Blue Ocean im Bildungsmarkt, KI-Fabrik und Wertbeitrag – octo education / Nils Bauer | Folge 8

21.09.26: Und dann habe ich zwei Sätze gesagt, als erstes müssen wir mal Spaß haben, ... weil da lachte keiner mehr wir müssen jetzt mal in der dunkelsten Stunde der Sanierung, einen guten Euro in die Hand nehmen und mal auf eine neue Architektur kommen, Wenn du Lego konntest, kannst du auch jetzt Software Ich glaube, Einschluss ist, Leute an die Spitze der Teams zu setzen, ... die eher ein Problem mit Autoritäten haben, Die Rollen verschwimmen gerade vollständig. Willkommen zur nächsten Folge unseres Podcasts Exponential Pioneers. heutiger Gast Nils Bauer, CEO der Okto GmbH, ein Softwareunternehmen im Bildungsbereich. Das erzählt Nils aber gleich. Selbst und kann das viel besser als ich. Ich begrüße euch, dass ihr wieder dabei seid. In unserem Podcast des Exponential Innovation Institutes, da wollen wir euch Inspiration, Ideen geben, euer eigenes Unternehmen, das Umfeld, in dem ihr tätig seid, zukunftsready zu machen. Denn Exponentialität ist nichts, was irgendwie Theorie ist, sondern es ist Praxis. Das findet draußen statt. Und wir haben es als Ziel gesetzt, Unternehmen dabei zu begleiten, zukunftsfähig zu werden und diesen Trend für sich zu nutzen. So in unser Podcast, da wollen wir, dass ihr was habt, was ihr mitnehmen könnt und für euer konkretes Arbeiten. Und so wählen wir unsere Gäste aus. Menschen, die sich auf diesen Weg gemacht haben, eigene Entwicklungen auf die Beine gestellt haben und uns hier Hilfe geben, einfach mal die Sichtweise zu ändern. Nils, das war die Einführung für, dass du da bist. Wir kennen uns schon ein paar Jahre und bevor wir das auch noch lüften, woher wir kennen, was wir alles schon gemacht haben, ... erzähl uns doch erst einmal die Okto GmbH. Was macht ihr? Wer seid ihr? Die hat ja noch einen kleinen Zusatz in der Mitte. Okto Education GmbH. Das verrät schon so ein bisschen. Was machen wir? Wir sind die Intelligenz und das Backend der höheren Bildung und der Aus- und Weiterbildung. Das heißt, wir kümmern uns mit vielen Armen. und viel Intelligenz, kümmern wir uns das Organisieren von Bildungsprogrammen und zwar digital. Das heißt, wir liefern Software in große, kleine, mittlere Hochschulen oder und große, kleine, mittlere Akademien und helfen dort, die täglichen Prozesse digital abzubilden, zu unterstützen und das Lernen zu ermöglichen. Der Slogan ist so bisschen, damit Bildungsmacherinnen mehr erreichen. Wow! Und wo ihr sitzt, wo, wie viele Leute seid ihr, wenn wir so eine Vorstellung haben? Also hinter Okto, du hast ja gesagt, nachher lüften wir das Geheimnis. Hinter Okto steht eine ganz junge Geschichte und eine ganz lange Geschichte. Okto ist Erzähl ruhig gerne beide, ich glaube, das interessiert jetzt auch alle. Okay. So, damit wir auch so eine Vorstellung haben, wo das kommt, wo kommt ihr her? Also wir kommen her wirklich aus den Hochschulen. Wir sind irgendwann mal hier mit der Bozels Law School in Hamburg gestartet. Die gesagt haben, jetzt brauchen wir so was wie ein Verwaltungssystem. Das haben wir dann gebaut, wieder eingestampft und sind da. rüber in die damalige Welle des Umschwungs vom Diplomsystem auf das Bachelor- und Mastersystem, das sogenannte Bologna-Regime, gekommen und haben dann sehr schnell kleinere Hochschulen wie die EBS in Oestrich-Winkel, kennt man die Zeppelin-Universität in Friedrichshafen gewonnen und über Nacht 2004 in einer großen staatlichen Uni gelandet, die dann gesagt haben, wir haben hier 40.000 Studierende, wir haben Karteikarten, wir haben keine Software, was machen wir denn jetzt? Und so hat sich das damalige Unternehmen entwickelt. bis in die Zehnerjahre hinein und ich bin dann irgendwann Ende der Zehnerjahre ausgeschieden, bin vor drei Jahren wieder gekommen und habe diese ganze Story rund die digitale Unterstützung oder das sogenannte Campusmanagement nochmal für mich durchdacht, etwas adjustiert und wir glauben, dass wir es gerade ein bisschen neu erfinden. glaube das auch. Ich glaube auch nicht nur zu glauben, sondern auch wirklich zu wissen. Darüber geht es ja auch gleich, wenn wir da tiefer einsteigen. Aber sozusagen Teil des Geheimnisses ist, derzeit kennen wir uns, weil da war ich noch Geschäftsführer der HSBA, Hemmungsgruppe. Jetzt ist es raus. Jetzt ist es raus. Daher kennen wir uns. Ihr habt uns auch mit Software glücklich gemacht. Beschmissen, Beschmissen und verseucht und unverseucht. Ja, meine, das Softwaregeschäft, bis die KI erfunden wurde, die ist jetzt nicht in letzten Jahren erfunden wurden, aber bis sie in die Softwareindustrie so tief eingedrungen ist, war ja ein Wettbewerb Features und darum ging es natürlich. Wir haben eine Wahnsinnswachstumsgeschichte damals hinter uns gehabt. Wir sind in den staatlichen Hochschulmarkt als einziger privater Anbieter eingebrochen, oder haben heute circa 15 Prozent der deutschen Studierenden auf unserer Plattform, weil wir große Unis bedienen wie die TU Darmstadt, wie die Uni Mainz, wie die Uni Hamburg, wie die TU Dresden, dadurch relativ hochvolumige Studierendenzahlen, aber eben auch ganz private Hochschulen und so eine wart ihr. Ihr wart damals die Newcomer und das war für uns natürlich sexy. moderne kleine Hochschulen zu haben, die mit uns auch Innovationsschritte gehen. Nur waren wir irgendwann so overloaded. Hier eine staatliche Abbildung, da eine private, hier was Innovatives, hier ein Frontend, da ein Backend. Nein, die Notenberechnung ist wichtig, nein, die Teilprüfung im letzten Versuch unter Mondschein ist viel wichtiger. Da haben wir uns dann ganz klassisch verrannt, so wie Softwarehersteller das in den Jahren gemacht haben. Gerade heute Morgen mit einem großen Anbieter aus England gesprochen, wo das noch viel mehr der Fall war. Die sitzen in ganz England auf so