Kupfer-Recycling, High Performance und HR als Enabler – Aurubis / Laura Zielinski | Folge 7

Henrik Wiedwald: Das ist der Impact. Also welchen Impact wollen wir erreichen? Laura Zielinski, HR-Konzernleitung AURUBIS AG. Was umtreibt mich? Zum einen die Transformation bei AURUBIS, aber gleichzeitig auch die Transformation bei HR. Uns hin zu einem eher datentechnologieorientierten Funktionen aufzustellen. Zusammenarbeit in der Community über alle HR-Standorte. an einem Strang zu ziehen. Nachhaltigkeit, wie unglaublich viel investieren. 1,7 Milliarden im Moment für das Thema Dekarbonisierung. Bessere und nachhaltigere. Zukunft. Wenn wir Kupfer nicht haben, dann haben wir keine Stromnetze, keine KI-Infrastruktur. Kupfer-Nachfrage wird nämlich in den nächsten Jahren sich verdoppeln. Wir, diejenigen, die es nicht nur gestalten, wir sind die ersten, im Grunde neben den Führungskräften, neben Vorstand das neue Ziel wird natürlich auch. aufsauen müssen, leben müssen, Erfahrungen schaffen müssen, so wie im Fußball sich die Bände zuspielen, gegenseitig unterstützen, weil man gemeinsam das Ziel hat, Tor zu schießen. Herzlich willkommen zur nächsten Folge unseres Podcasts Exponential Pioneers. Heute mein Gast, unser Gast, Laura Zielinski, HR-Konzernleitung AURUVIS AG. Da erzählst du uns gleich ganz viel von. Ich freue mich, dass ihr wieder dabei seid. Hier geht es ⁓ das Thema Exponentialität, ⁓ Wachstum, ⁓ High Performance und ⁓ die Frage, wie können wir unsere Unternehmen wettbewerbsfähig machen in einer Zeit, wo sich so viel verändert und dreht? Und wir haben uns hier mit dem Podcast Ziel gemacht, Wissen zu teilen von Leuten, auf dieser Reise unterwegs sind und die bereit sind, den Dingen, die sie erlebt haben, auch zu erzählen. Und wir möchten das so machen, dass ihr alle richtig was mitnehmen könnt für eure Arbeit. nach dem Kennenlernen und Einstieg so haben wir zwei Halbzeiten, auf die ihr euch freuen könnt. Einmal geht es ums Produkt und einmal ums Team. Das einmal so ein bisschen vorab zur Orientierung und dann steigen wir auch schon ein. Laura, die Arubis AG. Also wer in Hamburg ist, kennt sie, aber wir Sie richtig richtig? Was ist denn die Aurobis AG? Was macht die so? Vielen Dank für die Einladung, Uwe. Ich freue mich sehr, hier zu sein und bin auch ganz aufgeregt, weil wir jetzt ja mittlerweile direkt in der Nachbarschaft sind. Ein Teil der Aurobis ist ja von der Fettel, unserem Werkstandort in die Hafenzettel gezogen. Ja, wofür steht Aurobis? Aurobis steht für nachhaltige Produktion und Recycling von Metallen. Und wir sind ein weltweit führendes Unternehmen für Kupferproduktion, Metallrecycling, also Multimetallproduzent und sorgen dafür, dass wir die Metalle haben, die wir für die moderne Welt von morgen benötigen. Man kann auch so schön sagen... unsere Produkte und auch insbesondere unser Hauptprodukt. Kupfer ist das Nervensystem für unsere modernen Themen, Energiewende, Digitalisierung. Spätestens da, hoffe ich, gewinne ich Aufmerksamkeit fürs Unternehmen. Ich bin immer noch davon überzeugt, uns kennt man noch nicht gut genug und muss mehr verstehen, dass wir am Zünglein der Zeit sind, weil für Energiewende, Digitalisierung, wenn wir Kupfer nicht haben, dann haben wir keine Stromnetze, keine KI-Infrastruktur, keine E-Mobilität, all diese Themen, keine Windkrafträder, genau, also all das. Und wir müssen da sorgen im Grunde dafür, dass dieses wertvolle Material weiter zur Verfügung steht und in der Kreislaufwirtschaft bleibt, recycelt wird. und wir dadurch all das, was wir uns vornehmen, letztendlich auch schaffen für eine bessere und nachhaltigere Zukunft. Wir sollten alle unsere Geräte aufmachen und gucken, ob da auch Aurobis drin ist, hoffentlich. Absolut und ich habe es gerade letztens mal im Radio gehört, ich habe mir die Zahlen nicht gemerkt, aber im Durchschnitt sind glaube ich so bis zu fünf Handys in Haushalten und da der Zugang zu Rohstoffen, also Ärzten, die wir verarbeiten und Recyclingmaterial immer schwieriger wird, ist es halt ganz wichtig, weil Kupfer kann bis zu 99,9 Prozent recycelt werden, dass die Materialien wieder zurückgeführt werden und weiter genutzt werden können. Die Kupfer-Nachfrage wird nämlich in den nächsten Jahren sich verdoppeln und so schnell kommt man gar nicht hinterher, Rohstoffe letztendlich verfügbar zu haben. Deswegen ist es für uns so wichtig, unsere Kompetenz weiter aufzubauen im Recycling, weil das Material, was wir künftig brauchen, kriegen wir aus dem Recyclingmarkt. Großartig, da haben wir schon ein richtig schönes Bild, wo wir überall euch finden. Und was passiert da gerade so? Du sagst, ihr seid hierhergezogen, aber was gibt es sonst noch an Themen? Der Umzug trägt ja das eine Thema, wenn wir so organisatorisch raufgehen. Was beschäftigt uns gerade? Der Auszug der Zentralfunktion aus unserem Mutterwerk in Hamburg mit einer über 165 Jahre Geschichte. Das heißt, die Welten zu trennen, unsere internationalisierten Darüber auch weiter zu unterstützen. Das ist zweite Thema. Wir sind ein wachsendes Unternehmen. Wir erschließen uns gerade Märkte. Wir haben ein großes Recyclingwerk gerade im Aufbau in Amerika. Wir erschließen uns Nordamerika, investieren unglaublich viel in unsere europäischen Standorte. Das ist Thema, was sich unternehmerisch interessiert. Dann natürlich mit Blick auf Innovation. Viele Fragen, aber vor allem auch die Fragen, Wie kriegen wir komplexe Materialien effizienter in unsere Produktionsprozesse integriert, weil das Material immer wertvoller wird, immer schwer im Zugang ist und das ist eine wirtschaftliche Herausforderung. Wir alle verfolgen das ja in den Medien, wo die Nachfrage gerade steigt, welche politischen Mächte sich wie positionieren. Das heißt, die Nachfrage nach Kupfer steigt. Mit der Nachfrage nach Kupfer ist natürlich die Nachfrage nach Rohstoffen immer herausfordernder. und schwieriger, weil es mittlerweile auch ein starkes globales Thema ist. Deswegen ist das etwas, was uns auf der kommerziellen Seite sehr beschäftigt. Nachhaltigkeit, wir sind nicht ohne Grund nachhaltig in unserer Produktion unterwegs, weil wir unglaublich viel investieren. 