Allianz Personalchefin Bettina Dietsche: „Man muss nicht perfekt sein, wenn man sich bewirbt“

0:00 Ich glaube, das ist so das, was ich auch den jungen Talenten mitgebe. Mutig sein, den Hut in den Ring werfen, auch wenn man nicht unbedingt schon perfekt ist. Das ist, finde ich, sehr häufig höre ich das nach wie vor bei jungen Frauen, dass sie erst glauben, sie müssen perfekt sein. Nur man wird nie perfekt, sondern man hat immer das, was man toll kann und das, was man lernt.

0:19 Die Boss. Macht ist weiblich. Guten Tag, mein Name ist Simone Menne. Ich bin die Gastgeberin vom Stern-Podcast Die Boss. Und heute spreche ich mit Bettina Dietze. Sie ist Chief People und Culture Officer der Allianz Gruppe. Die Allianz Gruppe, das ist das größte deutsche Versicherungsunternehmen, ist weltweit aktiv in über 70 Ländern und hat über 156.000 Mitarbeiter, wenn ich richtig recherchiert habe.

0:49 Liebe Frau Dietze, schön, dass Sie sich heute die Zeit für mich nehmen. Ja, danke Frau Mene, ich freue mich sehr. Ja, wunderbar. Was für eine schöne Möglichkeit, miteinander ins Gespräch zu kommen. Prima. Fangen wir gleich an. Normalerweise heißen Personalvorstände CHRO. Also Chief Human Resources Officer.

1:09 Ihnen ist aber der Titel Chief People and Culture Officer wichtig und viel lieber. Warum ist das so? Ja, es war eine Bedingung, dass ich den Titel geändert bekomme. Okay, Ihre Bedingung? Nee, meine Bedingung, weil ich selber jetzt 30 Jahre im Geschäft bin und 25 Jahre davon war ich immer, in der IT, in Transformationthemen, Digitalisierung, immer so zwischen IT und Business.

1:38 Und hatte die letzten fünf Jahre in meiner COO-Rolle auch die Personalfunktion bei mir. Und da habe ich das lieben gelernt, dass neben der digitalen Transformation die People-Transformation eigentlich die viel wichtigere ist. Und weil ich selber in der IT immer über Ressourcen spreche, aber das ist was, was Software ist oder Hardware ist, fand ich das so unpersönlich, wie es nur unpersönlich sein konnte.

1:59 Und für mich ist wichtig, dass wir über den Mensch sprechen und über die Kultur, Weil das aus meiner Sicht für die Transformation das Ausschlaggebende ist. Und deshalb finde ich, Menschen haben verdient, dass man sie als Menschen und als Human Beings tituliert und nicht als Ressource. Und das war so ein bisschen mein Herz daran, zu sagen, lass es uns doch bitte so nennen, wie es ist.

2:20 Wir reden über Menschen und Mitmenschen und deshalb möchte ich das gerne so geändert haben. Und ich bin sehr dankbar dafür, weil ich finde, es ist so viel zugänglicher und freundlicher und sagt, um was es geht, anstatt über eine Ressource zu sprechen. Okay, ja, das kann ich gut teilen. Und. Ressource ist tatsächlich ja etwas, was weiß ich, Rohstoff oder irgendwas, aber eben etwas, über das andere verfügen und sie arbeiten mit den Menschen. Genau, genau.

2:51 Wenn die glücklich sind, dann geht es auch der Firma gut. Das scheint bei ihnen ja der Fall zu sein. Sie sind in verschiedenen internationalen Wettbewerben, wie zum Beispiel Great Place to Work, ausgezeichnet worden in Deutschland als bester Arbeitgeber und auch international sehr hochrangig. Sie haben ganz hohe Kulturwerte.

3:12 Das verbindet man nicht unbedingt mit einer Versicherung. Bei einer Versicherung denken dann alle, oh Gott, alles grau und Bürokraten und wie schaffen sie es? Ja, das ist sehr gut und das ist manchmal aus dieser Perception, wie man so schön sagt, oder Wahrnehmung heraus, finde ich, das ist ganz toll, dass wir ein anderes Bild vermitteln und vermitteln können.

3:34 Weil ich finde, beides zusammen macht uns eigentlich stark. Wir haben eine starke Verantwortung seit über 135 Jahren. Und wir mussten uns immer wieder neu erfinden, weil sonst bleiben sie nicht relevant, egal in welcher Ära, egal in welcher Zeit sie sind. Und das zeichnet uns aus, dass wir uns immer wieder nicht neu erfinden vielleicht, aber die Werte, die wir haben, zu denen stehen, die auch als Fundament auch gerne nach außen tragen.

4:00 Also unser Trust, wir kümmern uns um Leute, auch im Versicherungsfall ist das unser Kernversprechen. Das passt, finde ich, wunderbar zu unseren Menschen, weil, wie Sie haben es gerade vorhin angedeutet. Es produziert keiner vom Himmel die guten Ergebnisse, sondern das sind unsere 156.000 Mitarbeitenden, die wir haben, die jeden Tag sich für den Kunden einsetzen, um diese Zahlen zu liefern.

4:23 Und dieses Zusammen, also die Stabilität, die Sicherheit, vielleicht auch ein bisschen manchmal das Spießige, Das kann ich so nachvollziehen. Aber zusammen mit dem Modernen, mit dem, wie wir auf Miteinander schauen, auf Kultur schauen, auf neue Werte schauen, die wichtig sind in der Technologiewelt, finde ich, ist das eine ganz schöne Kombination.

4:44 Und das wird gesehen draußen. Sie haben recht. Wir sind Nummer 17 weltweit als Great Place to Work. Das finde ich ist schon mal ganz betrachtlich. Nummer 6 in Europa und in Deutschland haben wir mit Siemens Helsinier einen tollen Konkurrenten, die machen das auch richtig toll, aber ich kann das bestätigen, ich glaube es ist die Kombination und das ist das Moderne daran und auch das, wie wir uns immer wieder gerne, neu erfinden oder auch hinterfragen, ob das, was wir tun und wie wir es tun, zeitgemäß ist.

5:14 Ich hatte mal auch eine Podcastaufnahme mit der besten Hotelier in Deutschland, die hat, und das fand ich sehr mutig, damals gesagt…, Mitarbeiter sind mir noch wichtiger als die Kunden. Aber sie ist von den Kunden gewählt worden als bestes Hotel in Deutschland. Und es zeichnet sich ja offensichtlich aus, wenn man sich sehr um die Mitarbeiter kümmert und dies auch wirklich in den Mittelpunkt stellt.

5:42 Deswegen, ihr Titel ja auch ist Programm sozusagen. Ja, genau. Aber spricht mir aus dem Herzen, muss ich sagen, weil ich es selber eben auch sehe, wir machen jedes Jahr Umfragen zur Zufriedenheit, was müssen wir besser machen, wo sind wir noch nicht so gut. Und Sie können das wirklich ableiten, da wo die Mitarbeiter in den Ländern, in den Gesellschaften zufrieden sind, sie sich entfalten können, Beitrag leisten, gestalten können, da sind auch die Kundenzufriedenheiten sehr hoch.

