Tagesgeschäft killt Innovation – oder doch nicht?

0:07Stella Schön, dass ihr wieder eingeschaltet habt zu einer neuen Folge von t3n Interview. Wir werden uns heute unter anderem mit einem sehr sperrigen Begriff im Management, in der Führung beschäftigen, Ambidextrie. Und mit wem spreche ich darüber? Mit Christian Schwedler. Er ist Keynotespeaker und BMW-Stratege, ehemaliger Punker.

0:28Stella Also ich bin gespannt, Christian, wie sich das alles in deiner Person vereint und was vor allen Dingen hinter Ambidextrie steckt. Dazu kommen wir gleich. Ich bin Stella-Sophie Wojtczak, Host von t3n Interview. Muss mich natürlich auch vorstellen. Aber jetzt direkt zu dir, Christian. Fangen wir erstmal so an.

0:44Stella Was machst du denn jetzt eigentlich?

0:48Christian Ja, wenn ich das selber so wüsste. Nein, Quatsch. Hallo.

0:51Stella Fängt gut an.

0:52Christian Fängt gut an, ja. Fangen wir erstmal an mit Keynote. Ich weiß nicht, ob das jeder kennt. Mich kann man buchen für Vorträge. Ich komme zu Kongressen oder auch zu Firmen direkt hin. Und gebe Impulse, mache dann Vorträge über genau diese Themen, mutigen Wandel, beitähnliche Führung, Ambidextrie, kommen wir gleich drauf.

1:11Christian Das ist ein Teil, was ich mache. Und so mit der einen Hälfte sozusagen. Und mit der anderen Hälfte bin ich bei der BMW Group angestellt. Und da kümmere ich mich ein Stück weit um strategische Ausrichtungen, gerade so für unseren R&D Hub. Wie entwickelt der sich in die Zukunft? Und ja, so bin ich immer so dran an diesen Themen Wandel und Transformation und Zukunft.

1:33Stella Das heißt also, über das, was wir sprechen, das ist natürlich auch was, was du bei BMW auch selber erlebst, gerade das Thema Transformation. Aber wir wollen heute uns ja damit beschäftigen, was du eben insbesondere in deinen Kinos weitergibst zum Bereich Ambidextrie. Guck mal, das zweite Mal schon. Ich war vorher, dachte ich so, ach.

1:51Christian Du hast doch geübt vorher bestimmt, diesen Zungenbrecher.

1:54Stella Ja, möglicherweise. Also vielleicht mal so zur Einleitung, wofür steht denn das Ganze? Das steht ja eigentlich für ein Mix aus Stabilität und Flexibilität in der Führung, oder? Habe ich das gut zusammengefasst?

2:04Christian Ja, sehr gut. Genau, das kommt aus dem Lateinischen, das heißt beides gleich gut. Mit beiden Händen gleich gut sein. Und das ist genau die Fähigkeit einer Organisation oder eines Teams oder einer Führungskraft eben genau mit diesem Spannungsfeld umzugehen. Denn wir alle müssen irgendwie im Tageskerngeschäft fehlerfrei routiniert abliefern, wer muss das nicht und gleichzeitig müssen wir so radikal die Zukunft erfinden oder Schritt halten, da kommt rechts KI angeflogen, links wieder irgendein Change-Projekt und dann sollen wir ein bisschen innovieren und so weiter so.

2:37Christian Und das Spannende ist halt, dass diese beiden Welten, diese beiden Hände genau gegensätzliche Arbeitsweisen benötigen. Und das macht das eben so spannend oder vielleicht auch herausfordernd, ja. Und letzter Satz dazu noch, bei dieser Ambidextrie, ich nenne diese beiden Welten oder diesen beiden Händen, ich nenne das, eine ist für mich der Be-Brilliant-Modus und das andere der Be-Brave-Modus.

3:00Christian Und das ist halt nicht so, ohne das irgendwie unter einen Hut zu bringen.

3:04Stella Ich glaube, es ist schon leicht zuzuordnen, Pi mal Daumen, was was ist. Aber worum sprechen wir eigentlich heute darüber? Weil das, was du angesprochen hast, ist ja gerade in vielen Unternehmen der Fall. Das heißt, es gibt dieses permanente Spannungsfeld. Man möchte innovativ sein. Man fordert auch viel von den MitarbeiterInnen.

3:21Stella Das heißt, viel Wandel, viel Veränderung. Dazu kommen Ängste aufgrund von künstlicher Intelligenz, aufgrund der Wirtschaftstage. Und zusätzlich hat man möglicherweise ein laufendes Tagesgeschäft, wo es Verpflichtungen gibt, wo es Dinge gibt, die einfach gesetzt sind. Und die müssen ja alles, wie du es gerade beschrieben hast, irgendwie Hand in Hand gehen.

3:40Stella Und diese Ambidextrie, sagst du, die soll dabei helfen. Und genau darüber wollen wir jetzt heute mal ein bisschen genauer sprechen. Keine Sorge, nicht nur für Führungskräfte, sondern auch für MitarbeiterInnen. Also für alle, die eben in Unternehmen, ich sage jetzt mal insbesondere mit Bürotätigkeiten beschäftigt sind, ist das, glaube ich, heute hier hoffentlich eine gewinnbringende Veranstaltung.

4:00Stella Falls nicht, beschwert euch gerne unter podcast.t3n.de, aber natürlich empfangen wir auch gern positives Feedback. Also fangen wir doch jetzt hier nochmal an. Stabilität, Flexibilität, aber jetzt haben wir so einen sperrigen Begriff und du sagst, beides ist wichtig, aber was steckt denn da dahinter? Also ist das eine richtige Art von Führung oder was beschreibt diese Ambidextrie?

4:25Christian Ja, das sind ganz verschiedene Stellschrauben. Das ist die Unternehmenskultur, wie gehen Mitarbeitende oder Führungskräfte miteinander um, was ist so Verhalten, was gern gesehen ist oder eher sanktioniert wird. Es ist Führung, es ist wie baue ich meine Teams auf, wie gestalte ich so einen Tag. Also eigentlich spielt da alles mit. Das ist so, kannst du dir vorstellen, wie so ein Betriebssystem, was da so drunter liegt.