1,7 Milliarden im Moment für das Thema Dekarbonisierung. Als eins der großen Themen. Weltweit dann in den verschiedenen Standorten. Genau, weltweit. Unsere Agenda da voranzubringen. Genau, in Hamburg. Wir sind glaube ich 1,6 Kilometer vom Rathaus entfernt. Und die Nähe zum Rathaus, die Stadtnähe zeigt, wir sind Produktionsstandort, Schwerindustrie. Wir könnten in dieser Nähe nicht arbeiten, wenn wir nicht so nachhaltig in unseren Prozessen wären, unsere Prozesse auch nicht so kontinuierlich überwachen würden. ganzen Anforderungen da gerecht zu werden. So und das wollen wir natürlich noch die nächsten 165 Jahre hier zumindest in Hamburg. Da ist noch was zu tun und ich feier das auch mal. Ich sehe dann immer euer Werk, was da alles passiert, wenn ich Autobahn fahre und ein kleines wirklich Side-Effekt ist ja, ich werde nicht in Hamburg weggehen, wisst ihr auch, Ruhe ist nicht ein eigenes Thema, aber wirklich euer damaliger Ausbildungsleiter hat mich wirklich nach Hamburg geholt. Kann man nicht anders sagen. Und da denke ich immer dran, wenn ich bei euch vorbei fahre. Und da passiert ja auch immer was, da ist immer was los, Absolut, immer was los. Ein ganz tolles Unternehmen, macht mega viel Spaß daran zu arbeiten. Und wenn es einem wichtig ist, einen Beitrag zu leisten für das, was wir in der Zukunft uns vornehmen, ist Aurobis der Arbeitgeber. auf den man setzen kann. Absolut. Absolut. Ich pisse drum. Ja, das dürfen wir ja schon noch teilen. Ich denke, das wäre was zu mitnehmen. Und wenn ich jetzt sozusagen das höre, jetzt seid ihr HR und da kommen wir natürlich auf eure Rolle, dafür bist du auch heute hier. Was sind so die Skills, wenn wir damit anfangen? Was braucht ihr an Fähigkeiten, an Kompetenzen, ⁓ diese Reise da gehen zu können? CEO, Arbeitsdirektor und ich sagen immer gerne, wir brauchen Menschen, Spaß haben bei der Arbeit. Ist uns ganz wichtig. Ist eine wichtige Komponente. Fachliche Exzellenz braucht es immer. Wir brauchen unsere Fachexperten in den Kompetenzweltern, die wir besetzen. Wir brauchen Menschen und ich denke, das geht viel in Unternehmen, wenn wir zukunftsfähig sein wollen, die eine gewisse Anpassungsfähigkeit haben, eine Lernbegeisterung haben, sich Themen neu erschließen bereit sind. Und das wird, glaube ich, immer wichtiger, Veränderung zu sehen, Veränderungsbedarfe zu sehen, die proaktiv anzugehen, die Verantwortung dafür auch zu übernehmen, dass man diese Schnelligkeit letztendlich hält. Und wenn ich auf uns als Unternehmen schaue, als Standort Netzwerk, brauchen wir natürlich vor allem die Fähigkeit, über Grenzen, über Funktionen, über Standorte hinaus zusammenzuarbeiten. Also das Thema Kollaboration, Begegnung auf Augenhöhe, das sind für uns eigentlich die Schlüssefaktoren. Also krass, auf so einer Haltungsebene, Mindset-Ebene, vieles, was da jetzt gerade gefordert wird. Gar nicht so der, ihr so viele wahrscheinlich Fachkompetenzen im Hause. Das kann man wahrscheinlich gar nicht zählen und trotzdem muss man ja in die Zusammenarbeit kriegen. Ja, absolut. Und da liegt der Schlüssel. Das ist immer nur die Voraussetzung. Die Fachkompetenz kann man trainieren und einkaufen oder im Wissensaustausch haben. Aber am Ende, das Zugang an der Waage ist im Grunde, wie nutze ich dieses Wissen in der Organisation? Wie wird es zugänglich? Wie teile ich das Wissen? Wie lerne ich voneinander, miteinander? die Skalierungseffekte zu haben, die man sich auch wünscht. Ja, und jetzt haben wir dich hier und wenn das sozusagen das ist, was ihr braucht, dann kommen wir natürlich zu der tollen Frage. Ihr als HR-Team, wie arbeitet ihr dran? Was ist so eure Rolle? Wie versucht ihr euch da aufzustellen? Was kannst du da zuzahlen? ganze Menge. Ja, ja. Also ich glaube ganz klassisch, man sieht auch nichts Neues. wichtig ist, HAA wirklich am Tisch zu positionieren, weg aus dieser klassischen Haltung, HAA verwaltet. Wir sind ja Gestalter und wir müssen auch der Gestalter sein. Das Business hat gar nicht mehr die Zeit, Art Transformation aktiv zu gestalten, Probleme zu erkennen, Herausforderungen zu erkennen. Wir müssen im Grunde das dem Business abnehmen, Lösungen gemeinsam erarbeiten, ⁓ dann ... Sprache auch mit zu unterstützen in attraktiven Produkten zu denken und dafür müssen wir natürlich unser Housekeeping, wie ich immer so schön sage, im Griff haben, also gute Standardprozesse haben, die funktionieren. Erreichbarkeit zu haben über den kompletten Employee Lifecycle für die vier Generationen, die ja nun gerade bei uns im Unternehmen auch sind, entsprechend ihrer Bedürfnisse unterstützen können, begleiten zu können, genau das bereit zu halten. Und das ist aber für mich Basic HR mittlerweile. Das, was uns unterscheidet, ist wirklich jetzt diese Transformation aktiv zu gestalten und dahin sind wir umtriebig bei der Aurobis und uns natürlich als eigene Funktion auch weiterzuentwickeln. Also das sage ich immer so schön, was umtreibt mich. Zum einen die Transformation bei Robes, aber gleichzeitig auch die Transformation bei AHA. Uns hin zu einem eher datentechnologieorientierten Funktionen aufzustellen und die Zusammenarbeit in der Community über alle AHA-Standorte gemeinsam zu gestalten und an einem Strang zu ziehen. und