Falsches Empowerment: Wie gelingt Ermächtigung richtig?

0:13Stella Mitarbeiter:innen sollen bestärkt werden eigenverantwortlich zu arbeiten, das bedeutet Empowerment in der Kurzfassung. Wörtlich übersetzt heißt das übrigens Bevollmächtigung, wobei das natürlich weniger attraktiv klingt im Vergleich zu diesem Buzzword Empowerment aus der modernen Arbeitswelt. Und in der Realität zeigt sich leider, Empowerment wird manchmal auch mit Micromanagement ganz schnell zunichte gemacht oder gar nicht erst möglich, da MitarbeiterInnen die Vertrauensbasis dafür einfach überhaupt gar nicht haben.

0:44Stella Und was Unternehmen falsch machen, wie es vor allen Dingen besser geht und wie Empowerment auch messbar wird, das erfährst du in dieser Folge. Und zu diesem Thema ist bei mir heute der Psychologe Gerhard Helm zu Gast, der auch einen Doktortitel in Philosophie hat und schon verschiedene Unternehmen und Mitarbeitende begleitet hat.

1:05Stella Ich bin Stella-Sophie Wojtczak, Host von t3n Arbeit in progress und freue mich heute, dass Herr Helm zu Gast ist. Hallo Herr Helm.

1:13Gerhard Hallo Frau Wojcik, schön, dass ich da sein darf.

1:16Stella Fangen wir doch direkt erstmal so an, vielleicht um den Zuhörer:innen noch einen kleinen Überblick zu Ihnen zu geben. Welche Person haben Sie eigentlich bisher in Ihrer jahrzehntelangen Karriere, kann man ja sagen, begleitet?

1:28Gerhard Also ich begleite Führungskräfte im Prinzip auf allen hierarchischen Ebenen. Natürlich eigentlich eher dann Senior Management, Geschäftsführung und so weiter. Also im Einzelcoaching begleite ich die zu allen Fragen rund ums Unternehmen, rund um das Thema Führung und gleichzeitig begleite ich aber auch Gruppen im Leadership-Coaching, Leadership-Training und da vor allen Dingen große Firmen, also große multinationale Firmen.

2:04Gerhard Ich bin viel in Deutschland, in Europa unterwegs, aber auch immer mal wieder im Ausland, europäisches Ausland, China, USA und so weiter.

2:18Stella Wir wollen ja heute über das Thema Empowerment sprechen. Ich paraphrasiere mal einen Teil der Definition aus dem Gabler Wirtschaftslexikon, die ich mitgebracht habe. Empowerment ist übersetzt die Bevollmächtigung. In der Personalführung meint es in der Regel Maßnahmen seitens Führungskräften, die die Mitbestimmung der MitarbeiterInnen am Arbeitsplatz stärken.

2:39Stella Und damit ist die, Achtung, jetzt habe ich ein Zitat mitgebracht, Weitergabe von Entscheidungsbefugnissen und Verantwortung durch Vorgesetzte an Mitarbeiter gemeint. Zitat Ende. Ja, jetzt habe ich natürlich eine tolle Definition vorgelesen. Jetzt müssen wir die nochmal ein bisschen greifbar machen. Deshalb an Sie direkt die Frage, was verbinden Sie denn mit Empowerment?

3:02Stella Was ist Empowerment aus Ihrer Sicht?

3:04Gerhard Ja, aus meiner Sicht greift diese Definition der Bevollmächtigung oder Ermächtigung, wie es das Wort direkt heißt, einfach zu kurz. Hier wird eher was sehr Formales angesehen. Also darf der Mitarbeiter, darf die Mitarbeiterin Entscheidungen treffen, darf sie Unterschriften leisten, darf sie Dinge tun oder nicht.

3:31Gerhard Und diese Definition greift für mich zu kurz, weil hier wird der ganze psychologische Aspekt außer Acht gelassen.

3:40Stella Wie könnte man dann so die Definition quasi ergänzen? Es gibt ja auch die psychosoziale Ebene, wo es eben mehr um das Thema Selbstbefähigung geht, Stärkung von Autonomie und Eigenmacht. Ist das dann das, was Ihnen quasi in dieser ersten Definition gefehlt hat?

3:56Gerhard Ja, vielleicht machen wir es an einem Beispiel fest. ich habe einen 1er Führerschein. Also ich habe noch einen alten 1er Führerschein. Ich darf jedes Motorrad fahren, das mir unter die Nägel kommt. Jedes Motorrad, das die Straßenzulassung hat, dürfte ich im Prinzip fahren. Das heißt, ich habe die Bevollmächtigung, ich habe auch die Ermächtigung von Staats wegen legal und hier auf die Autobahn zu fahren und so schnell zu fahren, wie ich will.