viele Legacy-Systeme mittlerweile, die sie kaum noch saniert kriegen. Dass wir dann eine Geschichte geschrieben haben, die uns weit in die 15er, 16er, 17er Jahre getragen hat und dann irgendwann musste das Ding einmal neu aufgestellt werden. Das habe ich jetzt vor drei Jahren begonnen. Und mit diesem Background, dass wir uns daher kennen und ich euch, das habe ich damals auch gesagt, wir haben euch auch gescoutet und Benchmarking an und wir haben uns für euch entschieden, weil es Weil ihr das verdient habt. Ihr habt gute Sachen gemacht, dass man dabei auch Dinge erlebt und sich zusammen verändert und sich noch intensiver kennenlernt, weil nicht alles gleich sofort funktioniert. ist ein Teil der Wahrheit, aber das hat dazu geführt, dass wir uns noch ... ... besser kennengelernt haben, Nils. Ja, also in solchen Software-Großprojekten ... wächst man entweder zusammen oder ... ... zieht sich nie wieder. Eins vorbei. Wir sehen uns immer mal wieder. Und umso mehr habe ich mich gefreut, dass du auch ... ... angesprochen und mich angesprochen hast, ... euch bei dieser Transformation ... ... von den Datenlotsen zu der ... Okto Education GmbH und bei der Neuausrichtung ... ... dieses Unternehmens und der Entwicklung der Produkte, dass ich euch dabei begleiten darf ... und wir schon einige spannende, ... mega coole Sessions gemacht haben mit deinem Team und dir. Das hat, glaube ich, unterschwellig sehr gewirkt und immer mehr auch vordergründig. Wir haben ja mit dir eigentlich hier die Wand genutzt, Strategie 29 mal anzumalen und zu sagen, wo geht die Reise hin? Aber diese Wand ist ja nur Reflektionsfläche für die Seelen, die vor ihr stehen und die Zettel hin und her hängen und sich erstmal fragen, habe ich eigentlich verstanden, was ich da auf aufhänge und deine Intervention und deine Methodiken führen natürlich dazu, dass ganz viel nach so einem Tag oder da waren es glaube ich damals zwei Tage, nach zwei solchen Tagen Menschen aus diesem Raum rausgehen und sagen, jetzt fühle ich, dass das, was wir gestern noch abstrakt auf PowerPoint hatten, dass das irgendwie in mir ist und dass ich es jetzt tragen kann und umsetzen kann und das war glaube ich einer der ganz wesentlichen im letzten halben Jahr eine Strategie setzen, für das, was kommen soll und kommen wird und B, das haben wir vor wenigen Wochen oder Tagen gemacht, dieser Strategie dann auch ein operatives Modell zu verleihen, dass es auch wachsen kann und beides haben wir in diesem Raum gemacht und beides hat, glaube ich, Man sagt so schön, das Team empowert. Ich würde sagen, es hat jetzt in seine eigene Kraft eingesetzt. Das ist das Schöne. Und dann geht man da raus und weiß, wir machen jetzt wieder richtigen Move und so. Und das war die Magic, die uns auch noch mal hier in diesem Podcast war. Ich finde, das, wir da erlebt haben, was aber vor allen Dingen ihr da gerade raushaut, das ist so toll. Da freue ich mich, dass wir da jetzt auch einsteigen. Aber bevor wir das machen, noch mal den Menschen, Niels Bauer. Es gibt ja auch so ein lebende, nehmende OCTO-Education-Gilme. kaum vorstellen, aber so was ist das, was dich so als Mensch irgendwie interessierte? Also jetzt in den letzten 2, Jahren ... ... würde ich sagen, in diesem Job ... ... die Neugier. Da ist ja so viel in Bewegung. Ich war jetzt gerade letzte Woche ... Bei so einem Netzwerktreffen, da frage ich mich dann, bin ich hier eigentlich jetzt privat oder bin ich hier beruflich, da gibt es keine Trennung mehr. Weil das so inspirativ ist, was unsere Branche gerade durchmacht und wie sie durchgewagt wird, das kann man nicht mehr nur als da gibt es den offiziellen Nils und dann gibt es den, der abends sich in seine Familie zurückzieht oder seinen Freundeskreis und andere Dinge tut. Das ist eigentlich ziemlich eins. Ich lebe über Menschen, ich lebe über innovative Ideen, ich lebe leider auch ein bisschen über den zu kurz kommenden Sport. ... gehe gerne aufs Pferd am Wochenende, ... segel hier gerne in Hamburg ... ... und ansonsten ist gerade echt Okto angesagt. Das ist ziemlich mein Leben gerade. Hätte ich dich beschreiben müssen, ... hätte ich das gesagt, ... wenn ich dich treffe, ... hast du wieder fünf Bücher gelesen, ... willst du mit mir darüber reden, ... wie du das wieder zu deinem eigenen Wissen ... generierst und so ... ... und bist immer an Feier ... ... und brennst für diese Idee, in dieser Zeit wirklich eine Organisation aufzubauen, ... ... die sich so auch ... einfach ganz neu Markt positioniert und darüber reden wir. Wir haben in unserem Podcast immer zwei Halbzeiten. Halbzeit 1, da geht es ums Produkt. Wie ist das aufgesetzt? Wie ist das positioniert? Wie muss man sich das vorstellen? Hochschulen, Akademien, da haben wir schon was von gehört. Da gehen wir aber gleich tiefer. Und Halbzeit Nummer 2, auch das Team dahinter. Ein richtig guter Geschäftsführer hat richtig, richtig, richtig gute Mitarbeiter. Und darüber unterhalten wir uns in Halbzeit 2, wie ihr das organisiert. wie das so rangeht. Und dann lasst uns mal einsteigen bei dem Produkt. Was ist so euer Purpose, wenn du sagst, wofür machen wir das Ganze eigentlich? Was ist unser Beitrag zu einer besseren Welt? Weil das ist einer der ganz großen Treiber für Exponentialität. Purpose jetzt. Also ganz ganz vordergründig haben wir jetzt im Rahmen der nächsten Schritte formuliert, wir wollen einfach dafür sorgen, dass die, die täglich Bildung organisieren, dass die mehr Zeit haben, sich die Menschen zu kümmern, die lernen sollen, die lehren sollen und diesen Betreuungsaspekt hochkriegen, weil ihnen das Administrative, das Ganze im Backoffice im Prinzip digital abgenommen wird. Das ist der Purpose, also dass Bildungsmacherinnen mehr erreichen. Das ist aber... So ein typischer Software-Purpose. Das wollte Microsoft, ich, auch. Das hat