die einzigartig war.

43:14 So, und dieses Beispiel zwar auf Unternehmen übertragen, ist völlig egal. Ich hab Ownership für das, was ich mache. Es ist meine Verantwortung. Also auch so Selbstwirksamkeit oder einfach dieses, man ist Teil, man ist nicht nur Zahnrädchen, sondern man treibt auch eins an selber. Wie schön ist denn das?

43:37 Und dann auf dem Weg zu so einer Weltmeisterschaft dreh ich jeden Stein um, jeden Stein, und frag nicht, hat irgendjemand mir gesagt, was ich zu tun habe? Sondern ich frag mich, hab ich alles getan, was tun kann? Ich bin nicht mehr Opfer und ich werd nicht mehr fremdgesteuert. Ich bin in meiner eigenen Kraft, ich bin in meine eigenen Lust, ich bin meine eigenen Passion, und ich zünde alle anderen auch damit an. Und das kann keiner mehr schlagen.

44:04 Das ist unbeatable. Und deswegen glaube ich, dass da die Kraft liegt und dass sozusagen die Vorgesetzten, die Führungskräfte, diese Kraft in ihren Menschen, in den Mitarbeitern sehen, sie loslassen, an sie glauben. Das ist keine Kritik an unseren Führungskräften. Das ist eine Kritik in unserem Bildungssystem.

44:31 Aber ich will es nicht den bösen Onkel stellen, aber wenn ich mir das anhöre, dachte ich ja im allerersten Moment, dass es ein bisschen auch libertär klingt, also ein bisschen regelfeindlich im Zweifel und wir sehen jetzt gerade, also wir nehmen heute am Dienstag auf, einen Tag nach Pfingsten und was in den USA passiert ist.

44:57 Wenn die Leute dann auf einmal auf die Straße gehen und reinweise Autos anzünden aus Protest in Kalifornien als Beispiel, weil sie sich nicht mehr an ein Miteinander vielleicht halten wollen. Woher das jetzt auch immer kommt, das ist ein anderes Ding vielleicht noch. Aber die Grundidee zu sagen, wir brauchen mehr Freiheit, wir brauchen kein Regelsystem in dem Moment.

45:22 Auch was ja Unternehmen häufig haben. Da geht es dann häufig darum, dass die Mitarbeiter sicher... An Prozessketten, an die Regeln, die Reglen leiden sich häufig ab aus, das haben wir schon immer so gemacht, dass das einer der bescheuertsten Sätze ist auf dem Planeten. Ist das nicht auch eigentlich wahnsinnig gefährlich, wenn es nicht hervorragend gesteuert wird?

45:46 Deswegen darf das nicht ohne Regeln passieren. Aber die Regeln sind andere als die auf der Mikroebene. Sondern ich muss hier einen kulturellen Rahmen geben. Ich muss auch wirklich über Zielbilder arbeiten. Ich muss über sozusagen einen Rahmen es schaffen, dass wir hier ein Miteinander entwickeln. Und darin uns entfalten können.

46:21 Deswegen ist das hier nicht regelfreier Raum. Im Gegenteil, Freiheit heißt Verantwortung. Das gehört immer zusammen. Und es ist liberaler, als wir es bisher vielleicht interpretiert haben. Aber genauso ist es auch unfassbar fokussiert. Weil am Ende... Haben die, um das Beispiel Hockeyspieler auch mal zu nehmen, die haben sich nicht dafür entschieden, den Ball permanent über die Außenlinie zu spielen.

46:53 Die haben sich entschieden, das Tor zu schießen. Die fallen schon sehr auf Erfolg aus. Und auf den Sieg. Und auf wirklich den Pokal. Die wollten den in der Hand haben und mit dem Ding feiern. Aber wie sie da hinkommen, ja, dabei hatten sie auch ganz viel Freiheit. Und diese Freiheit hat dazu geführt, dass sie sich als Team entwickelt haben und ihre Regeln und ihre Art und Weise, wie sie sich darauf vorbereiten, auch permanent verschoben haben und verändert haben.