4:22Gerhard Würde ich es tun? Auf gar keinen Fall. Ich war schon seit, keine Ahnung, 20 Jahren, 30 Jahren nicht mehr auf dem Motorrad gesessen. Also die Ermächtigung oder die Bevollmächtigung ist da und trotzdem fühle ich mich in keinster Weise empowert, um das Wort mal zu benutzen, das zu tun. Und so haben wir es natürlich im Unternehmen auch.

4:44Gerhard Nur weil jemand vielleicht die Berechtigung hat, für eine bestimmte Unterschrift oder für ein Budget zu verantwortlich zu sein, heißt es noch nicht, dass er wirklich empowert, eigenverantwortlich handelt. Und vielleicht ist an der Stelle hilfreich, dass man sich mal überlegt, woher kommt denn diese Idee des Empowerments von Mitarbeitern?

5:11Gerhard Die kommt ja nicht von ungefähr oder nicht, weil die Firmen plötzlich nett geworden sind oder ihre soziale Ader entdeckt haben, sondern in einer Welt, in der sehr viele Entscheidungen getroffen werden müssen. An der Stelle, wo verschiedene Mitarbeiter verschiedener Hierarchie-Ebenen sitzen, müssen Entscheidungen getroffen werden, muss eigenverantwortlich gehandelt werden.

5:36Gerhard Dieses alte Modell aus dem Industriezeitalter, wo der Chef sagt, so machen wir das und der Mitarbeiter tut es. Also zu mir hat mein Chef gesagt, ja, du bist hier zum Arbeiten und nicht zum Denken. Fürs Denken bin ich zuständig. Also dieses alte Modell funktioniert nicht mehr, weil zu komplexe Entscheidungsprozesse.

6:01Gerhard Also wir brauchen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die eigenständig sich verhalten, die, wie man manchmal sagt, Ownership übernehmen, die sagen, okay, ich würde das jetzt so entscheiden und nicht erst, okay, ich würde es so entscheiden, aber jetzt brauche ich erstmal die Genehmigung und den Zuspruch von oben.

6:21Stella Okay, das macht ja schon einmal deutlich, warum der Bedarf da ist aus Ihrer Sicht, auch warum quasi die erste Definition vielleicht zu kurz gegriffen hat. Fairerweise muss man sagen, auch das Gabler Wirtschafts-Lexikon hat drei verschiedene Abschnitte, auch die psychosoziale Praxis ist erwähnt, über die wir dann an zweiter Stelle gesprochen haben. Aber kommen wir nochmal zurück.

6:41Stella Was machen denn Unternehmen häufig falsch bei diesem Thema Empowerment?

6:46Gerhard Naja, der Fehler, der hier, also mal abgesehen von, was wird darunter verstanden? Also im Unternehmen wird was Spezielles darunter verstanden, was jetzt aus psychologischer Sicht nicht unbedingt funktioniert. Das ist so die eine Geschichte. Die andere ist, dass Unternehmen manchmal denken, sie könnten etwas verordnen.

7:07Gerhard Die könnten sagen, okay, wir wollen jetzt Empowerment, also wird die Losung ausgegeben, wir empowern jetzt unsere Mitarbeiter. Und wenn jemand fragt, was heißt denn das überhaupt, was ist damit gemein, dann wird auf das Einfachste zurückgegriffen, was in diesem Organisationsdenken sinnvoll ist, machbar ist, denkbar ist.

7:29Gerhard Ja, zum Beispiel so wie Signature Rights. Also ich muss jetzt die Genehmigung geben, dass jemand irgendwie nicht mehr nur für 10.000 Euro unterschreiben darf, sondern er darf jetzt für 50.000 Euro unterschreiben. Und das ist so dann die einfachste Lösung, die auch am einfachsten nachvollziehbare, am einfachsten direktierbare Geschichte, was dahinter häufig dann nicht funktioniert, ist natürlich, was heißt es jetzt für die Mitarbeiter?

8:02Gerhard Also, nehmen die das an? Können die das? Und so weiter. Also, wie gesagt, in meinem Beispiel, stellen Sie mir so eine große Maschine hin, würde ich dann fahren? Nö, würde ich nicht. Und genauso reagiert der Mitarbeiter sehr häufig. Er sagt, ja, okay, lieber Chef, liebe Chefin, ich darf jetzt, ich habe die Genehmigung, ich habe die Ermächtigung bekommen dazu, aber kann ich denn das überhaupt?