Janadella, hat so was Ähnliches gesagt. Hat er von dir. Genau, das hat er damals 2014 von mir. In diesen Tagen, ich haue mal einen raus, weil ich erlebe das immer krasser. In diesen Tagen, glaube ich, haben wir auch so bisschen Purpose, dass Bildung überhaupt an bestimmten Stellen auch überleben kann. Weil es kommt so ein Druck auf die Bildungsinstitute, weil Inhalt so günstig wird, mit KI so schnell erstellbar ist und so schnell vermittelbar ist, dass man sich ja fragen muss, Was bezahlen wir eigentlich noch an Steinen, an Menschen, an Räumen, damit man peer-to-peer lernen kann? Oder wollen wir das einfach alles automatisieren und am Ende eine Marke draufkleben? Dieses Zertifikat wurde von der TU Dresden erstellt, sodass eigentlich die Gefahr besteht, dass bei einer voll durchdigitalisierten Lernumgebung das berühmte peer-to-peer-Lernen und das Lernen von und zwischen Menschen zu kurz kommt. Und jetzt haben wir eben so drüber philosophiert, wie wichtig solche Räume und so weiße Wände mit Karten und Stiften sind. Daran glaube ich. Deswegen glaube ich, dass es auch ein Purpose von uns ist, ... so weit die Administrationskosten runterzubringen, dass die Bildung es sich leisten kann, ... Menschen an die Front zu schieben und nicht nur KI-Agents, ... von denen man viel Content lernen kann, ... ... aber wahrscheinlich wenig Erfahrung. Bildung ist so ein Treiber und ist das, was Zukunft ausmacht und die Menschen stark macht und da dabei zu sein. Das sind richtige ... Antreiber. Ja, und es gibt natürlich ganz hochtrabende Bildung. Wenn du jetzt über die großen Forschungsprogramme nachdenkst, die ich so auf meinem Campus besuchen erlebe, wo dann ganze teilweise Städte neu gebaut werden. Und dann gibt es aber auch ganz niederschwellige Bildung. Da geht es darum, dass der nächste Fahrer von Amazon irgendwie ongebordet wird und weiß, er sein iPad da bedienen muss. Und beides sind Bildungsprogramme, die wir in unseren Systemen verwalten. Und ich finde das ganz wichtig. Das nicht über einen Kampf zu scheren und für beide Formen von Bildung, die ich ganz pragmatisch brauche, in meinem Job zu überleben und die, ich brauche, vielleicht in Zukunft ganz andere Themen tun zu können, als die, die ich heute machen will, zu erleben. Also wir gehen jetzt so weiter durch diese Product-Perspektiven ... und das sind die 5 Exponential Product Principles. Purpose ist sozusagen Nummer 1. Nummer 2 auch Blue Ocean. Wirklich etwas zu machen, was sich unterscheidet ... von Wettbewerbern jetzt. Da ich weiß, dass du da sozusagen so viel Fokus drauf gehabt hast. Wie viel willst du davon hier verraten? Alles. Alles. Ja dann hau raus. Dann ist das jetzt der richtige Zeitpunkt. Also die ... Der Run das nächste Feature, das sind ja die typischen Softwarehäuser der Vergangenheit, die sagen, wir bauen noch ein Feature, noch ein Feature, noch ein Feature, wir bauen das bessere Campus-Management, das bessere Academy-Management. Und ich glaube, das hat ... solche Spitzen erlebt und solche Absurditäten erreicht. Also wir haben teilweise Ausschreibungskatalog von Funktionen auf dem Tisch gehabt, größer 900. Wenn du dich dann noch fragst, haben die eigentlich mal selber reflektiert, was sie da eigentlich kaufen und einführen wollen. Sodass ich überlegt habe, das kann es eigentlich nicht sein. Es kann nicht immer mehr in das gleiche Produkt reingestopft werden, sondern so bisschen der Blue Ocean Gedanke ist aufzuhören, eine Software zu bauen und nachzudenken, wie ich ganze Bildungsstandorte bauen kann. Und das aber nicht nur durch mein Stück Software, sondern vielleicht durch ein Stück Konkurrenzsoftware, ... das mit angeflanscht wird, ... vielleicht durch einen Partner, ... ich integriere, ... ... durch eine Technologie, die wir mit dem Kunden zusammen mal ausprobieren wollen. Das heißt, der Blue Ocean Gedanke ist eigentlich zu sagen, wie der Octopus, ... ... viele Arme, ... viele dezentrale Intelligenz und vor allen Dingen total sensibel ... und offen zum Lernen ... viele Intelligenz mitbringen. Und das ist unser Blue Ocean Credo, ... weg davon zu kommen, ... zu sagen, ... wenn du meine Lösung kaufst, ... das Beste am Markt, sondern wenn du meine Intelligenz und unsere Kooperation eingehst, meine Intelligenz kaufst und unsere Kooperation eingehst, dann kommst du zu noch besseren Lösungen, die ich zum Teil nur aus der Ferne kenne, mit dir erobere, du zum Teil mitbringst und so weiter und so führen uns gerade die ersten Kunden, mit denen wir diese Blue Ocean Strategie des Gesamtbebauungsansatzes gerade ausprobieren, die führen uns immer wieder an neue Horizonte. Wir haben gerade heute darüber diskutiert, welchen Zahlungsabwickler integrieren wir jetzt. Da kam ein Kunde mit einem hochspannenden Anbieter, den habe ich noch nie gehört, der das Ganze im Kassogeschäft mitbringt und der jetzt für Hochschulen oder für diese Bildungsgruppe, über die wir da reden, totale Innovationen reinbringt, weil er sich im Prinzip seine ganze Buchhaltung runterfahren kann. und sowas hätten wir vor drei Jahren oder fünf Jahren nie erlebt, wenn wir gesagt hätten, da müssen wir auch noch die Zahlungsfunktion einbauen. Und damit seid ihr euch in einer Lage eben auch voll zu differenzieren im Sinne von Blue Ocean. Was meint ihr, ihr seid einfach auf einem anderen Trip unterwegs und nicht im Roten, Red Ocean, ein Wettbewerb, wo es nur Preis und Marketingaufwand geht. ich glaube, das glaube ich ziemlich fest, dass wir hier im Dachraum die Ersten sind in diesem Bildungsgeschäft, die so denken und die vor allen Dingen, ganz wichtig, immer mehr Module, die wir auf neuen, Technologien und Plattformen bauen, die öffnen wir auch in unsere Konkurrenzsysteme. Wir entwickeln zum Beispiel gerade einen kompletten Commercial Layer, also einen Billing Layer für