47:27 Aber immer, wir haben hier Leitplanken. Das sind zum Beispiel auch die, die Frage, wie wir miteinander umgehen, wie behandeln wir uns. Und da sind wir bei der Frage von Gesellschaft, können wir uns... Genau, am Ende, ja. Ja, klar. Absolut. Aber wir sind erstmal eine Einheit, die diesen Erfolg will. Wenn wir uns aber die, also wie denn die Autoindustrie geguckt, ich finde das Beispiel mit dem Sport sehr, sehr passend.

47:53 Die Autoindustrie hat ja auch, keine Ahnung, wenn wir uns nach dem Diesel-Skandal des Anschauen 2015, als ganz hochpoppte, haben, ich weiß noch sehr genau, diese, wie VW beispielsweise versucht hat, alles auf links zu drehen. Ich erinnere mich sehr gut an diese weiße Fernsehwerbung, wo nur weiße E-Golfs irgendwie durchs Bild fuhren, Alles war leise.

48:13 Blau und helles blau, weiß und schön und seicht und so. Da hat man für mich schon ein Stück weit, ja, es war Marketing, aber ich habe schon das Gefühl gehabt, dass so ein gewisser Wendepunkt im Kopf bei vielen da war, ein gewisses Wunsch nach Transformation, nach Veränderung da war. Aber dann die Rahmenbedingungen sich nicht genug geändert haben.

48:30 Vielleicht auch politisch, jetzt sehen wir heute immer wieder so Worte wie Technologieoffenheit, die da sind, die dann die Regeln sehr weit nach links und rechts öffnen wollen, Aber brauchst nicht eigentlich dann sehr... Doch wieder ein Stück weit sehr enge Regeln, vor allem verlässliche und langfristige Regeln.

48:48 Weil für mich steht die Frage im Raum, wieso kriegt die Autoindustrie das so schlecht hin oder wieso fällt es denen so schwer, diese Transformation erfolgreich umzusetzen. Hast du da eine Analyse, woher das bei denen gerade kommt? Ich kann mir nur vorstellen, dass das, was die Challenge ist, diese Erfolgsmuster der Vergangenheit, die man, gerade wenn man dann Misserfolge hat, immer wieder rausholt und sie dann noch doller und kräftiger und noch stärker machen will.

49:20 Weil man es gelernt hat, jetzt muss ich so handeln, das hat ja immer funktioniert, dass das sozusagen die Automatismen sind, die dann einfach ablaufen. Deswegen nichts ist gefährlicher als Erfolg. Deswegen finde ich eigentlich auch die positive Sicht auf Misserfolg gerade ganz toll. Wir stellen ja jetzt Gott sei Dank Fragen und die Automobilindustrie stellt Fragen und wir sehen doch so viele tolle Reaktionen.

49:55 Dass wir jetzt sozusagen nicht aufhören sollten, weitere offene Fragen zu stellen aufgrund von Rückschlägen, die wir haben und zum Beispiel die Frage zu stellen. Toyota hat ja irgendwann mal mit Cannabahn die Produktion revolutioniert. Startup, wo ich nicht mit Kannenbahn-Boards da irgendwie. Das war's für heute.

50:23 Unterwegs bin. Sensationell. Aber was fällt uns an, an Exponential Boards stärker zu skalieren als alle anderen, wo wir auch ein eigenes Tool haben, was die Autobilindustrie zum Beispiel als ihr Framework nutzt, um in dieses Exponenzial Growth reinzukommen. Also ich kohle jetzt mal wieder mein Glaube an die Tools raus.

50:46 Wenn wir eine Offenheit in der Kultur haben, in den Arbeitsweisen cross-funktionalen, interdisziplinären Teams, die wir brauchen. Und dann mit Exponential Boards, wie Kanmbarn Boards. Dieses Growth Mindset in die Exponenzialität treiben bei unserer Ausgangslage von OEMs, von erfolgreichen Unternehmen.

51:11 Was soll uns denn da noch passieren? Also ich glaube felsenfest an die Chance mit Fragen, die wird stellen. Ich bin auch heute hier zu eurem Podcast und vielleicht ist das auch ein Zeichen. Da gehen jetzt Türen auf, ja? Durch die man gehen kann und durch die wir auch gehen können, Dinge auszuprobieren, die sozusagen bei mehr Erfolg gar nicht möglich gewesen wären.