4:49Christian Und woran hapert es meist? Du weißt selber keine große Überraschung, wir sind gerade in der Krise, ja, überall Zukunftsdepressionen, alles irgendwie ist gerade schwierig, du siehst überall Panik und ich nenne das so den Kieselstein-im-Schuh-Effekt. Hat ja jeder wahrscheinlich schon mal so ein kleines Steinchen im Schuh.

5:07Christian Tut tierisch weh, das Problem ist, alle Aufmerksamkeit geht auf diese unmittelbare Störung und man verliert aber so ein bisschen so den Blick fürs große Ganze oder für den Weg, ja. Und das passiert gerade in Unternehmen. Jetzt ist gerade nur Krisenstimmung. Jetzt, wenn du immer in die Zeitungen aufschlägst, dann liest man überall Effizienzprogramm, Mitarbeiter entlassen, Kosten sparen und so weiter.

5:28Christian Aber was ist mit dem Be Brave Modus? Also wo bleibt jetzt wieder die Neugierde, die Angriffslust, die Aufbruchsstimmung, der Freiraum dafür? Und das ist, worum es mir geht, was wir ein Stück verlernt haben, glaube ich, wo wir trotz Krise, trotz Druck im Tagesgeschäft wieder hinkommen müssen.

5:45Stella Da könnte ich ja direkt fragen, wie kommen wir denn zu diesem Freiraum? Aber vorher will ich von dir wissen, dieser Kieselstein im Schuh, das ist quasi die Innovation, die so gefordert wird? Oder was ist gerade der Kieselstein im Schuh in deinem Bild?

5:58Christian Der Kieselstein ist das, wo es gerade drückt. Das sind zum Beispiel, oh, die Quartalzahlen sind nicht im Gerät. Wir müssen kurzfristig irgendwas machen. Das ist, oh, machst du Zeit lang auf, VW hat, weiß ich nicht, zig Milliarden DFC, das müssen wir Kosten sparen. Also es geht immer nur so um den Be-Brilliant-Modus. Also wie können wir es effizienter machen und Kosten sparen und so weiter. Das ist alles richtig und wichtig.

6:19Christian So viel Verständnis habe ich von Betriebswirtschaft und Management. Das ist alles ohne Frage richtig und wichtig, aber eben nicht nur. Also wir müssen parallel, haben wir ein bisschen vergessen, auch diese anderen Themen, dass es eben nicht nur darum geht, irgendwie die bestehenden Dinge, die bestehenden Prozesse besser zu machen, sondern vielleicht auch mal etwas ganz Neues zu denken oder etwas ganz Neues zu erfinden oder mal was ganz Neues zu hinterfragen.

6:41Christian Ja, es geht ja, um das mal ein bisschen konkreter zu machen. Ich weiß nicht, in vielen Unternehmen stellt er doch mal so eine ganz naive Frage, wie so ein Kind das machen würde. Ist in den meisten etablierten Unternehmen wahrscheinlich erstmal verpönt. Das wirkt ein bisschen unprofessionell. Aber ich glaube, dass da eine Riesenkraft drin liegt.

6:58Stella Also du meinst mit der naiven Frage zum Beispiel einfach mal zu hinterfragen, hey, warum machen wir eigentlich dies und das und jenes? Wie ist das entwickelt? All sowas.

7:07Christian Ja, nur als Beispiel. Hätte mich meine Tochter damals gefragt, Papa, warum brauchen Taxiunternehmen eigentlich Taxis? Hätte ich doof angeschaut, so ey Kind, denk doch mal nach, bist du blöd. Und auf dieser ganz naiven, blöden Frage, da basiert das Businessmodell von Uber drauf. Um jetzt mal so ein ganz plakatives Beispiel zu nehmen. Das ist erstmal eine ganz doofe, naive Frage.

7:26Christian Also manchmal haben diese naiven Fragen eine hohe Kraft. Und ich glaube, manchmal hat das ein bisschen so Pipi-Langstrumpf-Modus vielleicht mehr Inspiration und mehr Hebelwirkung hat, als wieder irgendeine feinpolierte KPI in irgendeinem PowerPoint oder so. Und das ist eben genau mein Punkt. Aber diese Denk- und Freiräume und diesen Mut für diese Dinge müssen wir, das ist kein Selbstläufer, das müssen wir etablieren.

7:53Christian Um dir nochmal ein Beispiel zu nennen, auf meinen Keynotes zeige ich oft immer gerne so einen Auszug aus so einem typischen Outlook-Kalender. Und der ist dann, wenn ich Überraschung, vollgeballert mit Terminen und teilweise hast du ja Dreifachbuchungen, kennt wahrscheinlich jeder. Und dann färbe ich immer die speziell ein, die halt diesen Be Brave, diesen Hochinnovations- oder Wandelbezug haben. Dann hast du so einen 30-Minuten-Block da drin.

8:13Christian So, wie soll denn das im Alltag aussehen? Da hast du so einen Vormittag, arbeitet dein Team, ja, so fehlerfrei routiniert, wird ja um Cent-Beträge gefalscht und dann kommt so ein Teams-Call, ja, halbe Stunde, so, now we're gonna reinvent the world, now let's bring it on, it's not gonna happen, wird so nicht passieren.

8:31Christian Und fortschrittliche Unternehmen erkennen das, dass man dazwischen diesen Modi unterscheiden muss und geben halt Freiräume. Manche Firmen bilden spezielle Teams aus, die wirklich nur Vollgas geben dürfen, Pipi-Langstrumpf-Modus nenne ich es jetzt einfach mal salopp. Also können ernst genommen agile Arbeitsweisen sein oder wie auch immer man das gestaltet.

8:51Christian Manche Teams, ich arbeite mit einer Firma zusammen, die sagen, die haben jetzt nicht die Personaldecke, um so ein eigenes Team irgendwie aufzustellen quasi für diesen Modus. Die haben jetzt einen Be Brave Donnerstag eingeführt. Stell dir vor, komplett besprechungsfrei. Verrückt, oder? Komplett besprechungsfrei und da dürfen die Leute halt mal out of the box denken, also mal mutig sein, mal was entwickeln, mal Ideen spinnen und so weiter.