Universitäten, Akademien, Fachschulen, Schulen. wo du diese Komplexität eines Bildungsproduktes ... wie wird das bezahlt? Ich weiß nicht, ob du darüber mal nachgedacht hast. Ja, du warst mal Geschäftsführer. Ich fürchte, ich habe mir da sehr viele Tage ... und nicht der Gedanken nur gemacht. Mit einem eigenen Podcast jetzt. Ja, das könnte ein eigener Podcast werden. Also, soll ich das mal erzählen? Was, wenn es ja auf der Seele brennt, bist perfekt. So ein Bildungsprodukt wird bezahlt von OMA, dem Bildungsteilnehmenden, vielleicht einer Bundesagentur für Arbeit, die einen Bildungsgutschein ausgibt oder irgendeinem Arbeitgeber oder vielleicht sogar ein BAföG-Amt. Ganz oft sind es ein paar, da kollaborativ zusammenwirken dafür, dass du oder ich eine Bildung genießen können. Und das in Zahlungssysteme zu überführen oder abzuwächen und zu billen, also Rechnungen zu stellen, das ist manchmal so komplex, wenn sich dann noch Hochschulen überlegen, ja für den zweiten durchgefallenen Versuch beim Mondschein, wenn du dann nicht pünktlich wieder zurückkommst, dann kriegst du auch noch mal eine extra Rechnung von 50 Euro. Das in Billing zu kriegen ist gar nicht so easy und da haben wir uns mittlerweile eben dazu entschieden, auch Blue Ocean immer mehr aus den Kernsystemen wieder rauszukaufen und eher in ganzen Layern für ganze Institutionen zu denken und solche Lösungen zu implementieren, die dann eben auch quer über verschiedene Bildungsanbieter funktionieren. Wundervoll, jetzt haben alle das Glebe. Blablabla, wollte ihr das wissen? Ja natürlich. Vielleicht vorher nicht, aber jetzt nachher ist schon echter Value zu wissen, wo sich das speist. Und jetzt hast du es auch schon so angesprochen, dass ihr eben zusammenarbeitet auch mit euren Partnern und Kunden und Kollaboration hast du glaube ich sogar schon in Mund genommen. Das ist natürlich einer der ganz großen Themen für eine echte Produktinnovation, diese Schnittstelle intelligent zu bespielen. Wie sieht das bei Wie sieht die Zusammenarbeit mit Hochschulen und Akademien im täglichen Doing aus? Die ist komplett im Umbau. Da haben wir jeden Fehler unter der Sonne gemacht. Wir immer behauptet und auch getan, dass wir mit Kunden Software zusammen entwickeln. So ist die ganze Softwareindustrie, die Prozesse abbildet, aufgestellt. Weil die Softwarehersteller in der Regel erst einmal hinein wachsen müssen in die Fachdomänen. Das haben wir eben, ich habe vorhin schon erwähnt, gegen 900 Anforderungen von irgendwelchen Anforderungskatalogen in Einzelprojekten gemacht und haben eigentlich das, was man seit 10, 15 Jahren richtigerweise tut. das nicht genug übersetzt in einzelne Signale und Datenpunkte, dann Software vorläufig zu entwickeln, sie im Einsatz zu verproben, dann den nächsten Schritt einer finalen Lösung zu gehen. Das heißt, du sagst mir, wie du funktionieren willst und ich schreibe dir dafür die Code-Zeilen zu, du sendest mir ein Signal. Dieses Signal cluster ich vielleicht zu einer Funktion, zum Prozess, nachher vielleicht sogar zu einem Modul und dieses Modul, das verprobe ich aber dann erstmal mit drei, vier anderen und dann ... lerne ich, diese machen es ja viel ... intelligenter als du, dann kann ich auch meine ... Software intelligenter machen und bringe das zu dir zurück, das ist die Transformation, die wir durchmachen, also von einem ... Projekt getriebenen Softwareanbieter hin ... und das hat dann was mit deinem Purpose hier, ... Exponential Institute zu tun, hin zu einem ... Produkt, Product First getriebenen Anbieter, ... der wirklich in Produkten denkt, skalierenden ... Produkten. In skalierenden Produkten, dann sind wir sozusagen ... komplett bei dem Thema Automat, von Prozessen, von Angeboten, von Produkten, von Dienstleistungen, von Entwicklung. Das ist ja im AI-Zeitalter einfach eine ganz neue Welt, die sich da auftut. Wie sieht das aus? An welchen Stellen nutzt ihr? Geht ihr in die Automatisierung, viel stärker skalieren zu können? Das ist ja nun, wie vorhin gesagt, der Hauptpurposes, dass wir automatisieren, damit du im Vordergrund andere Dinge tun kannst. Automatisieren, wer das in diesen Tagen in Mund nimmt, der kommt ja das AI-Wort nicht drum herum. Da gehen wir da noch tiefer rein. Vielleicht bleibst du erstmal wirklich auf der Ebene, welche Produkte, Dienstleistungen ihr da im Fokus habt. Und dann gucken wir nochmal in die AI rein. meine, dafür haben wir hier einen IT-Experten. Das machen wir. Aber wenn du nochmal vorher beschreibst, geht ihr Richtung ... Also auch ... Skalierbarkeit der Produkte in die unterschiedlichen Märkte, in die Zielgruppen, auch das Thema Produktentwicklung, da Teile komplett in die Automatisierung geben. Interessant ist, wir haben uns vor drei Jahren gesagt, wie kriegen wir wieder Anschluss an zeitgemäße Softwarearchitekturen und Technologien. Und wenn du dann große Landschaftsarchitekten oder Solution-Architekten fragst, was müssen wir denn jetzt als erstes mal klären, sagt er, den Fachanwendungsfall. Ich hätte jetzt gar mal gewusst, wofür baue ich das hier. Und dann kommst du ganz schnell in eine Diskussion, ja, wofür baue ich das, warum baue ich es und was baue ich. Und wenn du das runtergebrochen hast, dann wird es spannend, weil du dann Antworten kriegst für deine technologische Basis und damit auch nachher später den Automatisierungs- und Skalierungspotenzial. Da haben wir uns einen ziemlichen Ruck gegeben und vielleicht kommen wir heute noch drauf, kommen wir aus einer tiefen Transformation, die hat nicht nur inhaltliche und philosophische Hintergründe, auch wirtschaftliche. Das stand da nicht so gut und da habe ich gesagt, vor zwei Jahren, egal was ist, wir müssen jetzt mal in der dunkelsten Stunde der Sanierung, müssen wir mal einen guten Euro in die Hand nehmen und mal auf eine neue Architektur kommen, die uns dann nachher