6:08 Das heißt, dieser banale Spruch, happy people, happy customer, der stimmt einfach. Das macht den Unterschied. Das ist direkt korreliert. Warum wird das häufig so wenig erkannt? Man hat bei einigen Unternehmen das Gefühl, da werden Mitarbeiter ja tatsächlich eher ausgebeutet. Und diese Korrelation mit dem Erfolg mit den Kunden, aber auch der finanzielle Erfolg, der wird teilweise einfach dann missachtet.

6:38 Ja, jetzt kann ich natürlich schlecht für andere sprechen, weil jetzt sind wir ja alle nicht allein im Universum, sondern es gibt eine Wettbewerbsfähigkeit, es gibt Druck, es gibt finanziellen Druck und es mag kulturelle Unterschiede geben. Ich glaube, man muss sowas immer gesamthaft anschauen. Was ist die Situation, in der sich ein Unternehmen befindet und wie geht sie damit um?

7:00 Ich glaube immer, dass der Weg auf Augenhöhe mit den Leuten, im Übrigen auch mit den Betriebsräten und den Gewerkschaften, ist das für mich immer der richtige Weg, dass das immer der bessere ist. Ich mag aber schon auch akzeptieren, es gibt Branchen, es gibt Industrien, es gibt Situationen, in der Dinge sich ändern und manchmal vielleicht nicht ganz einfach sind. Das, finde ich, muss man einfach auch immer holistisch sehen.

7:24 Ja, absolut. Da haben Sie natürlich völlig recht. Gerade die Wettbewerbssituation, wenn dann extremer Kostendruck da ist oder andere auch nicht so arbeiten, dann kann man es sich manchmal gar nicht leisten. Das ist natürlich völlig richtig. Sie haben eben schon darauf hingewiesen, Sie haben vieles andere auch gemacht.

7:42 Sie sind nicht ursächlich im Personalbereich groß geworden, sondern eher im Bereich IT und Transformation. Schildern Sie uns mal so ein bisschen, wie Sie dahin gekommen sind, wo Sie jetzt sind. Also wenn ich es richtig recherchiert habe, haben Sie im Tourismus angefangen. Ja, das stimmt. Ich musste lachen, als wir einander so ein bisschen vorgestellt worden sind, weil ich habe in der Tat Betriebswirtschaft studiert mit dem Schwerpunkt Tourismus, weil, Sie werden es glauben oder nicht, ich wollte immer zur Lufthansa.

8:13 Für mich war die Lufthansa immer der Arbeitgeber meines Lebens. Und das habe ich auch geschafft mit meinem Praktikas und ich habe auch meine Diplomarbeit mit der Lufthansa geschrieben. Und es war eigentlich immer klar, ich gehe da hin. Und dann war dann zum Studienende, war Mitte der 90er und ich habe meine Diplomarbeit über Internet geschrieben, was damals sehr neu war im Bereich Vertrieb, Bereich Sales.

8:38 Und dann wusste man mit mir nicht so wirklich was anzufangen, weil das war vielleicht noch ein bisschen fast zu früh. Und dann dachte ich mir, Mensch, wenn es da nicht wird, dann gehe ich in eine Beratung, um einfach mich auch nochmal breiter aufzustellen. Und das war sehr, sehr ein guter Schritt, weil ich natürlich ganz viele Industrien gesehen habe, Bereiche. Aber ich war immer in der Technik und damals schon immer im Internet unterwegs.

8:59 Und so kam eigentlich der Weg weg von dem, was ich ursprünglich gedacht habe und hat mich dann in die IT getragen. Und da habe ich dann doch nochmal die harte Lehre der IT lernen müssen, damit ich auch akzeptiert bin und auch ich mich selber wohlfühle. Und so war meine Reise über die letzten 30 Jahre wirklich immer zwischen IT, und dem Business, um einfach Transformationen zu gestalten, Veränderungen in die Zukunft zu nehmen.

9:26 So war eigentlich immer meine Schwerpunkte. Aber ich war auch im Procurement und dann war ich auch in der Architektur mal unterwegs und in verschiedenen Häusern, in verschiedenen Ländern. Ich habe also einen ganz bunten Blumenstrauß mitgenommen. Aber ich würde mal sagen, mein roter Faden in der Karriere war immer da, wo es Wandel gab, immer da, wo IT oder Technologie eine Rolle gespielt hat, wo es darum ging, Projekte umzusetzen. Das war meine Heimat.

9:50 Und so kam eben dann auch der Weg zu Personal. In meiner alten Verantwortungsrolle hatten wir eine größere Transformation. Ich würde vielleicht sagen, es ist eher ein Turnaround gewesen als eine Transformation. Und da war das People-Thema bei mir, weil ich auch Verhandlungen mit Betriebsräten auf Europaseite verhandeln musste und ich fand das eine ganz wunderbare Kombination.

10:10 Und dann kam die Frage, ob ich denn auch der People Officer für die Gruppe sein wollte. Und dann musste ich halber lachen, dachte ich mir, herrje, das hätte ich mir ja nicht gedacht. Und ich bin wunderbar happy über diese Entscheidung, weil natürlich in der AI-Zeit jetzt zweimal mehr der Mensch so im Vordergrund steht.

10:27 Und das ist eigentlich die gelungenste Kombination zum Gestalten der Zukunft. Deshalb ist so mein Weg. Ja, AI, also künstliche Intelligenz, da kommen wir gleich auch noch da drauf. Wichtig finde ich nur, weil wir heißen die Boss, weil wir sie als Rollenvorbild auch sehen für andere Frauen, die auch sagen, wo soll es hingehen, was kann aus mir werden.

10:50 Und viele denken ja, das ist dann so ein ganz geradliniger Weg. Also man nimmt sich vor, ich will Vorständin werden und dann geht man den Schritt und plant das durch. Genauso wenig wie ich. haben Sie es auch nicht getan. Ich glaube auch, das war das Erfolgsprinzip. Ich muss immer gestehen, ich habe nie einen Plan gehabt für meine Karriere.

11:12 Dinge haben sich ergeben, weil ich gesehen habe, Mensch, das würde mich interessieren, da kann ich was beitragen. Ich habe Freude an dem neuen Lernen. Ich bin immer wieder ins kalte Wasser gesprungen, auch weil ich nicht über alles Bescheid wusste, aber ich habe nie was geplant und es ist vielleicht auch so eine Karriereempfehlung, die ich anderen geben würde.

11:29 Ich glaube, das mit dem Plan ist so eine Sache, da kommen immer ganz viele Dinge zusammen. Manchmal der Zeitpunkt des Glück auch ein bisschen, die Tüchtigkeit, die Sichtbarkeit, den Mut. Und das war bei mir eher immer so ein bisschen, was mich geleitet hat. Habe ich Freude und habe ich den Eindruck, ich kann was hinterlassen, ist eigentlich so meine Motivation.

11:49 Ja, und man ist gut, wenn man Freude hat. Genau so ist es. Das ist eben auch wichtig. Und klar muss man sich immer auch durch Krisen durcharbeiten. Aber wenn man letztendlich den Eindruck hat, Ich kann Einfluss nehmen und ich kann was machen, dann macht es Spaß. Genau so. Das würde ich auch allen empfehlen. Und nicht einfach sagen, okay, das muss jetzt unbedingt der nächste Schritt sein. Und wenn es dann nicht klappt, ist man frustriert. Genau so ist es.