51:37 Wir müssen das feiern, dass wir jetzt Fragen stellen, uns richtig tolle Fragen stellen und damit in der Lage sind, alle anderen zu überholen. Speed ist a new currency. Geschwindigkeit. Und vielleicht meinen wir jetzt nicht mehr die Geschwindigkeit der Autos, vielleicht meinen wir unsere Organisationsgeschwindigkeit.

51:55 Wie können wir unsere Geschwindigkeiten so steigern, dass wir alle anderen links und rechts überholen? Geile Fragen. Und ich glaube, die liegt in uns. Und es sind die Menschen, die die beantworten können. Und die Sportler haben das beantwortet. Ich habe das auch in Corporates, gerade ein ganz großes Projekt in der Nahrungsmittelindustrie, wo wir das machen, wo wir wirklich...

52:18 Die Teams enablen und empowern und wo die in cross-funktionalen Teams arbeiten und wo wir jetzt ganz neue Positionierungen der Organisation entwickelt haben, die uns wirklich zum Innovation Leader Global machen. Das liegt alles in uns drin, wir müssen es nur rauslassen und die Zeit ist dafür perfekt.

52:42 Die Zeit, weil es sonst einfach so steil bergab geht, oder weil es umkehrbar ist, deswegen ist sie perfekt, weil danach geht nicht mehr, oder wegen KI, oder wegen der Software Transformation. Die wir sehen oder also warum alles zusammen es knallt doch links und rechts und wir sind in der sozusagen momentan gesegnet von multiplen krisen Ja, ich hab grad auch gedacht.

53:07 Gesegnet. Never waste a good crisis. Direkt aufschreiben. Geseignet von multiblen Krisen. Wenn wir sie eh nicht wegzaubern können, I don't see it. Dann lasst uns sie feiern. Lasst uns die zur größten Chance unseres Lebens machen. Lasst die Krisen rocken. Und lasst die Potenziale, die in ihr liegen, nutzen und sie wirklich rauszauber.

53:36 Und die Antwort lautet darin, die Reaktionsfähigkeit der Unternehmen aufs nächste Level zu heben. Wir müssen aus jeder Krise gestärkt herauskommen als alle anderen, dann werden wir hier der Krisen-Champion. Und wir haben ein Resistenzpotenzial, das andere nicht haben. Und damit sind wir für die Zeit, die vor uns liegt, besser gewackt mit als alle anderen.

53:59 Wir erleben doch auch in China gerade, dass da die Krisen jetzt mehr und mehr sichtbar Und die Krisenfähigkeit des chinesischen Systems, die können wir doch locker überholen. Wir haben doch hier alles in der Hand. Wir müssen nur an uns glauben und die Lust auf die Zukunft und den Angriff wieder für uns zurückerobern.

54:20 Und dann nicht Opfer sein, sondern der, die die anderen treibt. Wir sind doch die, die treiben. Und nur wenn wir das nicht selber glauben. Machen wir uns zum Zweiten. Wir müssen uns nach vorne schieben wieder. Das fängt in dem Mindset und dem Willen und dem Wunsch und der tiefen Überzeugung, dass wir die Regeln der Zukunft gestalten, nicht die anderen. Und die Krise ist das neue Normal.

54:47 Und wir können jetzt in diesem Krisenmodus unfassbar viel lernen und uns damit vor alle anderen schieben. Das ist jetzt die ... Bewehrungsprobe, auf die wir eigentlich jahrelang gewartet haben. Endlich ist sie da. Schön, okay. Jetzt hat der Tag 24 Stunden und du hast nicht unendlich viel Zeit, das allen zu sagen.

55:08 Ich hoffe, der Großteil hört immer diesen Podcast und kriegt es nahe damit mit. Aber wie würdest du sagen, müssen sich die Unternehmen aufbauen oder auch die Teams vielleicht? Es kann ja auch nicht jeder bei dir anrufen und sagen, Du, wir können mal vorbeikommen und uns irgendwie auch einmal anzünden.

55:22 In fünf Minuten bitte. Genau, in fünf Minuten aber so. Aber was sind diese Grundschritte, die man vielleicht, wenn man es negativ betrachtet, mit denen man aufhören muss, aktiv, und was sind diese fünf Schritte, die man machen muss, damit das dann, damit das zünden kann. Weil das ist, glaube ich, so ein Ding, warum ich auch dachte, dass der Podcast ganz spannend ist für unsere Hörer, die ja viel in der Autoindustrie selber arbeiten, unterwegs sind dort.