8:29Gerhard Also bin ich befähigt? Traue ich mir es zu?

8:35Stella Fehlt da nicht auch noch eine andere Perspektive? Weil das eine ist, natürlich kann ich das, aber ist da vorgeordnet nicht seitens der MitarbeiterInnen, will ich das überhaupt? Wenn ich jetzt plötzlich mehr Budget, bleiben wir bei dem Beispiel, verantworte, ja, dann habe ich offensichtlich mehr Verantwortung auf dem Papier und möchte vielleicht dementsprechend auch...

8:56Stella Eine Gehaltserhöhung erstmal haben und habe vielleicht den Eindruck, Moment mal, hier wird doch einfach gerade was nach unten delegiert. Das heißt, ich habe mehr zu tun, ich habe mehr Stress und dann wird mir das auch noch als Wachstum-Empowerment verkauft.

9:08Gerhard Ja, klar. Da ist die Frage natürlich immer, die sich jeder an jeder Stelle im Unternehmen stellt. So, okay, ich soll etwas tun. What's in it for me? Also was habe ich denn eigentlich davon? Habe ich da jetzt mehr Karrierechancen? Habe ich da mehr Geld in der Lohntüte? Macht es mir die Arbeit mehr Spaß? Ja, das ist die eine Geschichte.

9:32Gerhard Aber da ist eben die andere Seite auch noch das Risiko, also nicht nur der Gewinn, sondern das Risiko. Also ich muss vielleicht länger arbeiten, ich muss vielleicht den Kopf für Entscheidungen hinhalten, die ich gar nicht treffen möchte, weil ich es gar nicht für meine Aufgabe sehe. Das ist so dieser Punkt, auch Sicherheit. Wenn ich jetzt Entscheidungen treffen, eigenständig Entscheidungen treffen darf, kann ja durchaus sein, dass in zwei Monaten irgendjemand kommt und sagt, das war jetzt nicht okay.

10:05Gerhard Und dann werde ich dann, Wäre ich abgemahnt? Wäre ich bestraft? Wäre ich den Kopf kürzer gemacht? Wäre ich der Lächerlichkeit preisgegeben? Ist meine Karriere jetzt zu Ende? Das sind ja auch nicht nur das, was habe ich da schon, sondern welches Risiko gehe ich ein? Und diese Abwägung zwischen was gewinne ich, welches Risiko gehe ich ein, treffen natürlich die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen natürlich sehr deutlich.

10:33Stella Das heißt aber dann auch für Unternehmen, wenn wir dabei bleiben, was machen sie falsch bei diesem großen Thema? Das eine ist, sie geben nicht genug Sicherheit. Das war ja der Punkt, bekomme ich dann Ärger, wenn ich plötzlich zwei Monate, war die Entscheidung vielleicht nicht richtig bezüglich des Budgets.

10:48Stella Andere, das Thema Fähigkeiten, Motivation vielleicht auch. Ich muss den Mitarbeiter, erst mal der MitarbeiterInnen klar machen, was hat die Person überhaupt davon, außer vielleicht auf dem Papier in Anführungszeichen mehr macht. Gut, aber was machen Unternehmen noch falsch?

11:04Gerhard Unternehmen übersehen, dass dieses Thema Empowerment und da gibt es noch ein paar andere Themen, die durchaus in die gleiche Kategorie fallen, dass dieses im Prinzip eine Kulturveränderung bedeutet im Unternehmen, also weg von einer, Eine Verordnungskultur hin zu einer Empowerment-Kultur, nenne ich es mal so ein bisschen.

11:26Gerhard Und die lässt sich nicht einfach verordnen, die lässt sich auch nicht einfach per Pinselstrich oder per Unterschrift anordnen oder einführen, sondern das ist etwas, das in einem Lauf, in einem ständigen Dialog mit den betroffenen Personen ausgehandelt werden muss. Ich kann jemanden nicht verordnen, du bist jetzt empowered. Dann ist er das oder sie.

11:53Gerhard Sondern ich muss schauen, ist Empowerment wirklich, fühlt sich jemand empowered? Traue ich mir das zu? Treffe ich Entscheidungen wirklich aus dem Gefühl heraus, so will ich das? Oder treffe ich Entscheidungen aus dem Gefühl heraus, oh Gott, hoffentlich geht nichts schief, weil das kostet mich vielleicht meine Karriere?