12:15 Aber Sie haben es auch erwähnt, auch mutig. Also Sie waren auch zwischendrin mal mutig und haben gesagt, ich mache jetzt einen Schritt, wo eigentlich alle vielleicht sagen, wie kannst du das jetzt tun? Wie traust du dich? Bekamen Sie da Beispiele? Ja, die habe ich in der Tat. Eigentlich würde ich sagen, das war meistens der Fall, dass der eine oder andere gesagt hat, was machst denn du da? Warum machst denn du das?

12:37 Ich glaube, das ist so das, was ich auch den jungen Talenten mitgebe. Mutig sein, den Hut in den Ring werfen. Auch wenn man nicht unbedingt schon perfekt ist. Das ist, finde ich, sehr häufig höre ich das nach wie vor bei jungen Frauen, dass sie erst glauben, sie müssen perfekt sein. Nur man wird nie perfekt, sondern man hat immer das, was man toll kann und das, was man lernt.

12:55 Und diesen Hut in den Ring werfen, das ist so, glaube ich, mein roter Faden für mein Persönliches. Ich habe am meisten gelernt von den Rückschlägen oder den nicht so schönen Momenten, wo es mal nicht so läuft, wie es laufen soll. Aber ich habe daraus am meisten gelernt und deshalb würde ich nach wie vor sagen, Mutig sein, eine Rolle zu probieren oder ein Thema zu erobern, was einem vielleicht nicht sofort zugänglich ist oder wo man sofort zehn Jahre Erfahrung hat.

13:22 Das hat bei mir immer das meiste bereichert. Es hat mich ründer gemacht in meiner Leadership, hätte ich gesagt. Es hat mich erfahrener gemacht, es hat mich auch bescheidener und demütiger gemacht von verschiedenen Entscheidungen. Und das Scheitern hat bei mir sicherlich den meisten im Nachhinein positive Auswirkungen gehabt, weil ich daraus am meisten gelernt habe.

13:48 Ich sehe da viele Parallelitäten tatsächlich. Ich hatte auch mindestens zwei Situationen, die ganz gruselig waren und Sie richtig sagen. Und auch da muss man, glaube ich, ermutigen zu sagen, auch wenn etwas schief geht und auch wenn es sich in dem Moment ganz fürchterlich anfühlt, man lernt tatsächlich mehr aus Scheitern als aus reibungslosen Erfolg.

14:12 Ja, kann ich nur unterstützen. Ich sehe es wie Sie, in dem Moment, wo man scheitert, bricht die Welt zusammen. Das muss man auch zulassen, dass man dann heult, weint, traurig ist, sauer ist, also alle Gefühlslagen dieser Erde. Aber im Nachhinein ganz klar, ich habe daraus gelernt, wer ich bin. Ich habe gelernt, was mir an Werten so wichtig ist, dass ich sie nie...

14:37 Nicht verstecken würde oder nie meinen Mund halten würde. Also ich habe eigentlich über mich am allermeisten gelernt, dass ich einfach die bin, die ich bin, mit all dem Guten und mit all dem, wo ich nicht so gut bin. Aber gewisse Themen sind mit mir einfach nicht zu machen. Und das hat mich so geerdet oder auch bestärkt in meinen künftigen Entscheidungen, die ich getroffen habe, dass ich dafür dankbar bin. Aber in dem Moment ist es nicht doll, genau.

15:06 Das stimmt. Aber so wie Sie es schildern, gerade diese Werte zu haben, das gibt einem dann auch eine gewisse Unabhängigkeit. Dass man wirklich sagt, ich verbiege mich jetzt nicht für einen Vorstandsposten oder für was auch immer, wenn ich das nicht einhalten kann, wenn ich zum Beispiel diesen Titel nicht durchsetzen kann, sondern ich bin so unabhängig, dass ich, mir genau diese Werte auch weiterhin, dass ich dazu stehen kann. Das finde ich ganz toll.

15:34 Also sie haben auch eine Sache angemerkt, die auch immer wieder erwähnt wird und leider auch immer noch so ist. Frauen trauen sich weniger zu. Das heißt, ich habe zwei Kandidaten, die sich jetzt bei mir vorstellen. Und es geht um einen Job in China und die Dame ist super qualifiziert, sagt aber, oh Gott, aber mein Mandarin ist noch nicht 100 Prozent.

15:58 Und der Mann sagt, machen Sie sich keine Sorgen, den Job kriege ich gewuppt, ich halte Ihnen den Rücken frei. Und dann ist die Versuchung natürlich groß, den Mann zu nehmen. Und wie ermutigen Sie junge Frauen, da rauszukommen? Oder man muss ja manchmal sogar aktiv sagen, ich traue Ihnen diesen Job zu, ich möchte, dass Sie diesen Job machen.

16:20 Und Sie bekommen von mir auch jeden Rückhalt. Wie gehen Sie damit um? Genauso, wie Sie es gesagt haben, indem das Thema zum Thema genauso angesprochen wird. Das heißt, ich scheue auch nicht davor, gerade jüngeren Frauen das sehr klar zu sagen. Die Mut und die Konfidenz, dass ihr Dinge lernen könnt und dass keiner perfekt ist und alles ist erlernbar. Es gibt wenig, was man nicht lernen kann.

16:44 Das meiste ist erlernbar. Das spreche ich sehr konkret auch direkt so an. Und natürlich die Ermutigung, jemandem zu sagen, Mensch, du bist eine tolle Kandidatin, ich bin mir sicher, du machst einen wunderbaren Job. Diese Zuversicht, dieses auch Zureden, auch gerade unter Frauen, ich weiß nicht, wie es ihnen ergangen ist, aber ich freue mich immer mehr in den Tagen, jetzt oder in den letzten Jahren, dass Frauen Frauen ermutigen.

17:07 Ich finde, das ist so schön zu sehen. Das ist viel besser geworden. Das ist so viel besser geworden, dass man nicht dieses Neidische oder auch dieses ein bisschen Zurückhaltendsein oder Frauen beurteilen, Frauen viel kritischer, als sie vielleicht jeden Mann tun. Aber ich freue mich so darüber, wenn Frauen erfolgreich sind und man kann sehen, dass andere sich mitfreuen.

17:27 Und das würde ich bei so einer Entwicklungssache zweimal mehr sehen, zu sagen, Mensch, du kriegst alle Unterstützung, es sind alle da, Klar, es wollen alle, dass du erfolgreich bist. Traust dir es zu, wenn du dir es zutraust, das ist der Job. Und da wird es Höhen geben, da wird es Tiefen geben, da wird es Momente geben, da findet man alles fürchterlich. Und es gibt Momente, wo man segelt, leicht segelt.

17:47 Aber beide Sachen sind aus meiner Sicht wichtig. Auch den Frauen oder den jungen Frauen echt zu sagen, ihr müsst nicht glauben, dass ihr erst perfekt sein würdet. Weil bis du perfekt bist, gehen noch 100 Jahre ins Land. Und das braucht auch keiner, weil jeder weiß doch, dass es immer ein Stärken-Schwächen-Thema ist. Und es ist einfach so. Jeder hat tolle Seiten und jeder hat Seiten, die halt vielleicht, ja, kann man besser machen oder gibt es schönes oder kann man lernen.

18:12 Aber ich finde, der ehrliche Umgang damit ist aus meiner Sicht das ganz Wichtigste und Entscheidendste. Ja, ich rate auch häufig, sprich nicht in meinem Konjunktiv. Ich könnte mir vorstellen das, sondern ja, ich kann das. Also das ist auch nochmal ganz, ganz wichtig. Sie setzen sich auch stark für Diversität ein.