9:15Christian Und so wird jedes Team, jedes Unternehmen halt so eine eigene Form finden, um das zu gestalten im Grunde.

9:20Stella Genau da hake ich einmal ein. Das klingt ja erstmal alles ganz verlockend, was du da beschrieben hast mit dem Be Brave Modus. Wir machen uns da den freien Donnerstag ohne Termine, aber kollidiert es nicht total damit, dass diese Art von Mut und von Innovation, die du da auch ansprichst, die funktioniert ja nicht auf Knopfdruck. Die braucht doch vorher auch eine bestimmte Struktur.

9:39Stella Es kann auch sein, ist ja prima, wenn ich meinem Team jetzt sage, hey Leute, donnerstags keine Termine, da macht ihr mal was ganz Mutiges. Vielleicht machen die erstmal, was über drei Wochen liegen geblieben ist, gucken dann auf die Uhr und denken, Gott sei Dank, kein Termin. Ich trinke in Ruhe einen Kaffee und mache mal ja Feierabend.

9:55Stella Voll menschlich, voll nachvollziehbar, aber das ist ja nicht das, was du meinst. Also wie kommt man denn dann wirklich in den Brave-Modus?

10:04Christian Ja klar, das sind viele Dinge. ja, du musst erst mal vielleicht schauen, wer ist denn überhaupt geeignet für den BeBrave-Modus? Das sind vielleicht auch nicht alle, ne? Also du hast ja so statistisch gesehen, 10, 15 Prozent sind die sogenannten Innovators und Early Adapters. Sorry für diese ganzen englischen Begriffe, aber so in der Fachwelt sind das immer so diese englischen Begriffe.

10:23Christian Innovatoren könnte man sagen. Also das sind die, wenn das neue iPhone rauskommt, ja, vorher einen Tag zelten, weil die wollen immer vorne dran sein, ja, und immer Vorreiter sein. Und kann ich schauen, ob ich zum Beispiel auch die dann entweder, ich als Führungskraft kenne meine Schäfchen, ja, und dann kann ich die Personen gezielt ansprechen.

10:42Christian Oder kann das auch auf Freiwilligkeit basieren, ne, wenn du sagst, komm mal, wir haben ja irgendein Projekt, eine Idee, wer hat denn Lust da mitzumachen? Und dann melden sich vielleicht eher die, die da auch Lust haben. Dann hast du schon mal die richtigen Leute. Das kann zum Beispiel ein Hebel sein, ne.

10:54Christian Und dann musst du das natürlich aber auch, da gebe ich dir voll recht, sowas geschieht auch nicht per Knopfdruck. Das ist ein Prozess, da muss die Unternehmenskultur und die Führungskräfte müssen da auch mitwachsen. Die müssen das auch, die Freiräume einfordern und zur Verfügung stellen und so weiter.

11:09Christian Das muss natürlich mitgetragen werden im besten Fall im Unternehmen.

11:13Stella Was du gerade ansprichst, die Führungskräfte kennen ihre Schäfchen. Da hast du ja auch ein Modell, quasi Teams in blau und rot aufzuteilen. Und darüber möchte ich jetzt mit dir sprechen. Was bedeutet denn diese Aufteilung? Was ist rot? Was ist blau?

11:28Christian Genau, eigentlich ist das nur eine Farbcodierung für die beiden Hände, für die beiden Modierungen. Dieser Kerngeschäfts-Routine-Modus, also ich nenne den Be Brilliant, den kodiere ich immer mit Blau und diesen Be Brave-Modus, den kodiere ich mit Rot. Das funktioniert sehr gut, wenn ich zu Firmen komme, wenn ich zum Beispiel einen Vortrag halte, das brennt sich so rein in die Köpfe, das ist quasi, als wenn ich denen das so in den Kopf tätowiere später.

11:55Christian Und so weiß aber jeder sofort, was gemeint ist. Dann stehen die auch Monate später in der Teeküche als Beispiel und sagen, boah, das war ganz schön blau, gerade wieder die Besprechung. Wir wollten doch heute mal ein bisschen mehr Rot hier mal Gas geben, mal mutig mal was Neu denken oder so. Jeder weiß sofort, was gemeint ist.

12:11Christian Das funktioniert sehr gut. Das ist eigentlich nur so eine Farbcodierung für diese beiden Welten. Weil nach meiner Erfahrung geht es genau damit los, einfach dieses Bewusstsein zu entwickeln. Es gibt diese zwei Welten und die brauchen halt was anderes. Weil oft verschwimmt das noch zu sehr. Wir unterscheiden das dann irgendwie nicht. Und deswegen scheitern auch diese Transformations, Change, Innovations, ja wie auch immer Dinge eben auch meistens.

12:39Stella Dann lasst uns jetzt mal darauf gucken, wie ich als Führungskraft oder als Teamlead einfach schaue, welcher Mitarbeiter, welche Mitarbeiterin quasi in welches Team so ein bisschen zuzuordnen ist. Fangen wir mal an. Also rot ist ja, wenn ich es jetzt recht im Kopf habe, be brave, das heißt der Modus, der eher für Flexibilität, für Innovation steht. Fangen wir damit an.

12:58Stella Welche Eigenschaften brauchen die Mitarbeitenden, die in dieses rote Team gehören?

13:04Christian Das sind Personen, die erstmal keine Schwierigkeiten damit haben, in einem Kontext der Ungewissheit zu funktionieren. Also wenn ihnen nicht alles bekannt ist, wenn nicht alles planbar ist, die auch keine Angst haben vor Neuem, vor Ausprobieren, vor Tüfteln, vor Experimentieren und sich so ranzutasten.

13:27Christian Das sind eben eigentlich die Leute und auch hier ist mir ganz wichtig, ich will das nicht werten. Also ich sage nicht, Rot ist jetzt wichtiger oder cooler, hipper als Blau zum Beispiel. Also mir ist ganz wichtig, es ist keine Zweiklassengesellschaft. Wir brauchen immer beides in den Unternehmen. Die sind beides auf Augenhöhe wertvoll, wichtig fürs Unternehmen. Das ist mir auch nochmal ganz wichtig.