12:14Gerhard Was machen Unternehmen falsch? Ich denke, sie haben schon, also Unternehmen, also die Unternehmen, in denen ich arbeite, die haben schon entdeckt, dass hier etwas zu holen ist und dass es wichtig ist. Und sie haben begonnen, über Leadership-Trainings und so weiter an dem Thema zu arbeiten. Aber es wird übersehen, wie komplex das Ganze ist.

12:35Gerhard Und es wird übersehen, dass das Einarbeiten, ein ständiges Aushandeln mit unter dem Betroffenen ist und nicht etwas, was man einfach einführen kann, so wie man, keine Ahnung, bestimmte Software einführt. Menschen sind nun mal keine Maschinen, keine Roboter. Die müssen ausgehandelt werden. Wenn jemand sich zum Beispiel einfach nicht zutraut oder Angst davor hat oder meint, okay, das ist mir zu gefährlich, irgendwo jetzt hier weitreichende Entscheidungen zu treffen, dann kann ich das nicht einfach befehlen, sondern ich muss diese Themen ernst nehmen.

13:19Gerhard Ich muss vielleicht auch mal über sowas wie Emotionen, Ängste sprechen und nicht einfach, hey komm, das schaffst du schon, das geht schon, reiß dich mal ein bisschen zusammen. Also diese Form von. Umgang mit Ängsten und Emotionen und Unsicherheiten und so weiter und so fort, die wird im Unternehmen häufig total nach unten delegiert.

13:46Gerhard Also diese Kulturveränderung, Empowerment, die ist allenfalls bei HR angesiedelt. Das ist in der Regel keine Chefsache. Chefsache sind Zahlen, sind KPIs und so weiter. Und solche Dinge wie psychologische Sicherheit, Ermächtigung oder Empowerment im Sinne von jemanden auch zu schulen, jemanden dazu zu befähigen und so weiter, die psychologische Sicherheit zu geben und so weiter, das ist HR-Thema und zwar ganz weit unten.

14:21Stella Dann gucken wir uns doch jetzt mal an, weil Sie haben ja auch ein Modell dafür entwickelt, das Scope-Modell, was sich dahinter verbirgt. Ich nehme mal an, dass Sie das auch eher in den Chefetagen verorten, dass sich eben Führungskräfte darüber Gedanken machen, nicht nur im HR-Bereich, sondern abteilungsübergreifend. Aber noch einen Schub, bevor wir darauf gucken.

14:41Stella Ich habe gerade gedacht, könnte man Empowerment nicht auch einfach mal ganz salopp, verständlich für alle so zusammenfassend zu sagen, es ist eine Befähigung oder eher gesagt, dass die Weitergabe von Verantwortung, dass einfach erwartet wird, dass alle mitdenken, dass alle sich umfassend in ihrem Aufgabenbereich einbringen und nicht wie die Lemminge hinter Entscheidungen hinterherlaufen.

15:03Stella Ist es nicht eigentlich genau das?

15:05Gerhard Ja, mit einer kleinen Einschreitung. Sie sagen, es ist die Erwartung. Und das stimmt, es ist die Erwartung. Aber damit meine Erwartung erfüllt wird, brauche ich halt ein bisschen mehr als ich erwarte von euch das. Ich muss auch die Möglichkeit geben. Ich muss die Widerstände sehen. Ich muss die Schwierigkeiten ernst nehmen, damit sich Erwartung auch in...

15:31Gerhard Ja, in der Realität umsetzt.

15:34Stella Und das gucken wir uns jetzt an, nämlich mit dem Scope-Modell. Ich fasse einmal ganz flott zusammen. Scope, das steht für Safety, Confidence, Opportunity, Permission und Enablement oder übersetzt Sicherheit, Zutrauen, Gelegenheit, Erlaubnis und Befähigung. Wir haben schon ein bisschen über die Sicherheit gesprochen, auch über das Thema psychologische Sicherheit.

15:53Stella Ich glaube, das wäre nochmal eine eigene Folge, wie stelle ich psychologische Sicherheit im Team her. Was ich ganz spannend finde, ist der mittlere Punkt, nämlich das Thema Gelegenheit. Und da habe ich mich gefragt, welche Gelegenheiten bieten sich denn an? Sie hatten ja gesagt, dieses, ich nenne es jetzt mal typische, so mehr Budgetverantwortung ist ja eine Art von Gelegenheit, aber nicht die richtige.

16:16Stella Laut Ihnen, welche passt denn besser?