nicht aus den Silos zu agieren, wie man das so in den Jahren davor einfach geübte Praxis ist. Kann man also nicht selber Silo sein, wenn man den anderen irgendwie... Absolut nicht. Nee. Genau. Vorbei, vorbei. Du kannst es nicht als einer erzählen und das Gegenteil machen, ne? Nee, ich finde das macht ja auch mehr Spaß. ich habe das nie verstanden, warum man nicht Freude daran hat, die Schnittstellen zusammen zu arbeiten und... sich auch immer die Frage zu stellen, was passiert denn eigentlich damit, wenn jemand was von mir übernimmt. vielleicht was von dem übernehmen und so weiter. Wundervoll. So, jetzt haben wir schon ein richtig tolles Bild, was bei Aurobis passiert und was ihr da in HR alles an den Start bringt. Aber jetzt so wäre es die Person, Laura Zylinski. Kannst du da noch ein paar Sätze, so viele sagen, wenn sie da, I know, aber wenn du dich beschreibst, wo kommst du her? Vielleicht fangen wir mit dem klassischen Vorstellen an. Ich habe in Berlin eine Ausbildung gemacht und die mich auch immer noch sehr prägt. Ich bin gelernte Hotelkopffrau und trage das Hotel und den Servicegedanken und die Art der Zusammenarbeit auch immer noch in mir und versuche das auch in unsere HR-Welt zu übertragen. Genau, habe dann studiert, Betriebswirtschaft. Ich glaube, das hilft immer als EHALA, das harte wirtschaftliche Feld auch zu kennen und aus der Brille auch Entscheidungen zu treffen, Entscheidungen vorzubereiten und dementsprechend auch eine andere Akzeptanz im Unternehmen zu haben. Genau, bin dann ganz klassisch über Betreuung eingestiegen, habe Personalentwicklung, Organisationsentwicklung viele Jahre gemacht. Auch bei der HUBIS oder an anderer Stelle? Auch in anderen Unternehmen. Vor der HUBIS war ich hier in Hamburg bei der VTGAG, Schienenlogistik, Waggonvermietung, auch ein bekanntes Unternehmen. Auf jeden Fall. Auch ganz spannend, da habe ich Personalentwicklung mit aufgebaut und so die Grundlagen gebaut. Ich glaube, das ist auch immer so Laura. Ich brauche grüne Wiesen, ich brauche Möglichkeiten, Dinge zu gestalten. nach vorne zu bringen, Voraussetzungen zu schaffen, Struktur zu schaffen, genau was Neues aufzubauen. Da habe ich unglaublich viel Freude dran und in den Bereichen dann auch Menschen zu begleiten, da zu sein. Ich liebe Bewegung, wir hatten es einleitend. Im Moment bewege ich mich viel zu wenig in meinem Job. Ich bin ehrlich, genau, komme vom Marathon laufen. Genau, habe jetzt das Tennisthema für mich wieder erfunden, äh gefunden und bin ganz happy. Ich habe also jetzt für mich wieder eine Sportart entdeckt, die ich als Kind gelebt habe und kann das nur jedem empfehlen. Wenn es da irgendwo Leidenschaften gab, die man so in der Jugend hatte, die doch einfach... mal wieder zu erkunden. Also ich feier es gerade und genieße es. Es kommt ja wieder mit 12 auch so jemand, einen wieder mitzieht. Wahrscheinlich liegt daran. ich bin ehrlich, Quedits gehen dazu. Mein Mann, der immer wieder den Vorschlag gemacht hat, wie wäre es, wenn ich eigentlich auch mal zusammen Tennis spielen und nicht nur laufen. Also jetzt können wir auch noch was verraten. Wir kennen uns, will ich jetzt zusammenarbeiten, Laura? Wir haben hier schon zwei tolle Sachen zusammen gemacht. Wir hatten ein Bootcamp mit eurem HR Team, mit deinem Team und eine Leadership Community bei euch bei Eurobis. Da durfte ich beide Male mit dabei sein. Und das Thema, das habe ich, deswegen freue ich mich besonders, besonders, dass du hier dabei bist. Ihr habt das Thema wirklich High Performance bei euch richtig am Haken und deswegen lasst uns da doch einsteigen. Also... Vielleicht auch noch einmal dein Blick auf unsere Zusammenarbeit, wir hatten, damit alle wissen, was wir schon tolles gemacht haben. Und dann steigen wir ein in eure Produkte, ja auch Outcome und Ergebnis unter anderem, was ihr da auf die Beine stellt, aber auch wie das Team das lebt und verkörpert. ⁓ Ist dir noch eine Erinnerung aus unserem Zusammenarbeit? Was ist mir in Erinnerung, dass wir ein unglaublich super Setup hier in deinen heiligen Hallen hatten, in dem wir perfekt arbeiten konnten, weil wir in jeder Minute irgendwie den richtigen Ort für uns hatten. Das ist mir so hängen geblieben. Und ich glaube, was wir alle im Herzen tragen, ⁓ damit erst mal anzufangen, ist bei Uwe Applaudiertmann. Immer, Es hat uns so gut getan, den Prozess, und wir ziehen das auch immer mal wieder hoch, uns auch mal auf die Schulter zu klopfen, gegenseitig da die Anerkennung zu geben. Genau, und du hast uns als wärst du nicht da gewesen, wie so ein stiller Kellner im Hintergrund, immer wieder im Blick gehabt, sind wir in unserer Agenda, in den Zielsetzungen unterwegs, hast uns so die kleinen Impulse gegeben, in unserem Dialog noch mal in eine andere Richtung zu gehen, noch mal ein bisschen zu scheren. Ich war zu, hast es in einer Leichtigkeit getan, unaufgeregt, keine große vorgeschriebene Dramaturgie. Wir haben das Tierbild gemeinsam kalibriert. Du hast einen Vorschlag gemacht, wo die Struktur ... Und wir sind mit dem Prozess, ich sag immer bei uns in der Kulturtransformation, sag ich immer, the process. Und du hast das für mich total verkröppert. Und da musste ich mich selber ein bisschen an der Nase fassen. Du erinnerst dich vielleicht, dass ich zwischendurch ein bisschen unruhig wurde. Wo sind jetzt die Ergebnisse? kommen wir denn jetzt mal zu dem, was wir uns eigentlich vorgenommen haben? mich da selber eigentlich an die Nase zu fassen, mit dem Prozess zu gehen. Und genau, das war die richtige Entscheidung. Hat mir aber auch nochmal gezeigt, es ist halt auch nicht schwer, nicht leicht, wenn man anders gewohnt ist, zu arbeiten. in diese Methodik sich