55:48 Und häufig, wenn man mit denen spricht, immer wieder dieses, ja, es gibt viel dann so Buzzwords und wir wollen Transformation, aber irgendwie bleibt es halt wieder hängen. Ganzes Change-Management-Thema. Und dann wird irgendwie das hin und her gemanagt und dann ist die Workshopzeit vorbei. Dann wird die Schublade aufgemacht, all das ist mal mitgeschrieben, wird reingelegt, die wird zugemacht und man wartet bis nächstes Jahr, dass der nächste Change-Management-Workshop kommt.

56:13 Gibt es da irgendwas, was du sagst, das sind die fünf Dinge, die man tun muss? Als erstes seinen eigenen Glaubenssatz Optimismus und Positivität. Nur Schritte nach vorne. Alles, was uns auf dem Weg dahin begegnet, trägt zu unserem Wachstum bei. Edison hat 10.000 Glühbirnen davon, die nicht funktioniert haben, um dann die eine zu finden, die gebrannt hat.

56:41 Und er hat jede einzelne gefeiert, weil er konnte wieder eine ausschließen. Die Frage ist nur, wie können wir möglichst schnell, effizient, intelligent diese Experimente machen, um dahin zu kommen? Sind wir wieder bei Geschwindigkeit. Also das erste ist Optimismus, Positivität, der tiefe Glaube an alles wird gut.

57:01 Dann wird auch alles gut. Das zweite ist, sich wirklich zu verbinden. Das ist auf der, auf der erstmal die, sozusagen das ist die Beziehung zu sich selber, seine eigene seine eigene Kraft zu spüren. Energie wahrzunehmen, seine Passion aufzubauen, um dann aus dieser Stärke und nicht aus dem Defizit, aus inneren Mangel, sich mit anderen Menschen viel tiefer verbinden zu können, als ich es sonst konnte.

57:38 Es hat eine spirituelle Dimension definitiv, aber es ist etwas, was uns Menschen einzigartig macht und besonders macht und was diese Begegnung und die Kraft eines Teams. Auf das nächste Level hebt. Das ist das Zweite. Das Dritte ist, wirklich in Tools dann einzusteigen. Das war ja meine Reise. Dann gehen wieder Tools.

58:05 Aber erst nach der Beziehungsebene, dann kann ich auf einmal arbeiten. Dann sind diese Tools alle Richtung Kollaboration, Co-Creation, Prototyping, Interdisziplinäre, Cross-Funktionale, Zusammenarbeiten. Das Das dritte. Dann kommt Technologie und da ist AI einfach der Booster. Wir leben jetzt sozusagen AI Agents, die nächste Stufe der AI-Revolution.

58:36 Agenten, die ganze Aufgaben komplett autonom übernehmen. Was für eine Chance? Randa. Und das fünfte Glaube an wirklich exponentielles Wachstum. Dass keiner besser kann als wir, weil wir haben jetzt auch die Regeln, nachdem wir also den Chinesen und den Amerikanern das jahrelang überlassen haben, jetzt haben wir sie, ich nenne nur die Five Exponential Principles, und dann Feuer frei, Attacke, Angriff.

59:08 Die Welt klingt uns zu Füßen. Also, ran da! Das heißt eigentlich liegt es nur an den Leuten selbst, es zu tun im Wesentlichen. Vielleicht haben sie noch ein bisschen Glück. Also es gibt, also es kann ja nicht sein, dass man erst nach Silicon Valley fliegt und dann da das nur dann da kann. Das können wir doch auch.

59:34 Wir können es sogar anders, wir müssen es auch anders machen, wir können es aber auch sogar noch besser. So und es ist eine eigene Glaube an diese exponentielle, auch skalierende, erfolgreiche Zeit. Und vielleicht denn ich sozusagen in der größten ... Der größte Treiber ist nicht der Wunsch nach Umsatz und nach Gewinn, sondern nach Purpose.