16:20Gerhard Ja, also wenn es jetzt darum geht, zum Beispiel Entscheidungen in einem bestimmten Bereich zu treffen, darum geht es ja immer. Darf ich Entscheidungen in einem bestimmten Bereich treffen und die ist meistens mit einer Budgetverantwortung verbunden? Also darf ich zum Beispiel mit meinen ganzen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, darf ich mal einen Tag ein Offside planen, damit wir uns über unsere zum Beispiel psychologische Sicherheit im Thema unterhalten?

16:46Gerhard Darf ich das alleine oder muss ich da nach oben laufen und muss mir die Genehmigung geben lassen? Das wäre so ein typisches Beispiel. Die Gelegenheit wäre natürlich einfach auch darüber zu sprechen, also zu sagen, okay, was meinen wir denn einfach und nicht jetzt nur einfach nur, okay, es gibt jetzt hier mehr Geld oder du hast mehr Möglichkeiten, sondern auch darüber im Unternehmen zu reden, was heißt denn das, wo darf ich denn was machen, wo darf ich denn vielleicht Entscheidungen treffen.

17:18Gerhard Vielleicht hin bis zu sowas, dass man... Ja sowas wie ein Jobshadowing macht, also dass man mal mit jemandem ein Stück weit mitgeht oder parallel arbeitet, der das kann, der das weiß, der sich das zutraut und so weiter und halt kleinere Aufgabenbereiche mal übernimmt, sich mal ein Stück weit vortastet, aber die Gelegenheit nicht, entweder übernehme ich das ganz voll, also die Verantwortung vollumfänglich oder gar nicht, sondern dass es hier Zwischenstufen gibt.

17:56Gerhard Gelegenheit, um Empowerment auch auszuprobieren, um zu üben, um reinzufinden, um das Gefühl zu kriegen, hey, das geht ja und ich kann das und es passiert nichts Schlimmes. Ich habe die Sicherheit und selbst wenn ich mal einen Fehler mache, werde ich nicht gekillt. Also habe ich Gelegenheit, Empowerment auch tatsächlich zu leben oder ist es ein Entweder-oder-Thema?

18:21Stella Würde dann da nicht auch, auch wenn wir auch nochmal die Punkte vielleicht etwas mehr verbinden, zum Thema Sicherheit zutrauen, was Sie gerade angesprochen haben, Job-Shaddowing, dass man jemanden begleitet. Was ist denn mit internen Mentorenprogrammen? Dass beispielsweise vielleicht jemand, der schon auf einem Senior-Level ist, sich ein Junior-Level schnappt, was er aufsteigen soll, das wäre doch eigentlich eine optimale Lösung dafür, oder?

18:41Gerhard Dieses Mentorenprogramm im Unternehmen ist im Prinzip eine gute Idee. Die Frage ist, funktioniert es, also wird es gelebt? Haben die Senior Manager tatsächlich Zeit für die, sagen wir mal, Union Manager? Ist es mehr als so Prep Talk?

19:02Stella Was muss es stattdessen sein?

19:04Gerhard Im Prinzip eher eine Form von Coaching. Eher so... Schau mal an, wo hast du Sorgen? Wo traust du es vielleicht nicht? Was brauchst du noch dazu? Was fehlt dir im Augenblick? Da könnte man zum Beispiel dieses Scope-Modell hernehmen und einfach die fünf Punkte durchgehen. An welcher Stelle zögerst du jetzt halt?

19:26Gerhard Hier und hier gibt es mal ein Beispiel. Lass uns mal so diese vergangene Woche durchexerzieren. Wo hast du wirklich Empowerment gezeigt? Wo bist du vielleicht davor zurückgeschreckt? Aber nicht, und das darfst du nicht, sondern was hat dir jetzt gefehlt? Was können wir im Senior Management noch dafür tun, damit das besser wird?

19:46Gerhard Also wenn es ein gemeinsames Lernen wäre, dann würde es schon funktionieren.

19:53Stella Was mir bei den fünf Punkten auch noch in den Kopf kommt, ist natürlich einmal das Thema Erlaubnis. Und da habe ich doch schnell so den Bereich Micromanagement dabei. Das heißt, ich bekomme vielleicht die Erlaubnis, Aufgaben auszuführen. Die werden mir dann aber sowieso vom Chef, von der Chefin vorgegeben.

20:10Stella Das heißt, ich kriege so eine Art Laufzettel. Das Ganze wird mir verpackt als Empowerment. Aber im Endeffekt bin ich der Handlanger, der dann noch nicht mal, wir hatten es eingangs angesprochen, mehr verdient, sondern nur mehr Aufgaben hat mit einem Schulterklopfer und sagt, toll, wie du mitdenkst, prima. Das ist nicht so motivierend.