einzulassen. Sich einfach reinfallen zu lassen und den Prozess und die Menschen und tolles Team, was du da am Start hast, einfach auch den Raum zu geben, es selber gestalten zu können. am Ende muss was rauskommen, was euch hilft, was der Aurobis hilft. Und das habt ihr ja hier richtig rausgehauen. Also ihr habt es mir auch richtig leicht gemacht. Vielleicht sollten wir das noch erzählen. Es ist ja ein Teil meines Teams. Das ist ja der gesamte GRU-BHA-Bereich. Ich habe ja so zwei Höte auf, leite im noch den Bereich, den ich mit aufgebaut habe, aus dem ich mich heraus in diese Position, in der ich jetzt bin, entwickelt habe. Talents und OD, also Talents und Organisational Development und genau dieses Team. Aufgrund meiner Doppelrolle führe ich in das Bild des selbst organisierten Teams und deswegen haben wir es ja auch so orchestriert, im Außen zu sein, da zu sein, wenn sie mich brauchen, aber viel eigene Denkzeit dem Team zu geben. ⁓ ihren eigenen Auftrag zu finden, eigenen Produktportfolie zu hinterfragen. Also auch das vorzuleben, was die Teams, die ihr auch selber im eigenen Unternehmen Partner und Dienstleister seid, auch zu verkörpern. Wohlmodel. Genau, das ist immer meine Erwartung an den HR Bereich oder HR insgesamt, wenn wir eine kulturelle Transformation gehen wollen. Bei uns ist das Power for Performance. haben jetzt vor zweieinhalb Jahren eine kulturelle Transformation initiiert. Dann sind wir diejenigen, die es nicht nur gestalten. Wir sind die Ersten, die im Grunde neben den Führungskräften, neben Vorstand das neue Ziel wird natürlich auch. aufsaugen müssen, leben müssen, Erfahrungen schaffen müssen, dass das für die Mitarbeiter sich auch als ein ernsthaftes Zielbild für eine Kultur auch anführt. Ja, und da finde ich wirklich, das ist outstanding und wirklich beeindruckend, mit welcher Konsequenz ihr diesen Weg da geht und damit auch letztendlich anderer inspiriert zu mitmachen und keine Angst davor zu haben, dass am Ende es nicht gut wird. Es kann nur gut werden, weil wir ja so tolle Menschen Menschen sind Wundertüten, sage ich ja immer gern. Man muss sie nur in den Raum geben und auch vertrauen. glaube, wird immer wichtiger in unserer heutigen Zeit, dass wir Führungskräfte lernen müssen, zu vertrauen. Nicht so sehr aus der eigenen Erfahrung heraus zu führen, sondern im Grunde was du bei uns auch gemacht hast. Du bist da, wenn wir dich gebraucht haben, wenn wir dich gebraucht Du warst auch da, wenn man sich gebraucht hätte, aber auch man drängt sich nicht auf. Man ist dann auch nicht immer derjenige, auf der Bühne steht. Es geht ja ⁓ die, für die man das macht. Das war ja unser zweites Thema, Serb and Leadership. Damit bist du ja zu uns in die Leadership Community gekommen. auch krass. Toll. Also jetzt haben wir allen auch gezeigt, wir arbeiten wirklich auch zusammen. Das ist ja auch kein Geheimnis. Und jetzt sozusagen die zwei Halbzeiten würde ich gerne Richtung Produkt gehen. Also das, was wir in diesen Bootcamps entwickelt haben, aber das auch, was ihr an anderen Stellen schon alles auf die Beine gestellt habt. Wie würdest du die Produkte HR, die ihr in der Org anbietet. Kannst du darüber was verraten? Wie fühlen die sich an? Und dann gehen wir ein bisschen tiefer. Wie fühlen die sich an? Hands-on pragmatisch, wir sind ein hands-on pragmatisches Unternehmen. nicht viel Schi-Schi oder hier große Schleifen noch dran. Das dockt nicht an den Kunden, an unsere Organisation. An den internen Kunden, Genau. Also das, man vielleicht aus anderen Unternehmen kennt, groß gedacht, ist es bei uns auch. Aber wir sind immer sehr hinterher... Erstmal die Herausforderung zu verstehen, also Produkte nicht aus dem HAA-Prozess oder Denke zu denken. So haben ja HAA-Abteilungen früher gearbeitet, da Trainingsprogramm steht an. Was machen wir dann nächstes Jahr? Ach ja, was ist gerade am Markt modern? Dann müssen wir das auch anbieten. Sondern wirklich jetzt Blick aufs Business. Wo sind die Herausforderungen in den Betrieben, in den Teams? Wo gibt es Problemstellungen? Und was heißt das dann wieder für unsere Service-Landkarte? und dann Lösungen gemeinsam zu entwickeln. Dafür wollen wir auch stehen in meinem Team, dass wir wirklich gemeinsame Lösungen entwickeln mit Führungskräften, mit den Betrieben, mit Edge Allocale, mit dem Vorstand, die dann wirklich den Nutzen haben. die es braucht und das denken wir immer pragmatisch hands on und dann geht's die Ärmel hochgekrempelt, zack, geht's los. Gibt es so einen Purpose, den ihr irgendwie für euch gefunden habt und der das verbindet? Also den Purpose ich so bisschen berührt. Was wir uns selber auf die Fahnen schreiben, ist, im Grunde, wir mit dir gemeinsam zur Lösung zu kommen. Ich glaube, was so der übergeordnete Purpose ist, vor allem auch bei Tenants Only, ist wirklich High Performance zu enable. Das war ja auch der Kern der Reflexion. Einfach zu erkennen, Mensch, unsere Rolle in der Kultur-Transformation ist eigentlich, wie sind diejenigen, die Mitarbeiter unterstützen, erfolgreich zu sein, Führungskräfte unterstützen, zu werden. im Grunde, wenn wir jetzt mal auf so einen strategischen Blick in den Vorstand, die Ziele zu erreichen, performantes Team zu haben, Leistung zu erbringen, genau, all die Themen, das ist, also der Pop ist so. Wir sind dafür da, High Performance zu ermöglichen. Ja, also, boah, Wahnsinn. Und wenn man das jetzt sozusagen auf diese Entrepreneurship-Ebene bringt und hebt, wie ist da eure Haltung so? In den Produkten, wie versucht ihr das Thema voranzubringen? Vom Produktdesign oder vom Inhalten? Vom Produktdesign. Im Grunde, wie es der Unternehmer auch tut. Von der Idee, von einem Problem zu einer Idee-Lösung, die