ermöglicht zu automatisieren. Und das war total spannend. Das heißt, haben uns in Plattformarchitekten genommen, haben uns angelehnt an große Plattformarchitekturen aus der deutschen Industrie, die erprobt waren zu dem Zeitpunkt und haben eine Basis geschaffen, auf der jetzt ganz viele bauen können und viel schneller bauen können, weil sie nicht jedes Mal nachdenken müssen. ich kann jetzt, ich muss jetzt nicht ein Campusmanagement bauen oder ein Academymanagement oder das nächste Schulmanagement, sondern ich kann auf dieser Plattform ganz schnell mal eben was hochziehen, konnektieren, wieder runterfallen lassen, wenn es nicht läuft, weil es falsch gedacht war und so weiter. Und das ist für mich erstmal Automatisierung. in der Tiefe und das macht auch keiner LKJ. Da muss ich Architekten haben, wirklich was verstehen. Und das ist das, wo ich wirklich sage, hör zu und nehmt das mit. Weil das kann ich wirklich auch in jeder Industrie machen. Aber ich muss einmal verstanden haben, dass ich erst mit dieser Ausgangslage in der Lage bin, wirklich die Potenziale zu heben. Ich habe also diese Architektur gesehen bei einem großen deutschen Elektroteilehersteller, Zulieferindustrie für ganz viele große Anlagenbauer. Und der musste halt auf einer Plattform, ich glaube der hat 1400 Produkte, die er zum Teil digitalisieren musste, zum Teil digital vertreiben musste und so weiter. Ganz unterschiedliche Fragestellungen in seinem Businessmodell. Und das hat er alles auf einer Plattform machen können. Und so eine Architektur zu bauen ist natürlich mega, weil ich nachher den Fachteams gar nicht mehr so viel beibringen muss über skalierende Software, sondern ich kann denen sagen, schraubt einfach eure Funktionen da rein. Wird schon. Oberflächen stehen fest. Tenant Management steht fest. Alles andere steht fest. Du kannst bauen, kannst frei fachlich dir einen freien Lauf geben. Wenn du Lego konntest, kannst du auch jetzt Software auch. Jetzt habe ich es geschafft, dich jetzt sozusagen davon abzuhalten, die AI reinzuspringen. Da feiere ich mich jetzt gerade erstmal selber für. ich trinke mal alles. Dann trinken wir einen drauf. Erzähl doch gerne jetzt einmal wirklich, wie nutzt die AI? Weil das ist auch ein Zauberwerk bei euch. ich kann immer noch nicht ganz die Landschaft lesen. würde sagen, wir hatten ein bisschen Glück. Ich war vor zwei Jahren auf einer sehr intimen Konferenz, wo sehr vertraulich gesprochen worden ist und da war klar, wir sehen in den nächsten 12 bis 18 Monaten Tools am Markt, mit denen wir Softwareentwicklung ein bisschen anders betreiben können als vielleicht noch zuvor und gerade auch. Softwareentwicklung in solchen Legacy-Häusern wie uns. Wir haben ja riesen Volumina an Zeilen Code, die ich nicht einfach mal eben so ersetze, sondern wo ich mich bisschen auskennen muss. Dieser Trend, der da sich ankündigte, den haben wir dann unterschätzt. Alle, die wir da waren, das waren nicht 12 bis 18 Monate, sondern nach 6 bis 10 Monaten war alles da. Sogar KI, die eben unseren Legacy Code verstehen konnte und sanieren konnte über Nacht. Und da würde ich sagen, waren wir so bisschen vor der Welle. Haben wir die Welle voll durchgeritten bis jetzt? Ich würde sagen, so gut es ging. Wie leben wir heute in der Softwareproduktion KI? Naja, unsere Peers sind wirklich bei Nightly Builds. Also für die ist ein Sprint eine Nacht, wenn die KI-Assistenten laufen. Manchmal stellen sie sich den Wecker. Da können wir nachher nochmal drüber reden, was das mit Performern macht, mit Outperformern in solchen Organisationen. Und am nächsten Tag tauschen die sich maximal noch mit einer zweiten Person über die Fachlichkeit oder über technische Probleme aus. Das heißt, das was früher agile Teams waren. sechs Leute, der Product Owner, der Scrum Master, der Tester, der PO, der Software Coder, der Architekt und so weiter, die alle teilrollen in einem agilen Team hatten, die brauchst du heute nicht mehr. Das wird mitgeliefert, entweder durch Vorgaben wie die Plattform, die ich gerade beschrieben habe oder eben durch die AI selber. Und wenn du dann reinguckst, wie arbeiten wir heute mit der KI? Ja, also die Spitzenperformer bei uns sind eigentlich aufgestellt, dass sie alleine oder in Zweierteams ganze Lösungen buchstäblich über Nacht bauen. Also die Lösung entsteht nicht über Nacht, aber immer die nächsten Teilschritte, während dann eben kontrolliert, gegengecheckt wird und so weiter. Und das geht natürlich nur dann, wenn ich EI nicht als Tool nutze, sondern als agentische Fabrik. Und das muss gebaut werden. Also man muss die Agenten so verheiraten, dass sie sich nachts auch gegenseitig regelmäßig stören und aufwecken und sagen, jetzt geht es da weiter und das darfst nicht tun und so weiter. großartig und da sozusagen sieht man jetzt auch die Kraft der KI und das was ihr daraus macht als echten Wettbewerbsvorteil, weil da kann ich wirklich in der Szene da suche ich nach vergleichbaren Ansätzen. ist schon echt großartig. Ja, ist die Frage. habe, ist die Frage, mit wem du redest. Ich kenne, also ich gucke ja nicht in die Küche der anderen Campus-Hersteller. Ich würde sagen, die haben alle die gleichen Tools am Start. In welcher Konsequenz sie sie nutzen und ob sie sich das trauen, auch die Architekturen so zu bauen, dass die noch klarer genutzt werden können, das kann ich nicht sagen. Wenn ich mich mit Peers in der Industrie austausche, in der Softwareindustrie in Europa, es gibt schon ein paar Unternehmen, die da sind und die haben, dass sie sich nicht nur nicht nur produktseitig, sondern auch in der Art Weise wie sie produzieren, komplett neu erfährt. Aber wir sind hier im Bildungsbereich und da glaube ich, boah, das hat schon echt Pumps. So, das waren die, ich sag das mal, ich kann das vielleicht freier sagen als so, aber Ja, für