18:34 Und Diversität ist ja nicht nur Männer und Frauen, sondern auch verschiedene Altersgruppen oder eben auch Menschen mit Migrationsuntergrund. Das ist in letzter Zeit ja ein bisschen schwächer geworden, Weil es da auch klare Aussagen der US-Administration gab und tatsächlich auch Probleme sogar, wenn Sie in den USA als Konzern Ziele haben, die damit zusammenhängen.

18:59 Nichtsdestotrotz sind Sie da weiter auch als Konzern committed. Wie machen Sie das? Ja, aus meiner Sicht schade, dass es so viel leiser geworden ist. Ich bin nur trotzdem optimistisch, weil wenn ich mit Kolleginnen und Kollegen in verschiedenen Branchen, Industrien spreche, dann sehe ich sehr wohl, dass das Commitment und diese strategische Bedeutung, was Diversität und diese inklusive Kultur auch als ein Wettbewerbsvorteil oder ein Geschäftsvorteil ist, dass das nach wie vor doch ist.

19:35 Verankert ist. Es ist leiser geworden, aber ich würde nicht unbedingt sagen, ich sehe, dass es weggefallen ist. Das sehe ich nicht. Bei uns kann ich Ihnen sagen, in der Tat, die Strategie, die wir verfolgen, dass für uns eine inklusive Kultur des A und O ist, das hat sich nicht im Markt erschüttert, auch nicht.

19:56 Natürlich respektieren wir die Länder, die unterschiedliche Gesetzgebungen haben. Auch die USA ist bei uns natürlich relevant. Aber in unserer DNA ist es verankert, weil es geht erstens, wie Sie gesagt haben, ja nicht nur um Frauen, Männer, Generation, Nationalitäten, Vielfalt, Menschen mit Behinderung.

20:14 Also wenn wir in den USA oder auch in den UK schauen, die ganz verschiedenen Perspektiven, das ist so. Ein Mehrwert für eine Organisation, die global aufgestellt hat, die globale Kunden hat, wo Kunden ja auch divers sind. So müssen wir das sein. Und diese Diskussion ist eine relevante und die ist bei uns geblieben und wir arbeiten an dem weiter und ich persönlich kann nur sagen, ich selber bin seit fast zehn Jahren die globale Sponsorin von unserem Pride-Netzwerk, und hier Rückendeckung zu geben, den Teams sich entfalten zu können, die Person zu sein, die man ist, das ist aus meiner Sicht der größte, größte Mehrwert.

20:56 Und ich sage Ihnen, wenn wir unsere Mitarbeiterbefragung einmal im Jahr machen, haben wir auch Fragen drin. Seht ihr, dass wir das leben und dass wir auch uns wirklich ins Zeug dafür leben, dass wir eine Kultur haben, die das erlaubt? Und wir haben letztes Jahr 92 Prozent Zustimmung weltweit gehabt. Das zeigt mir auch, unsere Mitarbeitenden sehen, dass wir als Unternehmen diese Werte echt hochhalten.

21:21 Und da schüttelst du draußen mal und dann geht der Wind wieder vorbei. Aber unsere Werte sind unsere Werte und sie zeichnen uns wirklich aus. Und für mich persönlich A und O. Ich finde, es gibt nichts Schöneres, wie eine Kultur zu haben, wo jeder der ist oder die ist, die er ist. Und wie Sie es vorhin gesagt haben, nur dann, wenn man sich doch wohl fühlt.

21:41 Ist man gut und ist man gesehen und kann man sich entfalten. Und ich finde, das ist das Entscheidende. Ja, also ich kenne im Übrigen viele Unternehmen, die genauso agieren wie Sie. Also weil man einfach davon überzeugt ist und auch da gibt es ja Erkenntnisse, dass man erfolgreicher ist, wenn man vielfältig ist, weil man nur dann, schöne Wort, resilient auch ist.

22:05 Man kann auf unterschiedliche Situationen reagieren, weil man unterschiedliche Perspektiven erhält durch die unterschiedlichen Mitarbeiter und Mitarbeitergruppen. Und wenn jemand, der älter ist, mit einer Erfahrung, mit einer jüngeren Person, die vielleicht sagt, da gibt es jetzt die neue Technologie und die beiden tun sich zusammen, dann kommt da natürlich was Tolles raus, als wenn sie nur eine Alterskohorte hätten.

22:29 Oder auch nur eine Ethnie oder so was. Und die Kunden, wie Sie richtig sagen, sind auch vielfältig. Also müssen wir, um sie richtig zu verstehen, auch die Mitarbeiter haben, die entsprechend aufgestellt sind. Machen Sie da extra Programme oder suchen Sie gezielt, dass Sie Teams zusammenstellen, wo Sie sagen, okay, wir wollen die bunt zusammenstellen. Also das ist ja gar nicht so einfach. Nein, es ist harte Arbeit.

23:00 Ja, machen wir. Ich kann vielleicht ein Beispiel sagen. Wir haben vor zwei Jahren angefangen. Wir stellen im Jahr, vielleicht um das in Perspektive zu setzen, so 20.000, 21.000 Menschen weltweit ein. Und wir haben das Ziel ausgesprochen, dass wann immer wir jemanden einstellen, bekommt er oder sie ein Pendant aus einer anderen Generationsgruppe zum Beispiel.

23:25 Dass man also sagt, ein junger Mensch, der von der Universität kommt oder eine Ausbildung macht, bekommt einen erfahrenen Kollegen und umgekehrt. Und das haben wir jetzt soweit, dass wir knapp 93 Prozent, das sind die letzten Zahlen, wo wir wirklich dieses Matching gemacht haben. Und das sind so einfache Möglichkeiten, wie sie einfach Brücken bauen zwischen den Generationen, weil es profitieren ja, wie wir das aus diesem Reverse-Mentoring auch kennen, ja immer beide Seiten davon. Das heißt, das ist so ein Beispiel, was wir tun.

23:54 Dann schauen wir natürlich in der Succession Plan, in der Talententwicklung wirklich immer hin, dass wir Pari-Pari haben, verschiedene Bereiche, verschiedene Nationalitäten. Wir schauen uns auf die Bordkomposition an. Wenn ich heute auf einen Vorstand schaue in einem gewissen Land, woher kommen da die Leute?

24:12 Sind die im Bord auch gemischt? Weil selbst wenn Sie in Deutschland oder irgendwo ein siebenköpfiges Vorstandsgremium haben, profitiert das natürlich am allermeisten von einer Vielfalt. Nämlich Vielfalt, das können unterschiedliche Nationalitäten sein, Mann, Frau logischerweise aus anderen Perspektiven.

24:29 Das heißt, wir fördern das nicht nur, sondern wir schauen überall sehr genau hin und versuchen insbesondere, dass wir das nicht umsetzen. Wie soll ich sagen, nicht geschehen lassen, sondern immer wieder aktiv auch hinterfragen, weil natürlich fällt man selber ja auch immer ein Muster. Ich glaube, diesen Bias hat jeder von uns, dass man manchmal vielleicht einen Ticken mehr denkt, das machen wir jetzt einfach so.