20:28Gerhard Ne, weil natürlich das, was Sie jetzt hier ansprechen, genau zeigt, also da wird es vielleicht gesagt, ja, ja, im Rahmen, aber was gezeigt wird, was sozusagen im Untertitel gesagt wird, ist, ich traue es dir nicht zu, ich muss dir über die Schulter schauen, ich muss dich genau kontrollieren, ich muss dir jede einzelne Aufgabe delegieren, mach das so, mach das so, mach das so.

20:51Gerhard Und das zeigt im Prinzip, ich traue es dir nicht zu, auf welchen Gründen auch immer.

20:58Stella Wie kann ich es besser machen als Führungskraft? Vielleicht eher die Aufgabe oder das Ziel vermitteln und dann den Lösungsweg freilassen?

21:05Gerhard Ja, ist eine Möglichkeit, wobei man aufpassen muss, dass man nicht in der klassischen Delegation landet. Also du musst jetzt dieses Ergebnis haben, wie du das machst, ist jetzt nicht egal. Sondern im Prinzip jemanden dazu beantworten, Befähigen, also im Prinzip, ich könnte mal sagen, brauchen auch Führungskräfte auf verschiedenen Ebenen, müssen empowert sein, ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu empowern.

21:36Gerhard Und das geht nicht von heute auf morgen, das geht nicht auf Befehl und Gehorsam, sondern ist ein ständiger Dialog, wo auch die Führungskraft dazulernen muss und genau im Dialog mit den Mitarbeitern, Mitarbeiterinnen schauen muss, was braucht jemand, damit er wirklich eigenständig Entscheidungen treffen kann, dass er jemand wirklich so etwas wie ein anderes Wort Ownership für seinen Aufgabenbereich übernimmt.

22:10Gerhard Er sagt, okay, ich würde so handeln und ich handele so nach meinem besten Wissen und Gewissen. Ich übernehme auch die Verantwortung im Sinne von, ich kann auf die schwierige Situation eine Antwort geben. Und muss nicht nur damit rechnen, dass es daher auf meinem Konto landet, also im Sinne von Accountability, wenn was schiefgegangen ist.

22:35Stella Also die Übertragung wirklich von einem konkreten Verantwortungsbereich, der dann auch klar umrissen ist beispielsweise.

22:41Gerhard Der klar umrissen ist, wo man auch jemanden auch ein Stück weit allein laufen lässt. Natürlich darf das nicht zu groß werden, weil damit würde ich vielleicht auch jemanden zum Beispiel einschüchtern. Es darf auch nicht so sein, dass da wirklich elementar Fehler passieren können. Also ich muss Fehler erlauben, ich muss Fehler zulassen.

23:05Gerhard Die Fehler müssen als Lernchance verwendet werden und nicht als Kritikpunkt. Da entscheidet auch jemand eigenständig, da entscheidet jemand anders als ich als Führungskraft und das muss okay sein.

23:19Stella Muss sich auch aushalten können.

23:21Gerhard Genau, wie... Wie kann ich Mitarbeiter laufen lernen? Also das ist jetzt vielleicht ein bisschen ein blödes Bild, aber natürlich können die laufen, aber dass sie eigenständig laufen, dass sie sich nicht ständig rückversichern müssen, dass sie ständig zu mir gelaufen kommen und sagen, Chef, was soll ich denn tun?

23:40Gerhard Wenn wir im Unternehmen schauen, in vielen Unternehmen oder Unternehmen ist jetzt groß, aber in vielen Abteilungen, in vielen Teilbereichen läuft im Prinzip ein Spiel der Absicherung. Was muss ich tun, damit ich safe bin? Weil wenn ich nicht aufpasse, kriege ich Ärger. Also da wird nicht gefragt, was erfordert die Situation, was wäre das Richtige, was würde ich in der Situation tun, sondern es wird geschaut, okay, wie muss ich handeln, was muss ich tun, wie muss ich mich absichern, dass ich hinterher auch ja nicht kritisiert werden kann.

24:20Gerhard Und das bindet Energie natürlich. Und durch die Idee mehr Empowerment, was Unternehmen schon richtig erkannt haben, kommt im Prinzip diese Eigenverantwortung rein, die Unternehmen in komplexen Welten dringend brauchen.