euch alle, für uns, das war jetzt sozusagen die Produktperspektive, die 5 Exponential Product Principles, die wir hier systematisch abgeklopft haben. Daran könnt ihr euch orientieren, wenn ihr selber auf der Suche seid, was müsst ihr tun, das Produkt richtig skalierungsfähig zu machen. Das alleine reicht aber nicht, sondern dahinter steckt immer ein Team, ... ... in der Lage ist, dann auch technologischen, ... produktmäßigen Features-Fähigkeiten dann auch ... systematisch strukturiert organisatorisch heben zu können. Und darüber unterhalten wir uns in der zweiten Halbzeit, ... nämlich über die 5 Exponential Team Principles. Und da steige ich immer mit dem ein, was so richtig Spaß macht, weil uns das allen so richtig aberzogen worden ist, ... Eigenfragen. Da haben wir alle irgendwie in der Schule gelernt, wir brauchen nicht, wir müssen nur zuhören, was der Lehrer sagt und dann müssen wir es reproduzieren und jetzt erwarten wir in unseren Teams, dass da die Leute anders denken und das Ding in die Hand nehmen und lösen. Das ist also eine Reise, das ist gar nicht so einfach. Was macht das mit eurem Team? Wie ist so da der Status? Was magst du dazu? Kannst verraten. Muss ich anfangen. Also vorne. Ich sage mal so, als ich vor drei Jahren vor diesem Team, da waren wir ... 120 Leute, vor diesem Team stand, ... da haben alle in eine Richtung geguckt, nach vorne, ... kommt jetzt? Und dann habe ich zwei Sätze gesagt, ich habe gesagt, ... als erstes müssen wir mal Spaß haben, ... weil da lachte keiner mehr und da waren sie alle irgendwie nur ... ... am, Kunden hinterherlaufen und irgendwelche, ... ... Projektkrisen managen. Und wir haben dann sukzessive versucht, das aufzudrehen, das vorne sagt, wo es längst geht. Also dieses Spiel einer gegen 100, von oben kommt alles Gute, das haben wir sehr schnell versucht aufzudröseln, also auch verbal aufzudröseln, dass das kein Winning Game ist, sondern dass wir nur gewinnen können, 100 zusammenspielen und aus den 100 sind mittlerweile deutlich weniger geworden. Also wir sind von 120 runter auf 60 und in diesem In diesem Umbau, der tief gegriffen hat, es immer ein Konzept und das nenne ich den Wertbeitrag. Ich habe immer gefragt, welchen Wertbeitrag hast du hier? Dann habe ich irgendwann angefangen, frag du doch mal ihn, welchen Wertbeitrag er hat. Ich muss das ja nicht fragen, das kannst du ihn auch fragen, weil du hast irgendwie total viel mit ihm, hast du mit ihm mal geredet oder ihr? So langsam sind wir dann über dieses Wort Wertbeitrag und Wert trägt eigentlich zu was bei, sind wir dann zu der Frage gekommen, Wie müssen wir uns eigentlich gegenseitig stützen, unsere Wertbeiträge zu erhöhen? Und dann sind wir auch irgendwann zu der Frage gekommen, wie kann ich das noch systematischer entwickeln, dass diese Verantwortung übernommen wird? Und da würde ich sagen, Der Schlüssel dafür sind einfach zwei, drei, vier Leute, die einfach vorleben, dass sie, wie heißt das im Neudeutsch, seit neuestem IC, individual Contributor sind. Also sie sagen, ich bin jetzt hier nicht Chef und du musst jetzt machen, sondern, warte mal, ich hab schon mal gemacht, willst du mitmachen? Und das ist das, ich auch sozusagen bei deinem Team, in unserem gemeinsamen Workshops und Sprints erlebe, dass da einfach auch die Funke gesprungen ist und den Spaß daran sogar ausgeweitet haben. ... so die Organisation nach vorne zu bringen. Ich glaube, Einschluss ist, Leute an die Spitze der Teams zu setzen, ... die eher ein Problem mit Autoritäten haben, ... weil die sich dann schon mal gegen ihre nächste Autorität, ... also irgend so ein dahergelaufener Geschäftsführer wie mich, ... wehren und sagen, das kann ich besser, gib mal her, ich mach's schon mal. Und wenn die diesen Spirit übertragen kriegen, ... ich habe Nils auch mal rausgeholt aus der Nummer, ... jetzt haben wir hier mal Ruhe ... ... und jetzt kannst du mal in Ruhe da weitermachen. Wenn die das übertragen kriegen, dann kommt irgendwann Eigenverantwortung an. Und haben wir noch ein bisschen das immer wieder reflektiert, auch mit deiner Hilfe und mit noch einem befreundeten Coach, wo wir alle sechs Wochen, sieben, acht Wochen in so einen Healthcheck gehen und sagen, wie weit sind wir denn mit diesem Mindshift? Ich glaube, ist auch so ein ganz zentraler Punkt. Immer wieder anspringen, immer wieder fragen. Und dann gab es aber auch die Punkte, wo wir gesagt haben, so warte mal, wo ist jetzt dein Wert bei Traf? Ach, du hast noch gar keinen. Ach, können wir dir helfen? Und wenn wir dann zweimal gefragt und der kam immer noch nicht, dann haben wir auch gesagt, ... ist das dann auch gar nicht der Laden, ... wo du so viel Wert beitragen Ja, absolut. Und also Eigenwahlwohnung muss ich dann eben auch irgendwann zeigen ... und wirklich leben, sonst funktioniert das alles nicht mehr in dieser Welt. Und immer auf oben zu warten in der Komplexität ... und den Möglichkeiten, das ist schon das, was ich ... an meinem Arbeitsplatz ja auch zeige. Und das schön. So, das geht dann weiter sozusagen jetzt ... ... Richtung Cross-Funktionalität. Was meine ich damit eben auch Teams, die sich aus unterschiedlichen Abteilungen, aus unterschiedlichen Bereichen zusammensetzen, auf einem Kundenprojekt sprintmäßig zu arbeiten? Nutzt ihr das? Wie sieht das für euch aus? Also, spannend, ganz spannende Frage. Wenn du durch so einen Transformations- und auch Sanierungsprozess gehst, also letzten drei Jahre habe ich auch saniert. Ich habe nicht nur Zukunft gebaut, ich habe ganz viel Vergangenheit abbauen müssen. Technische Schulden, finanzielle Schulden. Und wenn du durch so einen Prozess gehst, dann ist nicht alles Friede, Feuer, Eierkuchen. Und die ... Die eine Frage, dann immer anstand, wie schneiden wir das Unternehmen ideal, damit jeder am effektivsten zusammenarbeiten kann