dann im Grunde einmal in so ein Design bringen, zu sagen, wie könnte das aussehen, mal ein Sketch machen. zu sagen, das könnte eigentlich unser Angebot sein, könnte das, eine Hypothese löst unser Problem, damit in Pilot gehen, bin ich großer Freund von, immer zu pilotieren, einmal die Erfahrung zu sammeln. Ich, mittlerweile sage ich auch immer 80, 20, ganz bewusst, weil wir neigen auch als HA dazu, Dinge zu lange zu overingenieren. Liegt auch ein bisschen daran, dass das Business und alle ⁓ uns herum immer 20.000 Fragen stellen, aber das muss man halt aushalten, zu sagen, das ist jetzt die Lösung, mit der gehen wir jetzt erstmal los. Wir probieren uns erstmal aus, wir sammeln erstmal Erfahrung und dann kommen wir wieder zurück und schärfen das Produkt weiter. Und ich glaube dadurch ist man viel schneller ein passgenaues Produkt zu haben, kommt auch in dieses kontinuierliche Verbessern, Weiterentwickeln Modus und das brauchen auch HAA-Produkte auch. So, man muss nicht... zwölf Monate an einem Trainingskonzept ... arbeiten und feilen, bis man dann den ... letzten kleinsten Detail reflektiert ... und überlegt hat. Wichtig ist erst mal zu probieren, ... fällt das eigentlich mit der Wirkung, die wir haben wollen, Mitarbeiter oder bei der Führungskraft? Das ist so krass und diese Mentalität in HR ... ist ja ein Traum. Den wünscht man sich auf der ... Management-Ebene in vielen Unternehmen ... so in den Markt reinzugehen und ... ... das hilft natürlich spürbar genau das, was ihr da draußen vor habt, ... eine neue Märkte erobern. dann von innen das antreiben? Absolut, wenn ich nicht Schnelligkeit nicht schaffe, dann wird ich abgehängt, wird Arubis abgehängt. und erschließen uns nicht die Marktpotenziale. So müssen dann sozusagen diese Zusammenarbeit aussehen und Open Innovation als weiteres Kriterium. Gibt es dann auch zur Außenwelt außerhalb der Eurobis Schnittstellen oder in der Eurobis Schnittstellen, die ihr da besonders intensiv bespielt? Also wir hatten die Schnittstelle mit dir. Okay, wir haben natürlich den einen oder anderen Extern, der uns challenged reflektiert. Wir haben diese wunderbare Initiative Women for Metals, die sich ja das Ziel gesetzt hat, attraktiv für Frauen zu bleiben und zu werden in bei Robes, aber auch in der Branche. Das heißt, da öffnen wir ganz gezielt den Kontakt zu Partnerunternehmen, ⁓ da auch miteinander und voneinander zu lernen. Wir haben alle das gleiche Ziel. Wir müssen nicht in den Silos arbeiten. Lassen uns doch gemeinsam davon profitieren. Also da haben wir so eine Schnittstelle. Ich lade mein Team ein, immer rausgehen, immer auf Veranstaltungen, wo ihr könnt, unterwegs zu sein. man euch Social Media folgt, dann merkt man, das ist erfolgreich. Weile genau sind wir deutlich sichtbarer auch die unsere hr-experten sich dazu vernetzen das heißt wir sind umtriebig auf extern veranstaltung wir haben kleine eher verkreise ich weiß gar nicht ob man das heutzutage noch so sagt aber expert communities ist glaube ich da eher der begriff die wir einerseits selber leiten oder wo wir teil sind, Part sind. das sind mal so ein kleiner Einblick. Was ist, wenn du sagst Produkte und wir reden was ist euer Bestseller? das, was euch aus den Händen gerissen wird und alle sagen Laura, wann gibt es das wieder? Also tatsächlich haben wir unseren Teambooster, so nennen wir es immer intern, schön, wir gehen damit immer nicht so raus. Aber was im Moment richtig gut ankommt, ich glaube, das zeigt dieses Bedürfnis, was wir im Moment in der Gesellschaft haben und auch in Organisation zu haben. Es kommt nicht mehr auf die fachliche Führung an und das fachliche Organisieren und Miteinandermanagen. Es kommt auf die zwischenmenschlichen Töne an. Das heißt, was im Moment im Bereich der Personalentwicklung beispielsweise super funktioniert, ist wirklich Teamzeit zu haben mit einer Diagnostik. Im Grunde arbeiten wir zusammen einmal zu den Menschen zu verstehen. Wie ticke ich dann eigentlich Laura Zylinski? Du hast mir die Frage gestellt, ich habe sie ja nicht so richtig beantwortet. Vielleicht machen wir es an der Stelle. aus den vier Strukturen. wie stark ist ihr Einfluss, wie viel Autonomie braucht sie? bei mir im Profil war Bewegungsbedürfnis sehr hoch. Erstens, Bedürfnis auch sehr hoch. Genau, Einflussmöglichkeiten natürlich ausgeprägt, wie stark ist man so in den Richtlinien unterwegs, ⁓ Gefühl dafür zu bekommen. Und wir Menschen agieren ja danach. Wir agieren nach unseren Bedürfnissen. Wenn ich ein Bedürfnis habe, gesehen zu werden, wenn ich ein Bedürfnis habe, Lösungen im Team zu erarbeiten, dann werde ich danach im Job Handeln und meine Arbeit gestalten und wenn das natürlich in der Welt fällt, ich nehme mal das Beispiel, ich habe einen Mitarbeiter, den setze ich in die hinterste Ecke auf dem Einzelplatz, der braucht aber Menschen ⁓ sich herum, muss Dialog haben, dann geht er mir ein wie eine Blume. So und dann werde ich auch nicht motivieren. Also stärkenorientiert einsetzen und dafür muss ich meine Stärken unter Neigung und Fähigkeiten und Einstellungen einfach kennen. Ja, genau. Oder den Mitarbeiter, der braucht immer die Nüsse zum Knacken, damit er so richtig in die Performance kommt. Das erfahre ich darüber halt auch, wenn ich mich mit meinen Bedürfnissen auseinandersetze. Und das ist gerade ein Hebel für unsere Powerful Performance Kultur-Transformation. Das den Teams anzubieten, moderierter Workshop. Jeder kriegt sein eigenes Profil. Super. Wir haben im Grunde erst mal eine Einzeldiagnostik, Reflektion mit dem Coach oder mit dem internen Coach. Dann setzen wir Teamworkshops auf. Das sind manchmal auch ein bis drei Iterationen. Und es bringt eine Sprache