1:00:12 Und das ist das, was wir verstehen, das Money Follows Purpose, ja, so rum. Und wenn wir diesen Purpose in der Gesellschaft, der Verbindung von Menschen, den Zusammenspiel der Akteure, Wenn wir das im Zentrum stellen, dann sind wir übrigens auch bei Ökosystemen, da sind wir bei Netzwerken, da sind wir by Gesellschaften, dann haben wir auf einmal einen Impact, der so viel größer ist, als das, was wir bisher nur aufgeladen haben, wenn wir allein mit dem Begriff Automobilindustrie uns immer wieder in die alte Schublade rein.

1:01:01 Ich glaube, es ist sozusagen, es fängt auch mit dem Purpose an, sich eine ganz neue strategische Ausrichtung geben zu dürfen, die deutlich macht, dass wir hier einen, wenn nicht sogar den wesentlichsten Beitrag zur Konnektivität in Ökosystemen leisten, wo wir über letztendlich Aber auch Connectivity über Delivery so viele Values kreieren, die sind sozusagen auf dieser Basistechnologie die nächste Stufe von Wertschöpfung, die wir da produzieren.

1:01:48 Und wir können diesen Wertschäfungsbeitrag können wir doch nicht einfach an uns vorbei laufen lassen. Das sehe ich voll. Ich habe nur den Eindruck, dass, ich meine, das passiert ein bisschen oder, ich glaube Mercedes hat es damals oder war einer der Autostar, die das auch so groß reingebracht haben, ist diese Case-Strategie mit Connected, Autonomous, Shared und Electrification und was ja ein bisschen die Delivery, die ja häufig in einer idealen Welt dann autonom stattfinden sollte und das mit der Elektrifizierung auch. Nur da ist es so, dass es halt alles eingeschlafen ist, weil es halt doch sehr viel Geld kostet, weil es doch sehr anstrengend ist, das zu machen.

1:02:26 Ich habe schon im Podcast schon gefühlt hundertmal erzählt. Ich weiß noch, wie ich 2017 versprochen wurde, mir und nächstes Jahr, übernächstes Jahr spätestens fährst du autonom mit einem vollautomatisierten Fahrzeug. Jetzt gibt es so ein paar Level-3-Fahrzeuge, eine Handvoll und so richtig, richtig groß gradiert ist es noch nicht, Auch wenn jetzt 26 bei euch in Hamburg mit Moja das starten soll.

1:02:50 Aber so richtig geknallt hat es halt noch nicht. Also ich war jetzt gerade wieder in San Francisco, da fahren die Waymouse alle durch die Gegend. Sensationell. Das ist sozusagen, als ich dann das letzte Mal davor war, das war drei Jahre vorher, da hatte ich irgendwie noch mitbekommen, es ist glaube ich 14 Startups und Entwickler, die Lizenz hatten auf den Straßen von San Francisco autonomes Fahren experimentell.

1:03:23 Zu pilotieren und zu entwickeln und vier Jahre später, als ich da hinkam, drei Jahre später, überall die Waymo's. Wahnsinn. Und da sitzt keiner mehr hinter dem Steuer. Bei uns haben wir immer noch so ein Backup. Aber da ist das halt genau der Punkt, den ich immer wieder raushöre, wenn man da mit den Entwicklern oder auch mit Leuten aus der Industrie spricht, gerade aus dem Autobereich, dass dann kommt, ja klar, aber das ist Google.

1:03:49 Google wirft das Thema mit Geld zu ohne Ende. Wenn ich bei meinem Vorstand auch nur ein Sechzehntel davon erfragen würde, setzt er mich vor die Tür, wie vermessend es wäre, weil es einfach so unfassbar viel Geld ist. Also als Ding, wenn du dir die Autos anschaust, dass ein Auto an allein an Technologie, Inhalt, an Wert mit sich herumfährt.