24:54 Aber wenn ich einen Schritt zurücknehme und sage, lassen Sie mal hinschauen, haben wir alle gesehen, haben wir jeden gesehen, ist das die beste Wahl? Dann muss es natürlich immer die Wahl für das beste Talent sein. Aber es fördert einfach die, ich sage mal, die Objektivität. Und das ist aus meiner Sicht ganz entscheidend, gerade in all den Themen, wenn es um Nachfolgeplanung geht und um Teams.

25:16 Und wir schauen auch, im Einkauf kann ich Ihnen sagen, Wenn wir heute mit Partnern arbeiten, lassen wir uns ja gerne auch vom Partner zeigen, wie er denn damit umgeht, weil wir natürlich wollen, dass wenn sie Projektteams haben, die von Partnern von außen begleitet werden, dass die genauso darüber nachdenken, wie wir das auch tun.

25:34 Das heißt, wir haben so ganz verschiedene Hebel und ich glaube, jeder Einzelne ist wichtig, um in der Summe einfach nach vorne zu kommen. Ja, also das aktiv zu tun, finde ich sehr, sehr gut, weil wie Sie richtig sagen, wir haben alle Bias, also irgendwelche Vorurteile, und wenn man einfach nur alleine aus dem Bauch raus entscheidet, dann würde man immer sagen, okay, ich nehme immer eine bestimmte Altersgruppe, weil ich denen mehr zutraue oder ich nehme immer schlanke Leute, weil ich die für engagierter halte oder ich nehme niemals Frauen, die rosa Rüschen tragen, was auch immer.

26:08 Genau. Und da muss man aktiv wirklich in der Zusammensetzung dran arbeiten, damit man dann da eine Spannung und eine gute Spannung erreicht, die dann wiederum zu guten Ergebnissen führt. Genau so. Und ja, wie Sie richtig sagen, man muss sich drum kümmern und das ist harte Arbeit. Man sieht es bei manchen Organisationen, wo das nicht passiert, wo sich dann um den Vorstand herum eine sehr homogene Menschenrechte.

26:33 Rolle abzeichnet, die dem Vorstand sagen, ja, alles richtig, genau so, weil sie natürlich homogen sind und tatsächlich alle selber so denken. Und das kann natürlich hochgefährlich sein. Ja, und insbesondere, ich glaube, für Innovation auch, braucht es einfach verschiedene Blickwinkel und verschiedene, auch Erfahrungswerte.

26:57 Und je vielfältiger, je mehr challenged man ja eigentlich oder hinterfragt dessen, ist das, was wir haben, gut genug. Und ich glaube, es kommt immer das bessere Ergebnis, wenn ich mir zulasse, dass ich einfach breiter auf die Themen schaue. Und Innovation aus meiner Sicht ist ein ganz zentrales Element, wenn ich das fördern möchte.

27:17 Es ist ganz, ganz wesentlich und das ist etwas, was wir in Deutschland leider momentan ein bisschen zu wenig haben. Und deswegen muss man es fördern und versuchen mit allen möglichen Methoden tatsächlich hier Kreativität und Innovation zu fördern. In dem Zusammenhang Innovation, Sie haben eben ja schon geschildert, dass Sie sich auch früher viel mit IT beschäftigt haben und mit Transformation und jetzt haben wir die künstliche Intelligenz.

27:44 Was bedeutet das für einen Personalbereich oder auch für einen Versicherungsbereich? Also bei Versicherungen kann ich mir vorstellen, man hat Berechnungsmodelle, welche Schäden können entstehen und wie hoch sind Wahrscheinlichkeiten und man simuliert. Aber man hört ja auch im Personalbereich, dass Kandidaten ausgewählt werden, inzwischen schon von künstlicher Intelligenz.

28:07 Und dass man natürlich auch ansonsten arbeitet mit künstlicher Intelligenz. Dass tatsächlich in Albanien, glaube ich, ein Ministerposten mit künstlicher Intelligenz besetzt war, der jetzt gerade wieder abgesetzt wurde, weil das nicht funktioniert hat. Wie gehen Sie damit um? Ja, ist für uns genauso das zentrale Thema dieser Tage oder dieser letzten zwei Jahre, drei Jahre.

28:34 Ich gestehe, als ich in die Rolle kam, kannte ich künstliche Intelligenz und das Thema Datenschwerpunkte aus der IT natürlich schon mehr als zehn Jahre. Es ist jetzt nicht gewesen, dass mit OpenAI und JetGPT da auf einmal die Revolution vom Himmel gefallen ist, sondern Kolleginnen und Kollegen, die lange in der IT waren, für die war das ein Thema schon über viele Jahre, Jahrzehnt hätte ich fast schon gesagt.

29:03 Aber der Wandel, der da im März 2023 stattgefunden hat, dass es so zugänglich wurde und wird für jeden, ohne dass du IT kennen musst und können musst, das war für mich aus meiner Sicht der große Unterschied. Und wenn Sie mich jetzt fragen auf die drei Jahre, die ich da drauf schaue, aus der People-Verantwortung heraus, die Geschwindigkeit, wie schnell sich die künstliche Intelligenz, die Agentisierung entwickelt, welche Möglichkeiten sich ergeben, die sind ja wirklich im Tagesrhythmus fairerweise, dass wir kaum folgen können.

29:40 Was kommen an neuen Models etc.? Wenn ich es aus meiner People-Funktion anschaue, finde ich, ist es ein wunderbarer Bereich, wo AI uns hilft, jeden Tag. Es fängt damit an, auch im Recruiting, wie Sie es betont haben. Ich sage Ihnen, wir sind vor zweieinhalb Jahren gestartet und hatten eine... Eine Recruiting-Dauer, also bis ein Talent sich beworben hat und zu uns kam, haben wir zum Teil 72 Tage gebraucht.

30:10 Jetzt brauche ich Ihnen nicht zu sagen, kein Mensch wartet heute 72 Tage auf irgendwas. Und wir haben dank KI das Ganze so beschleunigt, dass wir mittlerweile bei 25, 26 Tagen liegen, sehr weit vorne. Und das sind zum Teil Themen gewesen, die waren wirklich fürchterlich administrativ. Das fängt damit an, wie tue ich die Termine mit den Managern und mit den Personalkollegen, mit allen Terminieren, wie schnell werde ich da, wie schnell biete ich dem Talent an, dass er selber oder sie selber Termine setzt.

30:43 Kann ich die Fähigkeiten, also die Skills, die da sind, kann ich die am besten vergleichen mit dem Jobprofil? Also all solche Themen. Und sie haben uns wirklich ungemein schneller gemacht. Und sie haben uns auch in diesem sogenannten NPS, also im Kontakt mit der Qualität, auch besser gemacht. Weil die Talente das sehen, es gibt Dinge, die können technisch beschleunigt werden.

31:07 Und es gibt die Aspekte, wo der Mensch den Unterschied macht, der Rekruter oder der, der einstellt. Wir stellen Leute nach wie vor am Schluss ein, weil ein Mensch eine Entscheidung trifft, zu sagen, Mensch, der oder die ist die Richtige. Das heißt, dieses, was man oft, finde ich, miteinander vermischt, ist es entweder oder, das ist es nicht, sondern es ist die Kombination.