13:47Stella Das heißt, jemand, der Wert auf den immer gleichen Schreibtisch legt beispielsweise und sehr auf Routinen, vielleicht auch klare Strukturen gerne vorgegeben hat, der wäre dann eher im Team Blau zu verorten. Also beim Bereich Stabilität eher dieses Abarbeitende.

14:04Christian Genau, klar, man muss mit Schubblein immer aufpassen, aber tendenziell, denke ich, würde ich sagen, ja, genau. Und das sind ja auch wertvolle Qualitäten, die wir auch nach wie vor brauchen. Wenn du sagst, jetzt hast du irgendwas, was man gut planen kann, strukturieren kann, das ist so typische Arbeitsweisen des Wasserfallmodells, wo du so deine verschiedenen Phasen so schrittweise abarbeitest quasi.

14:24Christian Das ist auch eine Wahnsinnsqualität und das werden Mitarbeiter, die das mögen, die das können, die werden wahrscheinlich eher in der blauen Welt und. Ich glaube halt, dass wahrscheinlich ein Stück weit, aber jeder ein Stück weit blau und rot braucht. Es wird nie so sein, dass ein Team oder eine Person nur blau oder nur rot braucht, glaube ich.

14:44Christian Um das mal zu erklären, nehmen wir mal so ein klassisches Beispiel, eine Buchhaltung. Da würde jeder erstmal denken, die sind natürlich blau und blau. Die haben ihre Standards, da haben die ihr Excel-Sheet oder ihr SAP-Tool, Werkzeug, wie auch immer. Und dann tippen die da ihre Werte ein oder so. Natürlich ist das routiniert, hoffentlich fehlerfrei.

15:03Christian Nach Standard, ja. Das wird erstmal eine blaue Tätigkeit sein. Aber was ist denn mit KI? Vielleicht kommt da irgendein KI-Werkzeug angeflogen, wo es dann heißt, oh du, hier können wir irgendwas viel schlanker gestalten. Beschäftige dich damit doch mal, experimentiere da mal, wie das für uns funktioniert.

15:20Christian Und schon ist der oder diejenige auch ein Stück weit im roten Modus, nur um mal so ein Beispiel zu nennen. Und genauso, sagen wir mal, du hast jetzt ein Team, was eigentlich rot ist, weil das immer ich hier irgendwas, Innovationsteam, ein paar Regeln, Prozessschritte werden die auch mal befolgen müssen. Ein Stück weit blau werden die auch immer haben.

15:41Christian Wird es immer auch irgendwie beides geben, behaupte ich mal irgendwo. Aber es kann schon sein, dass es Schwerpunkte natürlich gibt. Das sehe ich auf jeden Fall so.

15:49Stella Was ich mich jetzt aber frage, also einerseits ist es so, ich soll schon meine Mitarbeitenden in den Teams verorten. Gleichzeitig soll ich aber auch nicht zu sehr quasi die Trennung blau-rot machen. Also wie ist denn jetzt quasi der Mittelweg, der dann sinnvoll ist, um meine Firma und mein Team voranzubringen?

16:08Stella Mache ich da verschiedene Projektgruppen?

16:11Christian Genau, also das Wichtigste ist erstmal die eigene Standortbestimmung, zu schauen, ich als Führungskraft oder ich als Mitarbeiter in meinem Team, was ist eigentlich gerade so die Aufgabe, unsere Ziele und dann zu schauen, was ist davon eigentlich eher so, welche Tätigkeit oder was ist da eher so blau und was ist eher rot, da erstmal eine Klarheit zu haben.

16:29Christian Weil vielleicht habe ich ja im Moment gerade nur in den nächsten Monaten blaue Themen oder nur rote oder so. Das ist ja auch okay. Vielleicht habe ich auch eine Mischung. Ich habe gewisse Themen blau, gewisse rot. Das ist der erste Schritt. Und dann kann ich mir überlegen, wie in meinem Kontext, das wird immer anders sein, kann ich das gestalten.

16:47Christian Sage ich jetzt zum Beispiel, pass auf, ich stelle jetzt mal zwei Mitarbeitende ab, die sich jetzt mal um das rote Projekt kümmern oder sage ich, pass auf, wir machen mal einen Sprint, ja, hier, wir ziehen uns mal einen Monat raus, geben Vollgas für das rote Ding, ja, oder ich sage, ja, du, Sonntag und Freitag, da kümmern wir uns jetzt um das rote KI-Thema, ja, und Montag bis Mittwoch müssen wir die Buchhaltung irgendwie im Laufen halten.

17:10Christian Also da gibt es verschiedene Ausprägungen, da will ich auch nichts vorschreiben, weil da funktioniert jedes Team, jeder Kontext, jedes Unternehmen anders. Wichtig ist halt, dass ich erstmal weiß, okay, ich habe blau und rot und mir Gedanken mache, wie ich das dann gestalte. Weil in der Praxis sieht es so aus, wir unterscheiden nicht, wir wischen das alle in einen Haufen mit, ja, also wir trennen da gar nicht richtig oder wir adressieren das gar nicht so richtig. Das ist eher so das Thema.

17:35Stella Aber ist es nicht teilweise vielleicht auch gut, gar nicht so zu trennen, weil wenn ich mir jetzt, also das ist natürlich jetzt auch sehr Klischee, sehr auf Extreme gezogen, aber wenn ich mir jetzt einen sehr kreativen Rotenkopf beispielsweise vorstelle, hat viele Ideen, hat Lust, Dinge anders zu machen, ist sehr disruptiv unterwegs im Unternehmen, aber hat dann vielleicht Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Ideen.

17:58Stella Also quasi genau dann, wenn es eben ins Konkrete geht, in den Wasserfall oder was auch immer. Der bräuchte ja oder die bräuchte ja eigentlich dann in Anführungszeichen jemanden aus dem blauen Team, der genau da auffängt. Das heißt, eigentlich ist doch das Beste, die Leute zusammen zu haben und nicht getrennt.