1:04:10 Deswegen ist es auch so ein Thema, wenn die Teile gerade abgefackelt werden. Dass da die Möglichkeiten im Zweifel für viele Leute gefühlt gar nicht da sind, weil diese Ressourcen nicht freigemacht würden für die tollen Ideen. Das, was dann in San Francisco passierte, dass da die, also diese unterschiedlichen Entwickler, die haben sich, also erst mal haben die sich alle gegenseitig auf den Straßen beobachtet, was hast du für Technologie, hast du Leiter, Kamera, was machst du da genau, ne? Dann haben die abends auf den Pitch-Events auch noch irgendwie gemeinsam sich getroffen, Bier getrunken und sich ausgetauscht und sich gegenseitig zugehört, dann haben die sich geginseitig die Mitarbeiter abgeworben und auch

1:05:01 da noch mal Wissen ausgetauscht und die haben gewusst, am Ende werden wir hier das schaffen und es wird einer von uns sein und wir werden der Sieger sein. Die haben eine gemeinsame Sicht auf die Dinge. Aber wir könnten doch wir jetzt in deutschland zum Beispiel auch die Ressourcen für diese Dinge noch viel stärker bündeln und kollaborieren und sagen, bestimmte Sachen machen wir wirklich auch als Gemeinschaft.

1:05:34 In einem Land, wo zum Beispiel ein Herr Reifeisen, der mal die Genossenschaften erfunden hat, dieser Genossenschaftsgedanke so unfassbar gefeiert wird, dass wir das mal als Revolution hier Das wäre doch etwas, wo man jetzt die ... Automobilindustrie sagen könnte, lasst uns doch mal gemeinsam zum Beispiel auf das Thema Tech und AI hier eine gemeinsame Initiative starten, wo wir sowas wie Cooperation machen.

1:06:05 Wir kooperieren und haben Competition in einem, aber wir bündeln das, weil keiner von uns alleine es kann und wir hier gemeinsam uns dafür positionieren. Klingt total plausibel und dann fällt mir ein, es gibt ja sowas. Es gibt sowas auch in einem Konzern beispielsweise. Da ist die Carriette ein schönes Beispiel.

1:06:31 Diese Software-Einheit innerhalb des VW-Konzerns, die für sämtliche Marken die IT entwickeln soll, mit dem Anspruch, mit der Idee gestartet ist. Wir sind die, die den Hut aufhaben. Wir sind, die die den Anspruch haben, aber eben auch das Vertrauen des gesamten Konzerts. Und dann wurden sie aus den, zumindest hört man das immer wieder raus, aus den einzelnen Marken von Audi, Porsche, VW und wie sie alle heißen, gebremst, weil die das doch irgendwie selber machen wollten, weil es dann halt am Ende um, das ist vielleicht zu kurz gefasst und ich darf an der Stelle schon ankönnen, wir werden endlich Carried im Podcast haben.

1:07:10 Ich freue mich schon sehr, es waren drei harte Jahre, in denen wir da das rumprobieren. Und darüber werden wir dann auch sprechen. Und da geht es dann am Ende ja darum, dass die Menschen aufgrund von einer Verlust, Ängsten von Macht oder so was, das gebremst haben. Also da das auch gar nicht mit Teil der Sache war.

1:07:34 Deren Ziel, weil da eine andere Organisation war, die das viel stringenter, viel einfacher, viel besser skalierbar hätte machen sollen und dann nicht konnte. Also da sind wir aber auch genau an dem Zielkonflikt, dass das sogar gibt. Und selbst wenn es in gleichem Unternehmen ist, die am Ende auf die gleichen Holding-Ziele einzahlt, sich gegenseitig versuchen, die Schnürsenkel zusammenzubinden.

1:07:57 Krass, ne? Ja, aber daraus haben wir ja gelernt und da hat auch VW ja raus gelernt. Alles, was ich gehört habe, ist das, was du erzählt hast und dass man jetzt sozusagen das Thema agile Arbeit und Geschwindigkeit und so auf viel weiter vorangebracht hat. Und dass das jetzt ein Learning ist, wo man jetzt die Hoffnung haben kann, dass es funktioniert.

1:08:22 Viel besser jedenfalls, als das ursprünglich der Plan war. Und wenn das Schule macht, dann hätten wir doch die Möglichkeit, das sogar auszurollen, zu erweitern, zu vergrößern. Aber die, sozusagen die wesentlichste Voraussetzung ist, dass die, sozusagen die entsendenden Partner sich darüber am klaren sind, dass das Ganze nicht sabotiert werden darf, sondern dass das davon lebt, dass es zum Fliegen kommt, dass am Ende hier keine Verlierer produziert werden, sondern, dass wir gemeinsam die Sieger sind.