31:28 Da, wo der Mensch den Unterschied macht, weil er das Persönliche, weil er die Zusage, weil er das Gespür hat, dieser Mensch kann zu uns passen, ist immer ein menschlicher Faktor. Aber so viel drumherum können wir nutzen, um es zu beschleunigen, um, jetzt komme ich wieder zurück, im Wettbewerb, um die besten Talente die Nase vorne zu haben. Weil kein tolles Talent, der drei, vier Angebote hat, der wartet auf uns.

31:53 Das heißt, auch in meiner Rolle habe ich zwei, drei so größere Bereiche, wo ich wirklich sehe, die Kombination aus Geschwindigkeit durch Technologie und Automatisierung durch AI zusammen mit dem menschlichen Faktor ist eine gelungene Kombination. Warum fange ich damit an? Ich freue mich immer mehr, dass die Rolle der Personaler.

32:17 So nach oben gegangen ist, dass sie einen Sitz am Tisch haben, weil sie das Geschäft verstehen, weil sie verstehen, dass die Technologie, nicht irgendwas ist, was man nur im Backoffice umsetzt, sondern dass das Teile sind, wie wir gestalten, leben und jeden Tag das beste Talent an den Tisch bekommen.

32:34 Und in dieser Diskussion sind wir in unserer Rolle auch wahnsinnig maßgeblich zusammen mit unseren IT-Kollegen, wie wir, wie sagt man neudeutsch, die AI-Adoption, also wie kriegen wir es hin, dass unsere Mitarbeitenden weltweit sich wohlfühlen im Nutzen von AI. Und wie wir das zusammen nach vorne bringen, ist aus meiner Sicht das Entscheidende, dass es eben nicht eine IT-Thematik ist. Es geht nicht mehr um die Tools.

32:57 Es geht nicht darum, ob das Gemini ist, ob das JetGBT ist, ob das Entroffic ist. Die werden sich ändern. Es geht darum, ob die Leute ein Vertrauen haben in die Technologie, ob sie damit wachsen und lernen können, ob sie auch kritisch denken, weil, wie Sie es gesagt haben, wahrscheinlich bei dem Kollegen, den Sie da gerade angesprochen haben, nicht alles, was da rauskommt, ist toll. Geschweige denn richtig.

33:20 Das heißt, dieses kritische damit auseinandersetzen, das braucht ganz viel Arbeit für die Leute, dass sie sich wohlfühlen, dass sie sagen, ich kann es nutzen, es bringt mir was, aber es macht auch keine dummen Entscheidungen. Und den menschlichen Faktor, den haben wir immer und überall. Und das ist in der Versicherungsbranche, zu Ihrer letzten Frage, durchgängig.

33:41 Ich habe gerade heute Morgen mit meiner Kollegin gesprochen. Wir haben etwa 156, wir nennen das Talentsegmente, Also die Art, wie wir schauen, welche Rollen gibt es, wo fallen die rein und wie werden die sich durch AI verändern. Und fast nahezu alle werden von AI verstanden. Ich weiß gar nicht, ob wir einen besseren deutschen Begriff oder sowas haben.

34:04 Angereichert? Angereichert. Weil eben in jedem Job, den ich habe, gibt es diese Aspekte, wo AI uns helfen kann. Helfen kann, besser zu werden, schneller zu werden. Um aber Zeit zu haben für die Dinge, wo der Mensch den Unterschied macht, wo ich im Schadensfall einen Unterschied mache, weil ich mit jemandem spreche und mich um den kümmern kann, weil ich jemandem helfen kann, sich weiterzuentwickeln.

34:29 Das heißt, diese Kombination von beidem, das ist ganz klar, was wir als Mehrwert sehen. Und wir würden gerne auch noch mehr schauen, wie kriege ich die Talentssegmente, wo wir zum Beispiel neue, junge Talente bekommen, dass die trotzdem Erfahrung sammeln können, trotzdem wachsen können. Dass wir die anreichern, um diese Fähigkeiten, die natürlich ganz viele mitbringen, die vielleicht in meinem Alter und mit meiner Erfahrung nicht unbedingt das Erste sind, aber jemand, der heute kommt, der bringt das ganz, natürlich mit, weil sie aufgewachsen sind, weil sie es erleben, weil sie es nutzen jeden Tag.

35:06 Und solche Themen gestalten wir, damit wir am Ende unsere Leute mit Vertrauen mitnehmen. Ich bin zutiefst von überzeugt, nur wenn es Vertrauen nach oben geht, werden wir sehen, dass AI Teil der Kultur, Teil der Technologie wird. Und der Mensch am Ende macht immer den Unterschied. Und so schauen wir drauf, so schaue ich persönlich auch drauf. Ich bin da so eine Überzeugungstäterin.

35:29 Und ich denke, das ist die Geschichte, wie wir im Unternehmen unsere Leute mitnehmen wollen. Das ist auch wirklich auch eine Herausforderung. Ich habe eben auch schon, viele Menschen haben ja Angst, mein Arbeitsplatz fällt weg. Das übernimmt inzwischen in der Zukunft die künstliche Intelligenz. Ich habe auch gelesen von Umfragen, dass es Mitarbeiter gibt, die sabotieren die künstliche Intelligenz, Um zu zeigen, ey, siehst du, habe ich doch gleich gesagt, funktioniert nicht.

36:00 Und sie haben völlig recht, wie schaffe ich es, dass Mitarbeiter sagen, ey, das ist wie ein guter Kollege, der mich unterstützt, aber der mir den Freiraum gibt, dann mehr Zeit mit den wichtigen Sachen zu verbringen. Ich weiß noch, also das ist aber schon ganz lange her, dass ich Mitarbeiter hatte, die gerne mit Excel dann irgendwelche Tortendiagramme gemalt haben oder so, wo ich gesagt habe, das ist nicht der wichtige Punkt.

36:25 Der wichtige Punkt ist, dass du es erklären kannst und dass du diese Zahlen erklärst. Das waren dann ja häufig Controller oder sowas, die mit mir zusammengearbeitet haben. Aber diese Angst vom Arbeitsplatzverlust ist natürlich auch groß. Und ich habe neulich ein Unternehmen gesprochen. Die reden inzwischen von Digital Employees. Wir haben so und so viele Digital Employees. Gibt es das bei Ihnen auch?

36:51 Wir haben es nicht in der Terminologie, aber ja, wir reden auch darüber, weil wir es zum Beispiel in der IT natürlich heute schon sehen, wenn Sie Entwickler sind in der IT, dann haben Sie hybride Teams. Wir gehen eher von hybriden Teams aus, wo man sagt, ich habe den Menschen und ich habe künftig auch Agenten, AI-Agenten, die im Prinzip im Zusammenspiel agieren.

37:13 Und in der IT, finde ich, sieht man das als allererstes. Ich bin mir aber sehr sicher, wir werden das in nahezu fast jedem Talentsegment, wird es diese Rollen geben. Ist auch eine spannende Herausforderung, in der wir auch gerade anfangen zu diskutieren, was heißt das für die Führungskraft der Zukunft?

37:30 Weil du führst ja einfach gemischte Teams, hybride Teams. Das ist auch eine andere Art des Führens sicherlich oder nochmal eine andere Dimension. Aber ja, wir sehen das und werden das genauso sehen. Und ein zweites Thema, was derzeit ja auch in Deutschland stark diskutiert wird, ist das Thema Arbeitszeit und Arbeitszeitmodelle.