18:14Christian Ja genau, deswegen ist es auch nie ganz getrennt. Man hat es ja damals versucht mit so Ausgründungen auch, dass ich sage, es gibt so ein Innovation Hub in Berlin, da sitzen die Roten, die entwickeln dann irgendwelche verrückten Sachen und dann, wenn das fertig ist, dann schmeißen sie es über den Zaun ins Kernunternehmen.

18:31Christian Das funktioniert nämlich auch nicht. Da gibt es dieses Not invented here, wieder englisch, Problem und so weiter. Deswegen, wenn du irgendwelche roten Teams oder Projekte hast, die sind auch immer Teil des Unternehmens und es gibt auch Kooperationen zwischen blau und rot auf jeden Fall, weil die roten, das ist ein Vorteil, wenn die auf die Expertise zugreifen von dem blau, die haben ja ganz viel Expertise oder es kann auch andere Dinge sein, das können bestehender Kundenstamm sein, wo man irgendwie darauf zugreift und, und, und, und, und.

19:00Christian Also auf jeden Fall gibt es dort immer diese Kooperation und man kann sich gegenseitig befruchten. Und ja, übrigens du hast einen anderen Punkt erwähnt, die Zeitlichkeit ist, Ein rotes Thema wird, wenn es nicht irgendwann mal gekillt wird, wird immer zu blau werden irgendwann. Logisch, ne? Du hast irgendwas, wo du sagst, ja, Innovation oder irgendwann.

19:20Christian Und dann wird das ja irgendwann skaliert und wird da hoffentlich dann zu deinem Kerngeschäft, wenn es erfolgreich ist. Irgendwann wird es immer von rot zu blau gehen. Ja, das ist der normale Verlauf ja auch, ja.

19:30Stella Und ist es denn so, dass wenn wir jetzt gerade schon über Zeitlichkeit sprechen, dass beide Stränge immer parallel laufen und gleichzeitig bedeutend sind oder dass es da eher quasi einen Wandel gibt? Beispielsweise habe ich vielleicht eine Phase, da habe ich viel Innovation, viel neue Projekte und habe eine andere Phase, wo das Ganze eher so ein bisschen dann auch mehr eingebunden wird, mehr zur Regelmäßigkeit.

19:49Stella Da habe ich doch eigentlich eher eine Schwankung zwischen Rot und Blau und nicht immer alles in der gleichen Verteilung, oder?

19:55Christian Vielleicht kommt es auch ein Stück auf die Unternehmensgröße an. Also wenn ich ein großes Unternehmen habe, wird das wahrscheinlich immer relativ parallel sein. Und du weißt selber, in unseren verrückten Zeiten, wo wir leben, wir können jetzt ganz viele Buzzwords nehmen, ob VUCA oder Volatil und exponentieller Fortschritt.

20:10Christian Und gut, dann kannst du dir jetzt einen Pieper drauf machen. Also das können wir alle schon nicht mehr hören, aber die Wahrheit ist …, Es ist alles sehr schnelllebig und verrückt und deswegen wird es auch immer Rotanteile irgendwo geben in irgendeiner Form und die werden auch eher zunehmen. So ehrlich müssen wir sein, ja.

20:25Christian Jetzt kann ich natürlich sagen, wenn ich wirklich ein kleines Unternehmen bin, dass ich sage, ich kann das nicht die ganze Zeit parallel bedienen. Wir machen jetzt mal eine Phase, ja, da ist Schwerpunkt immer rot, da müssen wir jetzt irgendwas umsetzen, irgendeine Transformation im Unternehmen, weil wir gerade umstellen, ja, von Excel-Sheet zu KI-Tools oder weil wir gerade ein riesen Innovationsprojekt stemmen, kann das mal auch so phasenweise passieren, ne, das kann schon mal sein.

20:46Christian Aber bei großen Unternehmen wird sich das immer mit verschiedenen roten Themen und verschiedenen blauen Themen immer irgendwie ein Stück weit so parallel verlaufen, würde ich sagen.

20:55Stella Klingt dann teilweise aber auch für Führungskräfte und auch für ihre Teams nach Dauerbelastung, das immer alles parallel mit zu haben. Und das würde ich mir gerne jetzt nochmal genauer anschauen als Führungskraft. Wie kann ich denn da vernünftige Impulse setzen, damit ich Menschen auch nicht überfrachte?

21:09Stella Weil auch jemand, der vielleicht super kreativ ist, hat vielleicht bei viel Wandel und auch viel Anforderung, jetzt was Neues zu schaffen, ein Brett vorm Kopf oder einfach nur richtig viel Druck. Und dann funktioniert es ja nun mal gar nicht.

21:22Christian Ist ein guter Punkt. Und wir müssen auch da diese Herausforderungen und Sorgen und Ängste ernst nehmen. Und ich bin auch nicht jemand, der sagt hier so, tschakka, tschakka, jetzt schränkt euch noch an. Das ist alles nicht so schwierig. Nein, nein. Ein Thema, was ich habe, ist, ich glaube, wir müssen in dem Blauen ein bisschen die Luft rausnehmen, um auch Freiraum fürs Rote zu gewinnen. Was heißt das?

21:44Christian Darf ich noch ein Buzzword nennen? Aber das ist ein Nichtverbrauchtes. Das ist wahrscheinlich ein Neues.

21:51Stella Dann ist es ja noch kein richtiges Buzzword.

21:53Christian Nee, stimmt, dann ist es noch kein Buzzword, das stimmt. Exnovation heißt das, das ist die bewusste Zurücknahme von Dingen. Das heißt, auch mal im Blauen in meinem Tageskerngeschäft mal schauen, ganz ehrlich, brauche ich hier jeden Prozessschritt, brauche ich jedes Reporting, muss ich hier jede Regel haben, ja, da wirklich mal schauen, da ein bisschen die Luft rauslassen und auch Bürokratie, ja, gibt es nicht nur im Staat, wo wir ständig von hören in den Medien, sondern auch in den Unternehmen, da wirklich mal Luft rauslassen, um Freiräume auch fürs Rote zu gewinnen.