1:08:51 Dass wir wieder in dieses Gross-Mindset-Gedanke kommen wir wollen nicht irgendwie uns um die Krümel schlagen, sondern wir wollen einen Kuchen backen, der so groß ist, dass er genug für uns alle hergibt und dass wir da drin sozusagen die Chance sehen, eine gemeinsame. Es ist schon auch eine Leadership-Aufgabe.

1:09:13 Und da so eine Challenge nicht so einfach ist, finde ich, darf man auch Fehler machen. Ob die schnell genug und konsequent genug gemanagt worden sind, kann man demnächst bei dir im Podcast hören. Aber die Kurve geht ja schon mal in die richtige Richtung jetzt nach allem, was ich auch höre. So und die Frage ist, kann man das mal weiter ausbauen und skalieren?

1:09:34 Also wenn das jetzt in die richtig Richtung geht, dann rein da und mehr davon. Weil es ist Software Define-K und so, das wäre mir schon sozusagen auch so ein Buzzword. Auf Wiedersehen, ja. Aber es geht um, dass wir in der Geschwindigkeit, in den Loops und in den agilen Prozessen der Software auch unsere Car-Industrie neu erfinden und nicht als Add-on nur der Software-Jungs.

1:10:04 Wir müssen in diese Haltung, in die Produktion von Mobilität kommen, so weil am Ende des und Resilienz für die multiblen Herausforderungen. Hier fällt was aus, da fällt was, die seltenen Erden gibt es nicht mehr. Da gibt es neue Handelsbeschränkungen. Hier gibt es irgendwelche neue Kundenbedürfnisse.

1:10:30 Da gibt's Rechtsvorschriften, da kommt eine neue Steuer. Permanent kommt was um die Ecke. Und welche Organisation Survival of the Fit ist. Jetzt geht es wirklich darum, diese mentale Leistungsfähigkeit und Organisationsentwicklung dieser Tanker auf das nächste Level zu bringen, das ist die Kernfrage.

1:10:52 Kann es dann aber, also ich verstehe den Punkt total, aber wie sorgt man dafür, dass dieses Befindlichkeitsmanagement in dem Moment aufhören kann? Weil das ist das... Das Ego muss heraus aus der ganzen Nummer sozusagen. Weil am Ende ist das so ein Ego-Ding und man gönnt den anderen den Brecken und den Fingernägeln nicht.

1:11:11 Ist das aber so ein gesellschaftliches Ding? Hat es beispielsweise? Nur eine Frage schon beantwortet. Gibt es in China das auch? Gibt das da nicht? Warum sind die da vielleicht erfolgreicher? Gibt's im Silicon Valley nicht? Und ich mein, die Größe der Egos von Menschen aus dem Silicon Valley, die da erfolgreich sind, die ist jetzt nach allem, was man hört und liest, ist auch nicht nur klein.

1:11:30 Natürlich nicht. Und auch, was du beschreibst. Wir sind die Größten, wir sind die Tollsten, wir werden alle niederreißen. Ja, es ist also, wenn man so will, die Versöhnung mit beiden. Nämlich, ich brauch ein Ego. Ich hab ja gar nichts gegen Ego! Ego ist auch, was uns antreibt. Ja, voll, eben. Voll. Aber es ist immer die Frage, wie lebe ich es aus?

1:11:54 Und stelle ich es über andere Dinge und killt es die anderen? Oder kann ich es so, also handeln, mein Ego? Reden wir von meinen eigenen Themen, ich hab da auch so mein Ego. Und das Ego sagt mir manchmal auch, ich bin der, der am tollsten alles weiß, ja? Und ich bin das Schlauste. Aber ich hab euch aus tiefstem Herzen, aus absoluter Überzeugung, jetzt glaub ich am Anfang, ich glaub, zwei oder dreimal sogar gesagt, ich hab das Glück, dass ich mit so viel Schlauen andere Menschen zu tun habe, das ist meine ...

1:12:30 Tiefste innere Überzeugung, das ist die Wahrheit. Und wenn mein Ego mit mir so durchbrinnen würde, wie ich es, wenn ich es nicht in den Griff kriegen würde, machen würde, dann würde ich diesen Menschen nicht zuhören können und hätte nicht von ihnen gelernt und wäre nicht ansatzweise zumindest so ein bisschen so schlau geworden, wie ich heute schlaubin.