in die Organisation. Also man kann mittlerweile gemeinsam darüber sprechen. Man weiß, wenn man mit Laura spricht, was braucht eine Laura? Nicht so viele Details. Aber dass Visionäre mitgenommen werden, das ist bei Laura wichtig. Oder man weiß bei einem anderen Kollegen, Mensch, wenn ich zu dem jetzt gehe... Better be prepared, er braucht Details, Zahlen, Daten, Fakten. Das hilft mir auch als Führungskraft. Ein blauer Typ. Genau, in anderen Modellen. Genau, das ist die blaue Ausprägung. Das hilft mir auch als Führungskraft, meine blinden Flecken ein bisschen zu verstehen, wie muss ich dann mein einzelnes Teammitglied eigentlich ansprechen. Genau, nicht immer leicht und auch herausfordernd. Genau, das wird gerade gezogen, worauf wir aber stolz, besonders stolz sind. Also wir sind natürlich auch alles stolz, aber weil wir Women for Metals haben, glaube ich, ist es auch noch mal wichtig, anzusprechen, weil wir davon überzeugt sind, dass wir in unserer Branche damit innovativ waren. haben zusammen mit Peaches eine female readiness durchgeführt. Wir haben uns die Frage gestellt, wie attraktiv sind wir eigentlich in allen unseren Lebensphasen in der Organisation für Frauen? Wann verlieren wir eigentlich Frauen? Weil wir dieses Ziel haben, Frauen bei uns zu halten, Karriere zu ermöglichen, aber auch noch attraktiver für Frauen zu werden, weil wir alle wissen, Vielfalt ist Rumpf. Genau, haben wir uns kritisch damit auseinandergesetzt und Da waren wir oder sind wir Vorreiter in unserer Branche, sind extrem mutig gewesen. Also, wir mussten da auch den ein oder anderen Widerstand und kritische Kritik in der Organisation aushalten, diesen Weg so zu gehen, unseren Mitarbeitenden diese Fragen zu stellen. Natürlich alles sehr vertraulich, aber es waren schon auch sehr private Fragen. Das, was wir jetzt gewonnen haben, ist das, was das Business braucht. Wir haben Zahlen, Daten, Fakten und können jetzt viel stärker belegen, wo wir unsere Hausaufgaben erledigen müssen und kommen jetzt nicht mehr mit diesem Bauchgefühl, wir müssten doch, wir bräuchten und ... Wir Hörten. Genau. Und da sind wir verdammt stolz drauf, dass wir das durchgehalten haben gegen alle Widerstände und tatsächlich jetzt an einer Basis sind, mit der wir sehr gut arbeiten können. Ihr habt richtig gestrukturierte Prozesse, an welcher Stelle ihr was machen müsst, ⁓ den Frauenanteil in der Organisation nach oben zu kriegen. Und höher und höher. Also es klingt so, Moment for Metal, schon mal cool, aber dahinter steckt nicht nur ein cooler Name, sondern richtig ein Prozessdenken. Also wir wollen genau am System arbeiten und im System nicht nur am System arbeiten und schauen wirklich auf die strukturellen Herausforderungen, die wir haben. Also ich glaube, da haben alle richtig ein Verständnis über die Produktwelt einer HA-Abteilung, Bereich, Team, wie sich das in der Organisation so richtig abwarten gefragt und genutzt und angewandt werden kann. HR als Dienstleister, das würde so mein Bild voll sein. Das passt ja zu meinem Serviceorientierung. Voll. Also einmal Hotel, ist so tief, Service, das ist so gut. Aber für mich ist das immer auch die kritische Reflektion in meinem Team. Öfter kommen dann auch immer noch Kollegen, was heißt denn jetzt Service an der Stelle? Es heißt nicht, wir erfüllen alle Wünsche, das macht auch keiner Motel. Aber die Art und Weise, wie wir uns begegnen, wie wir Anliegen aufnehmen, wie wir Rückmeldung geben, welches Gefühl, und das ist mir halt wichtig. Welches Gefühl hinterlassen wir dann eigentlich, wenn die Mitarbeiter mit HAA sprechen? Als ich die Rolle übernommen habe, habe ich so bisschen aus der Organisation gehört, ⁓ bei HAA, wirst du weggebissen. Und das Schlimmste, was dir passieren kann, wenn die Organisation nicht zu HAA kommt, auch wenn wir diejenigen sind, die Verträge verhandeln, einstellen, Austritte moderieren, sollten wir auch eine Vertrauensperson sein oder ein Anlaufpunkt. Genau und dafür braucht es halt diese Serviceorientierung. Absolut und was ich so schön finde, habe ich mal gelernt, die Kulturunternehmens entscheidet sich nicht am ersten Tag, wenn jemand kommt, sondern am letzten Tag, wenn er geht. Absolut und das ist eine sehr, sehr große Herausforderung. Also merke ich immer wieder, wenn du mich fragen würdest, was diese eine Frage, die mich umtreibt, dann ist es genau das, wie kann ich das gut gestalten in einem rechtlichen Rahmen, in dem man sich auch bewegen muss. Auch wirtschaftlichen Rahmen, in dem man sich bewegen muss. Genau, es ist immer nicht leicht. Aber da ist unsere Hauptverantwortung, das hat den Kollegen mal wirklich wundervoll auf den Punkt gebracht. Wir als Eurobis haben die Verantwortung. Wir können nicht Sorge tragen, wie jemand zu Eurobis kommt. Dafür haben wir keinen Einfluss, aber wir können Sorge tragen, wie jemand jeden Tag die Eurobis wieder verlässt. Also die Zeit, die er bei uns verbringt, die fühlt sich die an. war die. Also wow, danke Laura. Das war jetzt Halbzeit 1, jetzt gehen wir rüber. hat es da zwei und da geht es ⁓ euer Team, euer HR-Team und du hast ja schon zwei Teams. Lass uns ruhig gerne über beide Teams reden oder den Schwerpunkt darlegen, wo du ihn gerne legen möchtest. Wenn du jetzt mal euer Team so unter der reflektierst, unter dem Aspekt Eigenverantwortung, da haben wir eben schon ein bisschen übersprochen. Welchen Stellenwert hat das für dich und wie machst du das fest, dieses Thema Eigenverantwortung? Also es ist ein wichtiges Thema für mich. Wir hatten das Thema Schnelligkeit. HR-Abteilung muss schnell sein, eine Geschwindigkeit haben. Wir haben auch berührt, dass mittlerweile eine andere Anforderung an Führungskräfte gestellt