22:24Christian Weil, das höre ich auch immer wieder, auch von Führungskräften, die sagen, ja, Christian, alles verstanden. Aber die sagen genau das. Wir sind im Tagesgeschäftland unter Druck ohne Ende. Und jetzt darf ich so ein bisschen als Hobby nebenbei auch noch ein bisschen roten Modus machen. Schönen Dank auch. Genau, und verstehe ich erst mal.

22:42Christian Aber da ist halt eben genau das Thema, wir müssen im Blauen auch ein bisschen die Luft rauslassen. Und ich glaube auch, dass gerade so bei gewachsenen Unternehmen da auch ziemlich viel Potenzial ist, wenn man ehrlich ist, ja. Und dann halt zu schauen, klar, sagen wir mal jetzt ein rotes Thema wäre jetzt vielleicht KI, weil ich da irgendwas etablieren will, lernen will.

22:59Christian Klar ist das erstmal vielleicht eine zusätzliche Anstrengung, aber danach ist es ja vielleicht ein Effizienzgewinn. Wenn ich da einmal jetzt vielleicht über den ersten Ding drüber bin, ja, dann ist es hoffentlich ein Effizienzgewinn, der mir auch wieder Freiräume oder Zeitersparnis bringt. Das ist natürlich dann auch die Hoffnung.

23:15Stella Was du da aber eben gerade angesprochen hast, auch mit dem Druck rausnehmen, jetzt darf ich hier hobbymäßig ein bisschen die roten Aufgaben, also die Innovationsthemen bedienen. Ganz am Anfang hattest du gesagt, so schätzungsweise so 10 bis 15 Prozent in Unternehmen gehören eben eher zu dieser innovativeren Gruppe, die Lust auch hat auf Veränderung.

23:35Stella Das heißt aber im Umkehrschluss, dass 90 oder 85 Prozent ja zum Gegenteil gehören. Jetzt sollen die dann auch noch quasi so ein bisschen Druck rausnehmen? Ist das nicht, also wie soll denn das funktionieren?

23:49Christian Ja gut, die anderen 85 oder so Prozent heißt nicht, dass die keine Innovation oder keinen Wandel mögen, sondern das sind, davon ist ja so, die heißt wieder English, sorry, also early and late majority, das sind eigentlich eher die, sagen wir mal, wenn die Pioniere die Brücke bauen, ins Neuland oder eine neue Brücke und die Pioniere gehen da einmal drüber, dann schauen die sich das genau an und sagen, ah okay, die scheinen sicher zu sein, die hält und dann werden die auch neugierig interessiert und dann folgen die. Das heißt, Die werden vielleicht nicht das Thema initiieren, mit weh in den Faden, aber das heißt nicht, dass diese Mitarbeitenden jetzt überhaupt gar nicht Innovation, Wandel oder sowas ermögen.

24:31Christian Und ich möchte auch noch mit so einem, ich glaube, so einem Vorurteil mal brechen und da heißt es immer, naja gut, aber die Mitarbeitenden wollen das ja auch alle gar nicht. Die wollen ja nicht mehr Verantwortung oder auch nicht irgendwie so viel Wandel und Innovation. Ich sehe das ein bisschen anders, weil im Privatleben sind die komischerweise dann alle, die haben verrückte Hobbys und dann lernen die da noch irgendwas nebenbei.

24:53Christian Und dann fangen die an, mit 30, 40, 50 irgendwie Gitarre zu lernen. Dann gehen die zur Bank und unterschreiben über 500.000 Euro für ihr Haus irgendwie einen Vertrag. Stell dir vor, das machen die ganz alleine, ohne Gremien. So, da geht das irgendwie. Und dann kommen die aber zur Arbeit, stempeln ein.

25:11Christian Und dann ist es wieder so, also die Menschen sind nicht zwangsläufig so. Oft ist es auch so ein bisschen abtrainiert, aberzogen oder es war nie so erwünscht. Aber diesen Spirit, der steckt in den Leuten, den müssen wir halt wieder freischaufeln. Und beim Karneval, da gehen die Leute auch lieber als Pirat oder Piratin und nicht als, keine Ahnung, weil die Leute eigentlich da auf sowas auch Lust haben, wenn man ehrlich ist.

25:35Christian Und ich rede nicht klar, ich rede nicht immer mehr, mehr Überforderung, Überforderung. das ist ein Thema, weiß ich, muss man auch vorsichtig sein. Also auch Achtsamkeit, müssen alle ein bisschen aufpassen. Das meine ich damit nicht. Ich meine nur damit, so ein bisschen mal Lust auf was Neues oder auch ein bisschen mitzugestalten. Glaube ich schon, dass die Leute da eigentlich auch schon ein bisschen Lust drauf haben.

25:52Christian Also geht nicht für alle natürlich, vorsichtig, aber auch, ich denke schon, für die Mehrheit. Das sage ich jetzt einfach mal so ganz frech.

25:58Stella Du hast gerade gesagt, geht vielleicht nicht für alle, aber für einige. Vielleicht auch für einige, die hier zuhören und eben auch gar keine Führungsverantwortung haben. Und deshalb auch da nochmal die Frage, Wenn ich jetzt selber merke, hey, ich habe da ja total Lust drauf, so innovativ zu sein, aber ich habe vielleicht eine Führungskraft, die sagt auch, dass hier Innovation sehr wichtig ist, aber hat dann doch das Problem, wenn ich in Meetings sitze und Dinge hinterfrage und ganz coole neue Ideen habe, vielleicht auch sogar mit Rückhalt im Team.

26:26Stella Nee, nee, das ist mir jetzt ein bisschen zu viel. Also vielen Dank für den Vorschlag, aber das altbewertet, das funktioniert doch bisher, das müssen wir nicht ändern. Also auch da gibt es doch ein Spannungsfeld, nämlich die Führungskraft, die zwar sagt, sie hat Lust auf Innovation, dann aber, wenn die Innovation quasi um die Ecke guckt, sagt, heute nicht, dann doch lieber das Vertraute.

26:44Stella Was mache ich in dem Fall als Mitarbeiter oder als Mitarbeiterin?

26:48Christian Ja, das ist ein Fall, der wahrscheinlich gar nicht so selten vorkommt.

26:51Stella Das denke ich auch.