1:12:50 Mein Schlausein heißt vor allen Dingen, nicht der Schlauste sein zu können und zu wollen. If you are the brightest man in the room, you're in the wrong room. Ich würde sagen, den Spruch kennt man ja, aber der ist ja noch für krasser. Wenn ich glaube, dass ich irgendwo der Schlausste bin, dann bist du wahrscheinlich in dem Raum der Blöde, der Dümmste.

1:13:10 Es ist wirklich diese Fähigkeit, dich mit anderen Leuten zu connecten, zu verbinden, und damit noch mehr. Kraft und Selbsterfolg, Wirksamkeit zu spüren. Aber wie weckt man jetzt diesen Spirit, weil ich mein, dann muss einer anfangen und der scheitert dann ja nachher vielleicht, weil alle anderen Ego sind rum.

1:13:31 Da kann ich scheitern. Fünf Leute können die Welt verändern. Ich muss in meiner Organisation fünf Leute finden. Und dann geht die Post ab. Ich hab das krasseste Projekt gemacht mit einem Fußball-Bundesliga-Verein, mit der TSG Hoffenheim, wo wir aus dem gesamten Nachwuchsleistungszentrum eine Organisation gemacht haben, wo sich die Menschen begegnet sind.

1:13:51 Auch da so viel Hierarchie, so viel Macht, soviel Ego, soviell Adrenalin, sovil... Und so weiter. Und darin hatte dieser Fußball-Bundesliga-Verein ganz langer Erfolg, bis es dann runterging. Und die Frage ist, wollen wir jetzt sozusagen noch mal wieder irgendwie die alte Nummer rausholen und mit noch mehr Kraft und noch mehr Ego irgendwie alle aufeinander so …

1:14:18 Ja. Oder sehen wir nicht was ganz anderes, nämlich die Einzigartigkeit, die Besonderheit, die Unverwechselbarkeit des jeweiligen anderen und müssen daraus nur was stricken, was so einzigartig ist, dass keiner es wird irgendwie beherrschen können. Und daraus sind immerhin die U19-Deutscher Meister und Deutscher Pokalsieger geworden.

1:14:46 Das hat es auch noch Das ist nie gegeben. Deutschland ein Double einer U19. Die U23 ist jetzt gerade Südwestmeister und aufgestiegen die dritte Liga. Serienweise Spieler, die aus dem Nachwuchs in den Bundesligakader und in andere Bundesliga-Vereine gewechselt haben, die konnten vorher auch schon Hutfußball.

1:15:04 Aber auf einmal waren da Menschen, die sich begegnet sind und an sich geglaubt haben und ihre Potenziale entfaltet haben. Und das war möglich, weil da der Leiter Jens Razewski und noch paar andere, die da mitgemacht haben, wie beispielsweise der Chefscout Bas-Di-Huber und so, sich zusammengesetzt haben und mich da auch dazu geholt haben und wir gesagt haben, wir reichen und den Rest drehen wir.

1:15:30 Wir wollen das. Das ist das, wo wir dran glauben, was übrigens auch fürs Menschenbild viel schöner ist. Und auf einmal kommen da andere Leute auf den Platz, die ... Da alles wegräumen, alles abräumen. Ich glaube, das war sehr motivierend. Fand ich auch super, ich gehe super positiv hier raus, muss ich sagen.

1:15:54 Oder? Krass, oder? Ja, total gut. Ja, es hat funktioniert. Ja klar, es funktioniert total und das witzige ist, wir haben Dienstag, den ersten Tag nach Sonntag. Genau, ja. Du hattest ja auch recht, gestern war Pfingstmontag. Luca und ich sind jetzt transformiert. Und ich danke euch echt für die Fragen und die Offenheit und den super Austausch.

1:16:17 Ja, und ich hoffe, ihr habt vielleicht auch noch ein, zwei Fragen, dann schreibt uns gerne an podcast-magazin.de und wir leiten es einfach an dich weiter und du, klar, wir machen das mit Dämpfen binden. Wir kriegen das hin. Dann, Uwe, vielen, vielen Dank, dass du da warst, dass der Herr kommt bei uns und ich sag tschüss, bis nächsten Freitag und dann sehen wir uns wieder.