wird. Das spüre ich natürlich auch. Jeder will mittlerweile ... nicht mehr nur die Ansage bekommen, wie ihr Aufgaben erledigt, sondern will eigenständig arbeiten, will sinnhaft arbeiten und dafür braucht es auch Eigenverantwortung. Also das Wünschen mit Arbeiten, das wünsche ich mir auch, weil ich gar nicht so viel Zeit habe, in allen Themen unterwegs zu sein. Performance entsteht, wenn Mitarbeitende im Grunde Themen sehen, sich in der Lage fühlen und ich sage auch manchmal bitte Kompetenzanmaßung. Einfach Schulterklappe aufsetzen, einfach machen und genau, aber machen. Das ist glaube ich wichtig, ⁓ zukunftsfähig zu bleiben. So ist mein Verständnis, so ist meine Haltung, so versuche ich im Grunde mich selber auch auszurichten in der Führung, also viel Verantwortung zu übertragen, dass es auch gelebt werden kann in den Themen. Genau, jetzt habe ich deine zweite Frage vergessen. Das war glaube ich noch eine zweite Frage. Ja, es ging so, wie sich das so ausprägt und welchen Wert du da drin siehst, aber ich glaube, das hast du schon alles mit abgearbeitet. Ich fand das sehr überzeugend. ja, auch das, was sozusagen das Team wirklich gelebt und gezeigt hat und welche Kraft da drin steckt einfach. Und nicht warten, dass jetzt der Cheffin mir sagt, was ich zu tun habe. Schaffe ich gar nicht. Also der Tag ist so begrenzt. hinbekommen und es macht mir auch gar keinen Spaß. Mir macht es auch keinen Spaß, so zu arbeiten. finde, das ist ja das Schöne und das passt glaube ich auch zu dem, zu deiner Arbeit, Passing Receiving, so wie im Fußball sich die Bände zuspielen, gegenseitig unterstützen, weil man gemeinsam das Ziel hat, Tor zu schießen. Wenn man es gecheckt hat, alleine schießt man keinen Tor, das ist schwierig. Kann man, dauert und sieht auch nicht schön aus auf dem Feld. Macht auch nicht so viel Spaß. Du hast diese Kulturtransformation auch schon. angesprochen, High Performance Kultur, wie habt ihr das irgendwie auch definiert für euch? ist das, erwartet ihr da, ihr sagt, das ist das, wir hin, wo wir unterwegs sind und dran sind? Wir haben natürlich unsere Kultur definiert, ganz klassischen Prozess, Borden ab, haben in die Organisation gehört, Mensch, verschiedenen Facetten letztendlich, wie, was empfindet ihr eigentlich, wofür stehen wir, wofür sollten wir stehen, was braucht ihr eigentlich, was brauchen wir als Organisation, ⁓ besser zu werden, erfolgreicher zu bleiben, all diese Themen. Daraus haben wir ein Zielbild für uns abgeleitet mit sieben Fokusfeldern, die wir ganz klassisch ausdefiniert haben und Power for Performance ist da unser Claim. Dahinter steckt High Performance. Wir wollen ein Weltklasse Team, das sagt auch die Pippa Strategy, das wollen wir auch. aufbauen und genau High Performance heißt, denkt man ja dann immer, heißt bei uns nicht jetzt noch mal eine extra Schippe mehr arbeiten bitte, fünf Stunden extra und dann sind wir ein High Performing Team, sondern für uns heißt es im Grunde Zusammenarbeit gestalten über Schnittstellen, also Kollaboration ist für uns das Thema Effizienz ist für uns das Thema, ⁓ gemeinsame Ziele zu erreichen. Also eigentlich muss man es so rum sagen, High Performance, was wollen wir damit erreichen? Wir wollen, dass wir unsere ambitionierten Ziele erreichen. Wie schaffen wir das, indem wir im Grunde über die Funktion in der Kollaboration stark sind, miteinander arbeiten, auf Augenhöhe miteinander arbeiten, also das Thema Wertschätzung. Anerkennung, Begegnung, genau auf Augenhöhe ist uns wichtig, eine offene Feedbackkultur. Ich glaube, ist auch essentiell, einen geschützten Rahmen zu haben, wo man wirklich Dinge ansprechen kann. Team kann nur in die Performance kommen, wenn Missstände geteilt werden und man die sich gemeinsam annehmen kann und auch frühzeitig geteilt werden. Deswegen ist uns klarzulich da auch natürlich offene Kultur, Feedbackkultur. ⁓ da hinzukommen, brauchen wir natürlich auch Vertrauen. Und müssen unseren Mitarbeitern auch das Gefühl der Sicherheit geben. Das sind natürlich Voraussetzungen für. unsere High Performance Kultur. weil wir es ja auch so intensiv gemacht haben, positive Feedback. Feedback ist immer dieses, ich habe was gesehen, wo du nicht gut warst. Aber wie freuen wir uns, wenn mal einer kommt und gesehen hat, hast du das toll gemacht. Absolut. wie wir es auch geübt haben, aufgrund von Zeit nimmt man sich halt, auf vielen der Zeit nimmt man sich ja dann immer nicht die Zeit zu sagen, wenn jemand was vorstellt, sagen, Mensch, was mag ich denn jetzt eigentlich schon an deinem Konzept? an deiner Idee. Man geht ja gleich immer in das Weiterentwickeln und Denken, anstatt erstmal anzuerkennen und zu zelebrieren, zu feiern. klatschen. Genau, was eigentlich gut ist. Und ich glaube, das sollten wir uns immer wieder in Erinnerung rufen, die Zeit uns zu nehmen. Das fällt so immer runter. Unser Gehirn versucht uns immer, Strick daraus zu drehen und immer in die Gefahr und das Negative. Genau, das hat mir als ein Produkt oder Methode her für uns mitgenommen, auch für die Kultur-Toolbox bei uns. I like erwischt. Das so ein Wert und Menschen groß zu machen, zu zeigen, was sie Tolles in sich tragen. Wundervoll. Jetzt hast du auch schon das Kollaborationsthema und ich glaube, wir haben alle auch gehört, was das für viele Kompetenzen sind in eurem Unternehmen bei ... Kupfer, bei Metall, bei Sales, bei Marketing, bei neuen Standorten und Anlagen. Wie versucht ihr das Thema Cross-Funktionalität im eigenen Team und Interdisziplinarität auch abzubilden und damit in der Organisation auch wieder was vorleben zu können? Gibt es da Dinge, die du teilen möchtest? Also was ich unternommen habe, also HR denke ich als