26:52Christian Da gibt es vielleicht verschiedene Wege, was ich tun kann. Auf der einen Seite natürlich mal ins Gespräch gehen mit der Führungskraft. Das kann auch mal widerspiegeln. Das kann manchmal helfen, vielleicht ist die Führungskraft dem gar nicht so bewusst vielleicht. Ich glaube, das kann ein sehr wertvoller Schritt sein. Das zweite, mal schauen, was ist hinter der Sachebene eigentlich so das Politische oder so die Beziehungsebene dahinter.

27:18Christian Also warum findet ihr das nicht gut? Aus sachlichen Gründen? Oder vielleicht, weil die Funkschaft selber Angst hat vor XY oder weil das da und da gerade nicht hinpasst. Und wenn man dann hinter diese Sachebene, also meist bleiben wir, das ist auch so eine deutsche Eigenheit, glaube ich, wir bleiben dann immer gerne auf dieser Sachebene hängen, aber meist ist da gar nicht das Problem.

27:36Christian Deswegen hilft es mir auch so, wie beim Eisberg, mal so unter dem Wasser zu schauen, was da eigentlich das Ding ist. Und wenn ich das verstehe, kann ich das vielleicht auch nächstes Mal oder anders oder im Nachgang nochmal anders handeln. Zu sagen, okay, da ist der Hund begraben. Wenn ich das aber dann so formuliere oder wenn wir da noch eine Kleinigkeit drehen, ist es vielleicht gar nicht mehr so schlimm.

27:57Christian Und dann kann man sagen, Chef, Chefin, könntest du dir das so vielleicht vorstellen? Ja, also da einfach mal ein bisschen nochmal diesen anderen Gang zu hinterlegen. Und naja gut, zuletzt der Konsequenz, wenn das dann alles nicht fruchtet, auch mehrmals nicht, dann muss man sich vielleicht fragen, bin ich hier vielleicht falsch?

28:11Christian Ja, das klingt ein bisschen hart, aber vielleicht muss man da einfach mal wechseln. Und ich weiß, bei großen Unternehmen gibt es so viele Teams und Bereiche, manchmal hilft das ja auch, wenn man auch intern, muss ja nicht gleich kündigen, aber vielleicht auch intern, irgendwo vielleicht an eine andere Stelle wechselt, kann manchmal auch ganz viel freisetzen.

28:28Christian Und das würde ich eher tun, weil A, es bringt ja nichts, sind dann beide Seiten frustriert dann auf Dauer, also die Führungskraft vielleicht wie der Mitarbeitende und noch fast schlimmer ist, dass diese Potenziale dann ja auch so verschenkt sind, wenn du so einen kreativen Kopf hast zum Beispiel, wäre es auch irgendwie schade drum, deswegen, ja.

28:45Stella Und damit es gar nicht so weit kommt, nochmal auch die zweite Frage dann in dem Bereich an dich. Was kann ich vielleicht als jemand, als Führungskraft oder auch als Teammitglied machen, was merkt so, man eigentlich, ich habe ja Lust auf Neues, aber so eine innere Abwehrhaltung, weil es ist mir nicht vertraut.

29:00Stella Wie kann ich denn da rangehen, um die ein bisschen abzubauen?

29:05Christian Bei so wichtigen Entscheidungen stelle ich mir gerne die Frage, was würde ich tun, wenn ich keine Angst hätte erstmal. Das kann immer schon mal viel öffnen, um zu schauen, was will ich eigentlich oder liegt es jetzt an der Sache, ist da wirklich noch etwas dabei, wo ich sage, da ist eine begründete Angst da und dann kann ich mich fragen, naja gut, fehlt mir noch gerade irgendeine Fähigkeit, Fertigkeit oder noch Wissen, um das besser zu beurteilen oder dass ich mir zutraue.

29:33Christian Oder ist das gar nicht der Fall und es ist wirklich nur in meinem Kopf? Und wenn es wirklich nur in meinem Kopf ist, weil ich Angst habe, dann vielleicht einfach mal sich vorzuwagen. Das kann man so leicht daherreden, aber manchmal muss man es einfach mal machen, vom Fünf-Meter-Turm springen und dann merken, oh, ich habe das Schwimmen doch nicht verlernt.

29:51Christian Und ich glaube, dass das auch eine schöne Erfahrung sein kann, wenn man so manchmal Türen öffnet, sich traut und dann merkt, ach so schlimm ist es gar nicht und vielleicht auch erste Erfolgserlebnisse hat und das kann man dann auch so tragen und befeuern dann irgendwo. Ja, ich würde mich freuen, wenn wir alle ein bisschen mutiger werden wieder.

30:07Christian Wir hatten das ja auch alles mal in Deutschland, die ganzen Gründungsväter, ich bin ja bewusst nicht, weil damals waren es leider irgendwie fast immer Männer irgendwo. Die waren ja auch immer so Tüftler, Pioniere, Visionäre, ja. Und das haben wir ein Stück weit verlernt und da müssen wir wieder hin. Wir müssen dann wieder ein bisschen mit mehr Pioniergeist da dran.

30:26Christian Und deswegen habe ich auch dieses Buch geschrieben, ja, Be Brave, ist auch gerade erst rausgekommen, wo ich das darlege, wo ganz viele Tipps und Hintergründe und Beispiele, Anekdoten drin sind, wie man eben diesen Be Brave-Modus, ja, für sich selbst, aber auch fürs Team oder als Führungskraft irgendwie wieder entfesselt.

30:41Christian Ja, das ist auch so ein bisschen meine Mission auch dahinter.

30:44Stella Ja, und wir kommen jetzt so langsam zum Ende dieses Podcasts, aber es ist genau nochmal, wo wir zum Abschluss ja auch sprechen wollten, nämlich das Thema Mut, was du adressiert hast. Und da würde ich dich doch gerne mal fragen, sag mal, das, was wir eigentlich gerade in Deutschland sehen, dass wir beim Thema Transformation einfach nicht in die Pötte kommen.