37:51 Früher haben wir immer gesagt, KI macht uns alle überflüssig und jetzt sagen wir, wir müssen trotzdem mehr arbeiten. Wir arbeiten zu wenig. China ist produktiver, gab es jetzt gerade kürzlich als Schlagzeile. Gleichzeitig muss man ja aber, wenn man individuell auf Mitarbeiter eingeht, auch sagen, ich verstehe deine Themen.

38:10 Vielleicht müssen wir ein besonderes Arbeitszeitmodell für dich schaffen. Eine junge, alleinstehende Mutter, die vielleicht sagt, ich möchte aber 100 Prozent arbeiten, ich muss vielleicht sogar 100 Prozent arbeiten. Wie schafft man es als Arbeitgeber, ihr da ein gutes Arbeitszeitmodell zu machen? Wie gehen Sie damit um? Das hat sich ja enorm geändert in den letzten Jahren.

38:37 Ich finde es ein bisschen ähnlich wie die AI-Diskussion im Moment. Wenn Sie so ein bisschen draußen zuhören, dann haben Sie bei der AI-Diskussion alle Extreme. Sie haben sofort derjenige, der sagt, es fallen alle Jobs wert, wir werden alle unsere Jobs verlieren, wir werden in Kriege abdriften. Also ich sage mal ein Szenario, was ich finde gar nicht so, also nicht abwegig oder ich kann dem nicht folgen, sondern es ist aber ein Extremszenario.

39:02 Genauso gibt es die andere Seite, die sagt, ach, das braucht es alles nicht und das wird wieder weggehen. Und ich bin nie so ein Freund von diesen radikalen Extremszenarien. Und bei dem, was Sie gerade angesprochen haben, ist es für mich auch so. Natürlich brauchen Sie, ich finde, einen Rahmen. Es ist für ein Unternehmen auch wichtig, einen Rahmen zu haben, zu sagen, wie gehen wir mit Flexibilität um, welche Teilzeitmöglichkeiten gibt es, welche Sabbatical gibt es, welche Jobswaps gibt es, alle Arten der Formen.

39:29 Die braucht es in irgendeiner Form, um ein Gerüst zu haben. Ich sehe aber dennoch, dass natürlich individuelle Situationen ganz wichtig sind zu diskutieren, weil wenn ich ein Top-Talent habe, was aber im Moment mehr Zeit braucht für Pflege von den Eltern, was wir sehr häufig im Moment auch mitbekommen oder eben, in der Phase, wo die Kinder da sind und die Kitas leider nicht so da sind, wie es braucht, dann glaube ich, ist jeder Arbeitgeber gut beraten, nicht in alter Manier zu sagen, Maida hast Bech gehabt, sondern zu sagen, wie können wir es helfen.

39:59 Und ich empfinde uns, dass... Immer so, dass wir Lösungen suchen. Das mag nicht immer für jeden ausgehen, aber in der Sache kann ich sagen, ich glaube, wir sind definitiv kein Dogmatiker und ich schon mal gar nicht, weil ich einfach finde, ich bringe es immer wieder auf den Punkt zurück. Nur wenn Sie jemanden haben, der vertraut, der sich wohlfühlt, der sich sicher fühlt, der Dinge anspricht, haben Sie nachher den besten wirtschaftlichen Erfolg.

40:27 Und das ist das, was damit aus meiner Sicht einhergeht. Deshalb, diese Diskussionen auch gerade in Deutschland sind meiner Meinung nach auch leider Schattendiskussionen. Das ist fürchterlich. Anstatt, dass wir einfach viele ehrliche Dinge einfach geändert bekommen. Ich wäre ein großer Fan. Wir würden endlich dieses...

40:43 Blöde Ehegattensplitting abschaffen, um eine andere Motivation. Da habe ich schon mit Herrn Altmaier drüber gesprochen. Ja, und so gibt es ein paar Sachen, wo ich glaube, Mensch, wir könnten so viel schneller Dinge besprechen, umgesetzt bekommen, wenn wir mutiger wären, diese Dinge geändert zu bekommen. Das ist eins davon.

41:04 Oder natürlich auch die wirtschaftliche Diskussion. Was ist wirklich wichtig, um als Organisation hier in Deutschland weiter zu produzieren? Also hier zu bleiben, das muss doch unser Anspruch sein, es einfach zu machen, auch für Arbeitgeber Themen voranzutreiben. Und da wünschte ich mir, die Regierung würde ein bisschen mehr tun und auch mutiger sein, manche Entscheidungen zu tun. Und dann mal diese Schattendiskussion mal so ein bisschen ins Kämmerchen zu stellen.

41:30 Sie machen uns weder besser noch attraktiver, noch, glaube ich, ändern sie fundamental was. Ja, es ist natürlich momentan geschuldet auch viel Social Media und Klicks. Wo dann Schlagzeilen wichtig sind und gar nicht so sehr die differenzierte Betrachtung. Denn Sie haben natürlich recht, es ist immer differenziert.

41:52 Es ist nie einfach und man muss verschiedene Aspekte zusammenfügen. Und da kann man sicher noch einiges an der Arbeitsplatz- und Standortqualität tun in Deutschland. Da bin ich ganz sicher. Kommen wir noch zu einem ganz anderen Thema. Wir haben schon ein bisschen es angerissen, aber wenn Sie jemandem Tipps geben sollten für ein gelungenes Vorstellungsgespräch.

42:18 Was, würden Sie sagen, ist da das Wichtigste? Ah, das ist eine schöne Frage. Das ist eine sehr schöne Frage, weil, jetzt oute ich mich hier wahrscheinlich, es gibt nichts Langweiligeres als die Civis, also die Curriculum Vitaes oder wie man so schön sagt, die Lebensläufe. Ich habe häufig keine mehr gelesen. Ich habe auch. Also das, wenn, dann freut man sich über welche, wo Knicke drin sind.

42:44 Ja, so ist es, so ist es. Und da bin ich doch dankbar, dass wir die 90er hinter uns gelassen haben. Diese aalglatten CVs sind noch langweiliger, weil ich zutiefst von überzeugt bin, verschiedene Wege bringen einen als Person einfach, als in der Reife weiter. Und wenn ich ein gelungenes Interview oder Gespräch führe, dann ist es immer über die persönliche Schiene.

43:12 Was hat jemand für Werte? Wo steht der? Was ist ihm wichtig? Was hat er für Innovationsgedanken? Wie will er die Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen mitnehmen? Was ist für ihn wichtig, für sie wichtig? Das sind für mich gelungene Interviews. Es gibt nichts Langweiligeres, wie wenn jemand mir ein Zivil erklärt und wenig authentisch über sich berichtet.

43:35 Für mich ist Inhalt und Sachlich und Fachlichkeit natürlich, je höher Sie in der Karriereleiter kommen, ist das mit das Entscheidende. Ich würde heute, so wie Sie das wahrscheinlich auch nicht gemacht haben, keinen CFO einstellen, wenn ich nicht weiß, dass der IFRS kann oder schon mal im Accounting war.

43:51 Aber je nach Interviewlevel ist das eigentlich praktisch die Entry-Ticket. Aber das Gespräch, da geht es um die Person. Und für mich in meiner Rolle schaue ich zweimal hin, passt jemand in unsere Kultur? Und Vertreter kann er unsere Werte nehmen, leben, Sie weiterentwickeln als Person auch? Kann er das Rollenmodell sein für viele, hunderte von Mitarbeitenden, die er im Zweifel führt?