24:37Stella Aber lassen Sie uns doch bei dem Punkt nochmal bleiben. Nämlich, Sie haben gerade gesagt, wir wollen ja eben, dass die Mitarbeitenden alle in der Masse auch mitziehen, eigenständig arbeiten etc. Jetzt mal gegengefragt, brauche ich als Unternehmen denn nur Mitarbeitende, die quasi sehr eigenständig tätig sein wollen? Oder brauche ich nicht auch gerade die, die vielleicht ganz offen kommunizieren?

24:59Stella Das ist alles ganz toll mit diesem Empowerment. Aber ich möchte bitte morgens zur Arbeit gehen, gesagt bekommen oder regelmäßig gesagt bekommen, das sind deine Aufgaben, diese möchte ich erledigen, dann möchte ich nach Hause gehen.

25:13Gerhard Unbedingt, ja. Also wenn man hier jetzt von Empowerment reden und so weiter, glaube ich, sind es Bereiche, ganz am Anfang gesagt, wo man wenig sagen kann, was jetzt im Vorfeld sagen kann, was ist richtig und falsch. Mach das so und dann ist alles gut. Oder mach das nicht und dann ist alles gut. Sondern wo wirklich Eigenverantwortung gefragt ist.

25:38Gerhard Natürlich gibt es Bereiche durchaus in vielen Unternehmen, bei den einfachen Tätigkeiten, im Shopfloor und so weiter, wo es ganz klar ist, die Maschine ist so zu bedienen. Das Stück, das hier rauskommen soll, muss so aussehen. Deine Aufgabe ist exakt 1, 2, 3, 4. Also A, gibt es solche Aufgaben im Unternehmen, jede Menge.

26:02Gerhard B, gibt es Menschen, die fühlen sich dadurch, da in der Situation, total toll. Die sollte man mit solchen Empowerment-Modellen auch in Ruhe lassen. Man überfordert sich damit eigentlich nur. Problem langfristig ist natürlich, dass gerade diese sehr einfachen Tätigkeiten, die, wenn das, dann mach das und das in einer gewissen Repetition, die werden immer mehr verschwinden.

26:31Gerhard Stichwort KI. Die werden immer mehr an Maschinen, an Automaten übergeben werden. Es werden immer mehr Menschen gebraucht, die innerhalb dieser Komplexität eigenständig handeln.

27:09Stella Für mich aber als Führungskraft ist dann festzuhalten, erst mal zu schauen, weil darauf läuft es ja im Endeffekt hinaus. Wir haben die fünf Punkte aus dem Scope-Modell. Wenn ich jemanden befähigen möchte, empowern möchte, dass ich mit ihm das durchgehe, regelmäßig Feedback-Gespräche führe, genauso schaue, wer hat da vielleicht viel Interesse dran in meinem Team, wer vielleicht einfach weniger, wer ist vielleicht auch generell unsicher, hat gerne klare Aufgaben etc.

27:35Stella Aber für die Person mir dann an einer Stelle vielleicht umso mehr Zeit nehme, weil da einfach der Förderbedarf im Bereich eigenständiges Arbeiten höher ist. Das heißt nicht sie auf der Strecke lassen, sondern einfach quasi vom Zeitaufwand und vom Umgang her schauen.

27:50Gerhard Ja, genau. Also natürlich auswählen, mit welchen Mitarbeitern und das tut man natürlich am besten im Dialog mit den Mitarbeitern. Wer möchte sich hier weiterentwickeln, wer möchte mehr Verantwortung übernehmen und so weiter. Da gibt es welche, gibt es andere nicht. Die sollte man dann auch in Ruhe lassen damit.

28:13Gerhard Und dann einfach zum Beispiel mit dem Scope-Modell diese fünf Facetten mit jemandem wirklich durchgehen und sagen, schau mal, da haben wir zum Beispiel diesen Punkt Zutrauen. Mein Zutrauen sieht so aus. Das ist kein Ja oder Nein, nicht ich traue es dir zu oder nicht, sondern ich traue dir das zu, deshalb habe ich ein bisschen Schwierigkeiten, hier hätte ich Sorgen. also einen ehrlichen Dialog anhand dieser fünf.

28:40Gerhard Die Perspektiven von Empowerment, drüber reden und an der Stelle eine kontinuierliche Entwicklung anstoßen. Also jede Entwicklung startet ja mit sowas wie Awareness, wo stehen wir gerade, eine ehrliche Bestandsaufnahme und dann schauen wir, okay, und wie können wir, an welcher Stelle klemmt es jetzt im Augenblick, wo brauchst du, wenn du willst, Wo bräuchte vielleicht noch ein bisschen, was brauchst du von mir als Führungskraft, was brauche ich von dir als Mitarbeiter, um dir vielleicht zuzutrauen und so weiter.