31:02Stella Da ist nämlich, obwohl auf vielen Bühnen in Deutschland, glaube ich, schon gesagt wurde, ja, einfach mal machen, einfach mal ran da. Ja, in der Realität sieht es dann anders aus. Fehlt uns da aus deiner Sicht einfach der Mut? Ist es quasi etwas so Leichtes, was wir einfach durch Überwindung ja auch schaffen können oder hängt da noch mehr dran?

31:21Christian Ich glaube tatsächlich, dass es in erster Linie der Mut ist, weil Ideen haben wir genug. Wir haben immer noch in Deutschland eine hervorragende Forschung, so Max Planck und Fraunhofer. Also da entstehen richtig gute Dinge. Nur wenn es dann in die Implementierung geht, so in die ersten Umsetzungen, in die Prototypen, dann steigen wir wieder aus, weil wir da Angst haben, dass es ja am Anfang nicht gleich perfekt ist, dass wir Fehler machen, dass wir uns das Gesicht verlieren.

31:45Christian Da haben andere Länder, so wie China, USA, irgendwie weniger Angst vor. Die machen das konsequenter und deswegen überholen die uns auch immer mehr. Ein Beispiel zu den MP3 haben wir in Deutschland entwickelt, Fraunhofer-Institut. Apple Music, iTunes, damals iPod, wäre alles gar nicht denkbar gewesen ohne MP3.

32:03Christian Wir haben es irgendwie entwickelt und dann wieder so, ach, jetzt können andere da dran. Lass andere mal das Geschäftsmodell entwickeln und monetarisieren. Und das ist bei vielen Dingen so. und da müssen wir diesen Pioniergeist, diesen Wagemut, ja, müssen wir wieder entfachen, glaube ich, weil sonst würde es auch nicht funktionieren, denke ich.

32:21Stella Und damit wir jetzt nicht quasi so negativ in diesem Podcast enden, das mag ich nämlich immer gar nicht, ich bin überhaupt nicht positiv für die Zukunft, zum Abschluss diese Frage an dich. Nenn uns doch mal drei Tipps, so aus dem Stehgreif, ich meine, du hast ein ganzes Buch darüber verfasst, So deine Top 3, damit man eben in diesen Be Brave, in diesen mutigen Innovationsmodus reinkommt.

32:44Stella Egal ob Führungskraft oder Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter.

32:48Christian Genau, traut euch doch mal ganz grundlegende, naive Fragen zu stellen. Und wenn sich alle schnell einer Meinung sind, auch mal vielleicht bewusst eine Gegenposition einzunehmen. Das ist eine ganz einfache Maßnahme, die aber eine riesen Wirkung hat. Dann war ich, hatte ich neulich eine Keynote bei einem großen Konzern, da war der Managing Director so angefixt von meinen Piratenideen, kann ich jetzt, haben wir nicht die Zeit zu, das auszuführen.

33:17Christian Der fragt von seinen Führungskräften neben den konventionellen Zielen jetzt jeweils immer ein Piratenziel ab. Fand ich auch irgendwie eine witzige Idee, ja, um da einfach mal so einen Aufbruch zu generieren. Und dann würde ich jenem Unternehmen mal, macht mal irgendwas bewusst komplett anders, so als Bruch.

33:35Christian Stell dir mal vor, wir machen jetzt mal ein Quartal PowerPoint-Verbot. Oder wir machen jetzt mal, keine Ahnung, wie gesagt, so einen Tag Meeting besprechungsfrei. Oder also irgendwie mal bewusst mal so einen Bruch, der irgendwie auch mal was verändert, aber auch irgendwie allen signalisiert, wir machen es ernst.

33:52Christian Und wir machen jetzt tatsächlich mal irgendwas spürbar auch mal anders. Das wären so drei Quick Wins.

33:59Stella Da muss ich jetzt aber sagen, es tut mir leid, die Piratenideen, so lasse ich dich nicht aus dieser Podcast-Folge, da brauche ich noch eine kurze Erklärung, was das ist und wie das alle, die da draußen zuhören, für sich nutzen können.

34:10Christian Ich gebe dir ein ganz konkretes Beispiel, der, ich glaube, das Ehemalige mittlerweile, Markus Haas, der CEO von Telefonica, der meinte, es dauert in Deutschland ungefähr 200 oder durchschnittlich 280 Tage, um Mobilfunkmasken zu genehmigen. Das bremst die Digitalisierung aus, aber 99,5 Prozent werden eh genehmigt.

34:28Christian So, jetzt kam er mit der Piraten-Idee, wir bauen einfach alle hin ohne Genehmigung und dann entfernen wir halt wieder einfach jeden tausendsten Masken. Das ist ein Business Case dahinter. Sparen wir eine Menge Zeit. Das ist für mich so eine Piratenidee, wo ich sage, das ist nicht illegal, weil das darf niemand machen, bitte.

34:48Christian Ich rufe hier nicht zur Anarchie auf, zur Illegalität, kann sich keiner lassen. Aber wo kann man mal so eine Regel ein bisschen biegen und ein bisschen frech sein? Oder ein anderes, letztes Beispiel noch. Als Tesla die Gigafactory in Berlin gebaut hat, die haben das, um Zeit zu sparen, haben die das auch ohne Baugenehmigung, haben die einfach angefangen. Das ist auch nicht illegal, ist nur sehr risikobehaftet.

35:09Christian Wenn du die Baugenehmigung nicht erhältst, musst du es halt wieder zurückbauen. Würde man in Deutschland so normalerweise wahrscheinlich nicht machen. Aber das sind so Piratenziele oder Piratenansätze, wo ich so ein bisschen Grenzen so ein bisschen dehne. Und das kann man ja auch nutzen, um da wieder ein bisschen mehr Mut und Schwung reinzubringen.

35:27Stella Dann würde ich doch sagen, mit diesen Piratenideen schließen wir ab. Ich habe natürlich noch drei weitere Fragen im Kopf, aber das schaffen wir heute wirklich nicht. Deshalb danke ich dir an dieser Stelle, Christian, dass du bei t3n Interview zu Gast gewesen bist.

35:40Christian Danke dir.

35:41Stella Und dann würde ich sagen, ich freue mich einfach, wenn ihr nächste Woche wieder einschaltet zu einer neuen Folge von t3n Interview und sage, auf Wiederhören.