Funktion, Abteilung über die Standorte denke ich als Community. Ich will dieses Community Verständnis haben, dass man in einem Community kommt man zusammen, ⁓ Dinge zu tauschen, sich auszutauschen, gegenseitig zu challengen, Dinge miteinander weiterzuentwickeln. Man ist füreinander da, unterstützt sich. Also das einmal zu tragen und auch so zu leben. Das heißt, wir haben regelmäßig Community Calls. Das mache ich einerseits mit den Leitenden. Andererseits haben das unsere Experten. Das heißt, wenn wir Themen haben, dann bringen wir unsere XR-Community zusammen und das machen wir mittlerweile nicht nach der Expertise, sondern nach dem Thema und sagen, okay, wir haben jetzt folgendes Thema, Digitalisierung der Qualimatrix. Wen brauchen wir denn da eigentlich am Tisch? Und dann hat man mittlerweile nicht nur noch die EPE-Experten dabei, da hat man mittlerweile dann, genau, ist jemand aus Continuous Improvement dabei, aus Operations dabei, dann hat man aus IT, dann hat man aus der eigenen HIT jemand dabei, Data Analytics, also das Team wird immer bunter, das ist das eine. Und wenn wir in so Produktkonzeption gehen, habe ich mir angewöhnt, dass wir immer gucken, wer macht den Lied, wer macht den Co-Lied, ⁓ das so bisschen klein zu halten, wir sind ja auch sehr klein als Bereich. dass wir da schon eine Interdisziplinarität haben. Also ich will immer eine Konzernfunktion Perspektive und eine lokale Perspektive haben, dass man das schon mal direkt so mitdenkt und das ist so gelebte Methodik in der Art, wie wir Themen angehen. Ihr seid ja auch so ein kleines schlagkräftiges Team, was ja dadurch erst richtig die in die Wirkung kommt wahrscheinlich. Ja genau, also am Ende ist es auch so Das kommen wir gar nicht in die Wirkung, wenn wir uns nicht an der Stelle auch eine Art Sounding Board haben. haben wir auch. Wir haben eine Interationsschleife gehabt in unserem Entwicklungsprogramm. Dann haben wir ein Sounding Board etabliert, wo sich regelmäßig meine Kollegin Feedback eingeholt hat. Wie ist das Feedback von den Talenten angekommen? Was denken wir jetzt für die weitere Weiterentwicklung? Was ist wichtig fürs Business? Habt ihr für diese Zusammenarbeit irgendwie auch Methoden, die ihr besonders schätzt, agile Methoden, die da euch helfen, Dinge zu entwickeln und schnell zu sein? Dinge, wo ihr wirklich sagt, das funktioniert bei uns? Also ich glaube, was immer gut bei uns hilft, wir sind letztlich in den klassischen Methoden. Wir probieren alles mal ein bisschen aus. Wir planen mal in Sprints. Manchmal haben ein Projekt, über das planen wir dann wirklich mal in Sprints auf. Konzeption gegen, wir klassisches Prototyping auch machen, Design Thinking, das sind natürlich auch Ansätze. Ich würde sagen, wir machen immer so eine Mischung aus dem, was gerade für das Thema auch passt. Nicht jedes Thema kriegt auch eine Retrosperspektive, die wir dann machen. Wir ziehen uns immer von dem, was man kennt, wo man gute Erfahrungen hat, so das Beste für Aurobis, uns, für das Thema raus und danach gestalten wir dann. Das ist ein bisschen die Toolbox, Absolut. genau. Super. Also das waren ja schon die beiden zwei Halbzeiten jetzt sozusagen. kann man nicht fragen, was empfiehlst du anderen HR-Leitern? Jeder muss seinen eigenen Weg gehen. Aber kannst du noch was sagen, was du sagst, boah, das hat mir geholfen für mich und in meinem Umfeld einfach auch noch mehr Spaß, noch mehr Freude und noch mehr Erfolg zu haben? So irgendwas, was du zum Abfluss noch hier allen mitgeben möchtest. Also was mir sehr hilft, ist jetzt mittlerweile immer die Frage zu stellen, was ist der Impact? Also welchen Impact wollen wir erreichen? Also wirklich erstmal in dieses Zielbild zu gehen und da wirklich die Frage zu haben des Impacts, Das einmal zu definieren, das hilft mir. Und dann kann ich eigentlich allen H.A. lernen, nur empfehlen im Bereich der Digitalisierung, in der wir gerade unterwegs sind, AI-Transformation, all die Themen. Baut euch eine eigene IT-Kompetenz auf im Bereich. Baut nicht darauf, dass die IT eure digitale Transformation treibt. Die werden künftig diese Kapazität nicht mehr haben. Das heißt, es braucht eine eigene Datenkompetenz, IT-Kompetenz in der Organisation. Und da bin ich sehr dankbar. Ich habe zwei starke Teams bei mir. sehr lokal arbeiten und das Thema voranbringen und einen Team, das das aus einer Gruppenperspektive voranbringt und das will ich in der Geschwindigkeit, in der wir gerade unterwegs sind, nicht missen, das im eigenen Bereich zu haben und ich glaube, das ist der Schlüssel für digitale Transformation. Also schon. mich wieder so unternehmerisch, hey, wir müssen das selbst in die Hand nehmen, sonst wird sich keiner ⁓ uns kümmern, wenn wir uns nicht ⁓ uns selber kümmern. genau. Laura, wundervoll. Tausend Dank. Wir kennen uns sozusagen aus der Umgebung hier, weil wir Nachbarn sind, wir, unsere Wege werden sich wieder schneiden. Ich freue mich, dass ich dich kennengelernt habe, mit euch zusammenarbeiten durfte schon so viel. hat auch dieses Gespräch wieder so viel Freude gemacht. Tausend Dank für die Zeit. Und für euch alle bestimmt Dinge, die ihr mitnehmen könnt. Schaut, was da drinsteckt. Jeder muss seinen eigenen Weg gehen, aber Richtung Zukunft auf den Weg zu machen, eigene Ideen zu entwickeln und sie einfach in die Umsetzung zu bringen. Mit Produkten, mit dem Team. Das wäre so eine Message, Laura. Ja, wunderbar. Ganz herzlichen Dank, dass ich da sein konnte. Ich kann es nur zurückgeben, hat unglaublich viel Spaß gemacht. Die Zeit ist verflogen und wir haben uns ja schon wieder bei dir eingebucht. Im November kommen wir schon wieder. Wundervoll. Also bis ganz bald, Laura. Danke euch. bald.