und dann bist du bei diesen berühmten Rehorg-Prozessen und machst dir darüber tausend Gedanken und wenn die dann kommuniziert werden, dann fragt jeder, bin ich jetzt wirklich in dem Team und warum gehöre ich nicht dahin und so weiter. Und da muss ich sagen, hat dieses sehr junge und sehr inspirierte Führungsteam, was so über die letzten 12, 16 Monate zusammengekommen ist, hat irgendwie alle Grenzen gesprengt. Die interessiert das überhaupt nicht mehr, in welcher Abteilung oder in welchem Genre, Academy, Higher Ed, Entwicklung, Product, sie laufen einfach aufeinander zu und sagen, das kriegen wir jetzt gemeinsam hin. habe hier ein Problem, komm mal her. Und das geht so weit, dass die darüber auch ihre Produkte jetzt schon in Frage stellen und sagen, ist es wirklich ein Academy Produkt für die Aus- und Weiterbildung und ein Higher Ed Produkt für die Hochschulen oder ist es nicht eigentlich eins, müssen wir nicht viel mehr was zusammen denken? Was machst denn du da mit deinem Release Prozess? Kann ich das nicht dir schnell mal bauen? Das habe ich gerade ausprobiert hier, das geht schon. und so weiter. Da hat sich was über die sehr jungen Führungskräfte, die ein anderes Kollaborationsgehen haben, als vielleicht nur nicht das eingebläut bekommen haben in der Vergangenheit, total viel bewegt. Cross Funktionalität. Eigentlich kann ich die in Abteilung abschaffen. Das Bild habe ich nämlich auch. Das ist Organismus, in dem sich Menschen finden, ein Problem zu lösen, was den höchsten Wertbeitrag für das Unternehmen gerade hat. Und das ist vielleicht auch wieder unser Octopus, diese dezentrale Intelligenz, die sich sehr klug koordinieren kann, wie der das genau macht. Wenn das hinkriegt, reicht das doch. dann Richtung Interdesignarität, wie ist so dein sozusagen fachliche Background deiner Teams? Sind das alles Entwickler? Wie ist so dein Mix? Was sind so Skillsets oder Backgrounds, wo du sagst, boah, die haben uns nochmal irgendwie ganz andere Tür aufgemacht? Also die Die Rollen verschwimmen gerade vollständig. Wir haben ja vorhin darüber gesprochen, wie wird mit KI Software gebaut. In dem Moment, wo du alleine oder mit zwei Leuten eine ganze Produktstrecke aufbaust, musst du zwei, drei mehr Fähigkeiten in einer Person verbinden als noch gestern. Du musst die Kundendomäne und die Fachdomäne verstehen. das interagieren des Kunden mit der Software verstehen. musst die technischen Hintergründe verstehen, nicht mehr so viel wie früher. Du musst nicht mehr selber coden. Und du musst aber vor allen Dingen auch Marktperspektiven für das nächste Stück Software, was du baust, ist das verkaufbar, ist das skalierbar verkaufbar, irgendwo mit in deine Feature Decisions einbeziehen. Und wenn wir das alles dezentral machen und nicht durch tausend Stufen von entscheidungsberechtigten Personen senden, dann sollte jeder diese Qualität mitbringen, nämlich ein Erfinder zu sein im besten und wahrsten Sinne des Wortes. Er muss... Probleme, die die Menschheit gestern anders gelöst hat oder noch gar nicht, einer neuen Erfindung zu führen. Und dadurch verrutscht diese Rolle zwischen dem Product Owner, dem Chief Architect, dem Software Engineer Senior, dem Software Engineer Junior, dem Berater, dem Einführer und so weiter, die verrutscht und mercht immer mehr. Das geht bis dahin, dass wir den Anspruch haben, das, was wir früher alles im Projekt gemacht haben, Datenmigration, Customizing, Einrichtung von irgendwelchen Oberflächen und so weiter, wir auch das alles automatisieren wollen. Dafür brauchst du nicht mehr Berater, die bereit sind, Kunden stundenlang Schulungen zu halten, sondern Berater, verstehen, was sie gestern in den Schulungen gemacht haben und das in Agents übersetzen. Das heißt, auch die Beraterrolle schifft total zum Erfinder von agentischen Systemen, die die Software nachher selber einrichten. Das ist eine der ganz großen Visionen, die ich noch habe, die wir gerade ganz langsam erst beginnen, dass wir diesen ganzen Einführungsprozess automatisieren. Sonst sagen, das ist eine interdisziplinäre Supermaschine, ... weil alle sich in alle Rollen auch reingrooven müssen ... und das dann checken müssen. Und ich das gar nicht isolieren kann und schon gar nicht nach Leuten nach suchen muss. Also so robben wir uns hier durchs Team durch. Next Level Team Performance, ... die 5 Exponential Team Principles ... ... und sind auch schon beim 4. Und das ist Entrepreneurship, ... wirklich Unternehmertum auf allen Ebenen. Menschen, die Märkte erobern ... Umsatz schaffen wollen und vor allen Dingen ... Kunden zufrieden machen wollen. Was ist da so euer Challenge? Wie geht ihr damit und wie findet ihr Leute, ... die genau diese Haltung haben? das ist schon was Besonderes. Also ich finde, wir sollten die Begriffe ... ... so ein bisschen auseinanderziehen, weil ... Unternehmer gibt es nicht so viele. Und ich glaube auch nicht, dass du erwarten kannst, dass du, wenn ein Team von hochbegeisterten Erfindern hast, dass die alle sofort Unternehmer sind. Ich würde sagen, die Kernfrage ist erstmal, begeister ich mich. für den Kunden. Das hast du gerade angesprochen. Also die Bock haben, mit Kunden was zu machen, die sagen, ich will einen zufriedenen Kunden. Wenn du das im Team als erstes Indiz für ein Unternehmertum siehst, weil der Unternehmer weiß, ich lebe von meinem Kunden und nicht von der Bank oder dem Chef, der mir das Gehalt zahlt. Dann bist du einen Riesenschritt schon weiter in deinem Entrepreneurship-Gedanken. Da versuchen wir wirklich ganz klar, Anspruch jede Woche, jeden Monat ein bisschen höher zu schrauben, zu sagen, wenn du nicht mit und für und durch die Kunden denkst, dann kannst du hier in der Ecke hinter dem Vorhang eigentlich nicht mehr viel werden, weil so funktioniert skalierendes Softwarebauen nicht. Und da geht es nicht