29:19Gerhard Wo gibt es Schwierigkeiten, wo müssen wir in die Organisation schauen, was können wir als Organisation tun, um hier was zu verbessern, um zu optimieren. Also das ist ein ongoing process. Das ist nicht etwas, was man einmal gelernt hat, also dass man diese fünf Buchschaben von diesem Skop-Modell jetzt auswendig lernt und dann kann man das.

29:42Gerhard Sondern das ist nur ein Anhaltspunkt oder ein Leitfaden, wenn Sie so wollen, ein Gesprächsleitfaden, ein Dialogleitfaden, an dem wir uns entlanghangeln können.

29:56Stella Eigentlich fast ein schönes Schlusswort, aber eine finale Frage habe ich noch. Und zwar habe ich eingangs gesagt, wir wollen über Messbarkeit reden. Und wir reden, in dieser Folge haben wir sehr viel gesprochen, über Emotionen, über Dialoge. Wie kriege ich denn für Empowerment eine Messbarkeit hin?

30:13Gerhard Sehr schöne Frage. Vor allen Dingen deswegen, weil Messbarkeit aus einer klassischen Unternehmerperspektive immer sowas heißt wie wiegen und zählen und so weiter. Leider Gottes kann man das bei solchen psychologischen Elementen ganz schwer. Also auch sogar Menschen, die sich wissenschaftlich damit beschäftigen, wie messig Zufriedenheit oder sowas.

30:40Gerhard Gott, da gibt es ganze Studiengänge dafür. Das ist wahnsinnig schwierig. Aber es gibt eine relativ einfache Handhabe an der Stelle. Und die heißt einfach Skalenfrage. Auf einer Skala von 0 bis 10, wie ist gut oder wie sehr traust du dir diese Aufgabe zu? Nicht ja oder nein, sondern okay, 4 vielleicht. Da ist es ganz egal, ob das jetzt hier objektive Messung ist oder nicht, aber meine Zufriedenheit oder meine Sicherheit ist jetzt bei einer 4.

31:14Gerhard Und dann kann ich fragen, okay, was bräuchtest du denn, um auf eine 5 zu kommen? Was müssen wir tun? Und hier kriegt man eine andere Form von Messbarkeit, eine Messbarkeit, eine Vergleichbarkeit, eine Messbarkeit, die uns voranbringt und nicht eine artifizielle Messung, wo häufig dann Dinge gemessen werden, die eigentlich mit der Sache gar nichts zu tun haben, nur um die Messbarkeit zu haben.

31:42Stella Zur Messbarkeit gehört aber auch immer ein Zielwert. Ich möchte ja irgendwo hin. Heißt das, Empowerment ist dann erfolgreich, wenn der Durchschnitt meiner MitarbeiterInnen eine 8 ankreuzt oder wie sieht es aus?

31:53Gerhard Nein, ich würde sogar davon ausgehen, wir werden nie hundertprozentig sein. Der Empowerment wird nie hundertprozentig sein. Hier an der Stelle gibt es keinen Endzustand. Es geht nicht darum, perfekt zu sein, sondern es geht darum, besser zu werden. Und besser zu werden können wir eben auch, wenn wir von 4 auf die 5 oder 5 auf die 6 gehen.

32:17Gerhard Wir müssen nicht sagen, jetzt sind wir alle bei der 8, jetzt ist das Thema Empowerment durch. Da brauchen wir uns für den Rest der Firmenkarriere nicht mehr drum kümmern. Das ist ein, im Prinzip... Ein Weltbild, das extrem mechanistisch ist, das eigentlich schon längst überholt sein sollte. Also wir können besser werden, ohne perfekt zu sein.

32:42Stella Das ist doch eigentlich ein schöner Abschluss für diese Podcast-Folge, würde ich sagen. Und deshalb an dieser Stelle vielen Dank, Herr Helm, dass Sie bei uns zu Gast gewesen sind.

32:51Gerhard Gerne, danke für die Einladung.

32:53Stella Und in der nächsten Woche schaltet auf jeden Fall wieder ein zu einer neuen Folge von t3n Arbeit in progress. Es wird nämlich darum gehen, wie du eigentlich den Job findest, der zu dir passt. Also sei dabei Freitag um 10 Uhr und schick natürlich auch Feedback für diese Episode an podcast@t3n.de. Ich freue mich, wenn du wieder einschaltest und sag auf Wiederhören.