darum, dass ich ihn 3-mal am Tag anrufe und sage, wie geht es dir, sondern ich muss verstehen, welche Datenpunkte, welche Signale kann ich empfangen. das nächste coole Produkt zu entwickeln. Darüber hinaus jetzt wirklich in in Business Cases zu denken ... ... in ganzen Lifecycle ... Rechnungen, wie sich Software rechnet ... und so weiter, das würde ich nicht von allen erwarten. Nein, aber vielleicht auch sozusagen, wenn ich ... ... der Kunde schreit nach der Lösung A ... und nach der Lösung B ... ... und wenn ich dann in der Lage bin ... Kundenwert maximiert zu denken, ... ... welche mache ich denn jetzt, ... ... A und B da beide irgendwie abgefragt werden, ... was hat den größten Wertbeitrag ... für mein Unternehmen, das wäre ja schon auch nicht schlecht. Ja, das ist das, was wir richtig systematisch machen. Das ist das, was wir üben. Da haben wir eine total coole Frau getroffen, so, Martika Gann sagt euch ja auch irgendwas, die eine der Pioniere in Saas-Software-Produktentwicklung, die eben sagt, das ist alles ... Co-Creation mit Kunden, aber eben nach Datenpunkten und nicht nach, ich habe da einen Kunden gefunden, der ist ganz toll und mit dem machen wir es jetzt. Das versuchen wir immer mehr in jeden Kopf zu kriegen. In die Objektivierung, in die Systematisierung zu kriegen. Datengetrieblich Softwaredesign. Ja, cool. Jetzt komme ich schon zum letzten Nils. Krass. Das geht dir so schnell. Ja, du gibst richtig Gas. Ja, wir beide. Also da geht es agiles Arbeiten. Wirklich in Mindset, in System und in Geschwindigkeit zu denken. Da hast du ja schon bisschen verraten. Gibt es Dinge, wo du sagst, da war ein Geheimnis und das lüftest du jetzt mal? Was war für euch so ein Gamechanger? Loslassen, ne? Führung muss loslassen, damit agil gearbeitet werden kann. Ich glaube, das, wir hier bei dir machen, die immer wieder den Horizont aufzeigen, wo wir gerade stehen, warum wir jetzt hier haben wir damit gerechnet, wir jetzt hier sind und wo wir dann in drei Monaten und kriegen wir das überhaupt hin. ehrlich machen, also wirklich ehrlich machen, was Ressourcen und Pläne anbelangt. Das ist gerade total schwer, weil wir Pläne dauernd outperformen. Softwareentwicklung schätzen wir teilweise noch klassisch. Dann gehen wir mit Kajitur dran, dann sind wir Faktor 5, 8, 15, 20, nachdem, wo du gerade baust. Und ganz wichtig, wie viel Kundendaten du hast. Wenn du nicht weißt, was du bauen sollst, bringt dir auch schnelles Coden nichts. Da musst erstmal rausfummeln, was mache ich denn jetzt. erleben wir halt, dass wir Pläne gerade immer wieder über den Haufen werfen, im positiven Sinne, aber dann auch wieder im negativen Sinne, weil wir uns ein bisschen selbst überschätzen, dass kriegen wir jetzt alles ganz schnell hin, dann eben doch nicht. Dann musst du doch noch mal drei Schleifen drehen und Konzepte machen und so weiter, sodass ein bisschen klassisches Plan eigentlich dran ist. Viele Leute behaupten ja, dass die AI-getriebene Softwareentwicklung eigentlich zurück in Wasserfall geht, weil du viel klarer prompten musst, viel genauer spezifizieren musst vorne, deine Agentic ... arbeitet. Genau, Factory richtig arbeiten kann. Und damit fallen wir manchmal auch so bisschen wieder zurück in alte Welten. Wir wollen doch nochmal das ganz lange Konzept sehen und das auch abgenommen haben. Dann können die Agents das durchexerzieren. Insofern ... Haben wir da gerade auch ein paar Entwicklungen, vielleicht nicht mehr so agil sind, wie sie noch vor drei, vier Jahren waren, wo man gesagt hat, wir haben uns schon mal das Backlot geschnappt und jeder macht mal. Es war eigentlich immer schon eine Mischung, aber die Mischung ist vielleicht eine neue jetzt auch. Der Zusammensatz ist neu und wo das enden wird, landen wird, wissen wir auch noch nicht. Das waren jetzt wirklich auch schon die five exponential team principles. Großartig. Also das, was ihr mitnehmen könnt, ist diese Systematik, auf eure eigenen Dinge zu schauen und zu gucken, wo könnt ihr das anwenden und einfach mal loslegen. Und auch wenn ihr nicht gleich das größte, innovativste neue Education-Unternehmen seid, weil da gibt es ja schon die Okto Education GmbH, sondern in einem anderen Umfeld, ihr könnt die Prinzipien genauso anwenden. Darum geht es hier. Inspiration, Anwendbarkeit. in unserem Podcast Exponential Pioneels. Heute mit Nils Bauer. Nils, das hat richtig Spaß gemacht. Das habe ich übergeahnt, dass es so Spaß machen wird. Und auch danke für deine Offenheit ... ... und auch das, wo es wirklich geknirscht hat und so. Das hast du hier mit uns geteilt. Vielen, vielen, vielen Dank. Und ich wünsche euch eine wahnsinnige, ... tolle weitere Entwicklung ... und dass wir noch viele spannende Momente haben werden. Aber das habe ich mir ziemlich sicher. Ja, ich freue mich, wenn du weiter ein kritisches Auge auf uns wirfst und hier und da mal uns dann auch ... die nächste Inspiration zukommen lässt. Auf jeden Fall. Nils, noch irgendwas, was du unseren Zuhörern ... mit auf die Reise geben willst, wo du sagst? Ja, ich glaube, neben diesen ganzen ... Inno-Themen, die wir hier so hin und her ... gebügelt haben und vielen Prinzipien, die du ja auch lange recherchiert hast, ... ... so Unternehmen zu bauen ... und an den Markt zu bringen ... ... und Software an Kunden zu verkaufen ... ist zum ganz großen Teil auch einfach Handwerk. Man muss nicht genial sein, ... sondern man muss einfach auch bisschen diszipliniert ... ... die alten Textbücher abarbeiten, ... morgens aufstehen ... ... und an der Sache bleiben ... und dann kommt es irgendwann. Insofern ... viel Innovation, aber auch ein bisschen Tradition. Wundervoll. Vielen, vielen, vielen Dank Nils. Wir sehen uns hoffentlich irgendwie bald wieder ... in diesem Podcast oder sonst wo. Lasst es krachen. Bis bald. Euer Uwe. Tschüss.