44:17 Das sind für mich die entscheidenden Dinge, die es für mich gelungen machen, wenn ich das Gefühl habe, ich habe hier einen tollen Kollegen oder Kollegin, und der wird die Allianz oder uns noch schneller, schöner weiterbringen und er nimmt die Leute mit. Das ist aus meiner Sicht gelungen. Und alles andere ist sehr, sehr langweilig.

44:35 Ich hatte vor kurzem eins, das muss ich vielleicht sagen, das hatte ich noch nie in meinem doch fortgeschrittenen Alter hier, da hatte ich eine tolle Kollegin, die sie vorgestellt hat und ich war ganz voller Vorfreude auf dieses Interview und das Interview hat genau drei Minuten gedauert. Weil ich gefragt habe am Anfang, Mensch, warum wollen Sie denn zu uns kommen?

44:55 Und dann war die Antwort so arrogant, dass ich so getroffen war, dass ich mir dachte, das will ich nicht weiterführen, weil die Antwort war einfach, because I can. Und das war für mich so ein falscher Fuß erwischt. Das fand sie wahrscheinlich super cool. Das fand sie vielleicht super cool, aber blöderweise bei mir ist das ganz, ganz arg abgeprallt, weil ich mir dachte, jetzt wissen wir alle, in Top-Führungsrollen ist auch Demut und Bescheidenheit und auch diese Dienstleistungsmentalität ist für mich sehr wichtig.

45:20 Wir sind alle nur hier, um andere besser zu machen. Und das hat mich so gestört, dass ich dann nach drei Minuten gesagt habe, es war wunderbar, sie kennenzulernen, aber ich befürchte, das wird nichts. Das passt nicht zusammen. Ja, ja, aber es ist schon wichtig. Man stellt fest, ist dieser Mensch ein Charakter, der nicht in unsere Organisation passt oder nicht die richtigen Werte vermittelt.

45:44 Und dann sind wir wieder bei der Kultur. Da kann ein einziger Mensch auch ganz schnell viel kaputt machen. So ist es. Das ist ja. Absolut, absolut. Eine Frage nochmal zum Bewerbungsgespräch. Da gibt es ja auch so Klassiker, wenn man Bewerber nach der Schwäche fragt und dann kommt Ungeduld. Weil jeder weiß, das ist eigentlich keine Schwäche, aber man hat es so gelernt.

46:07 Was würden Sie sich da als Antwort wünschen oder wann ist da jemand authentisch, ohne dass er sich dann gleich aus dem Gespräch bringt? Oder auch welche Frage würden Sie sich denn von einem Bewerber gerne wünschen? Also das Ungeduld ist natürlich auch eins, das zaubert mir auch immer ein Lächeln aufs Gesicht.

46:23 Das spreche ich auch immer direkt an. Also wenn jemand die Ungeduld meldet, sage ich immer, das ist aber langweilig, weil ungeduldig, das haben wir jetzt alle gelernt und gehört. Also ich glaube, manchmal hilft auch dieses aus dem Konzept bringen, dass man dann ein bisschen ins Ehrlichere kommt. Ich frage sehr häufig, was ist die Superpower von jemandem? Also was ist das, was einem leicht fällt, wo man einfach die Person ist, die man ist?

46:43 Was ich mir immer wünsche und mittlerweile passiert es auch sehr, sehr, sehr häufig, dankenswerterweise, dass die Leute mich nach der Kultur fragen. Das war früher nie ein Thema. Ich weiß, Frau Männer, ob wir zwei aus den 90ern jemals eine Frage bekommen hätten, ob jetzt die Kultur toll ist oder nicht.

47:01 Die bekomme ich sehr häufig und das schätze ich sehr, dass Leute ganz gezielt wissen wollen, wie ist das bei euch? Wie muss ich mir das vorstellen? Wie lebt ihr eure Werte? Was ist euch wichtig? Wie läuft ein Meeting bei euch ab? Also sowas ganz Konkretes, wo es eher um das Kulturelle geht. Das freut mich sehr, wenn Leute das ansprechen, weil ich spreche es sowieso an, aber ich merke dann, es hat jemand sich damit auseinandergesetzt.

47:27 Und was ich neuerdings immer frage, das überrumpelt auch ganz viele, weil man dann sehr schnell sieht, die Spreu trennt sich vom Weizen, was denn der letzte AI-Hack war, den er oder sie gerade heute Morgen angewendet hat. Und dann kommt man sehr schnell dahinter, ob das schön geschrieben war oder ob das auch mit einer praktischen Anwendung verbunden ist.

47:49 Aber wir haben ja auch ein Dilemma. Also ich vermute mal, es gibt viele Menschen, die lassen inzwischen künstliche Intelligenz ihren Lebenslauf schreiben? Weil Sie sagen, das weiß die KI ganz bestimmt, wie man das richtig macht. Dann ist in der Firma eine KI, die erstmal eine Vorauswahl macht. Vielleicht sogar sagt, das riecht sich aber gut, was meine Kollegin die KI auf der anderen Seite geschrieben hat.

48:15 Wie finden wir dann die Menschen, die diese Werte und diese Authentizität verkörpern? Weil der Vorauswahlprozess so automatisiert wird. Also das ist so ein bisschen etwas, was mich umtreibt. Guter Punkt. Ich würde sagen, für mich, wenn ich drauf schaue, ist es abhängig auch ein bisschen, wen suche ich, für welche Rolle.

48:37 Ja, welche Position. Welche Position an der Stelle. Persönlich finde ich es mittlerweile charmant, wenn Leute mir was schicken, wo ich auch sehe, das hat KI gemacht. Aber es zeigt mir, dass jemand KI verwendet hat. Okay, ja. Also ich sehe es auch ein bisschen, daraus nutzt es jemand dafür. Wie gesagt, deshalb ist für mich immer das Gespräch am Ende, je nachdem für welche Rollen das sind, das Entscheidende.

48:59 Ich denke nur auch, die KI wird schlauer. Wir trainieren ja die KI auch. Das heißt, das mag sein, dass das reinkommt, aber die Kriterien oder die Abschätzung oder wie es zu unserer Kultur passt, wie man Kultur auch trainiert, ist aus meiner Sicht auch was, wo auch wir besser werden. Deshalb, ich habe weniger Angst davor, weil ich denke, Das ist erstens kommt es auf die Rolle und die Stelle an oder auf das Profil an.

49:24 Und zum Zweiten ist es für mich eher was, wo ich auch sehe, Leute beschäftigen sich damit und kommen dann. Und das Dritte ist am Ende ist es das Menschliche, ob jemand den Unterschied machen kann und nicht so sehr, ob das schön formuliert ist und alle Tickboxen erfüllt, sondern kann jemand im Gespräch überzeugen.

49:46 Aber dann wäre es ja vielleicht auch spannend, also ich denke, während ich rede, aber wenn man in einen Lebenslauf in Zukunft vielleicht auch einen Aspekt reinbringt, warum passe ich in Ihr Unternehmen und nicht einfach, ich habe alle fachlichen Qualifikationen und ich spreche fünf Sprachen und ich habe mich sozial engagiert, also das, was man so weiß, was man machen muss.

50:07 Sondern auch schreibt, ich habe mich mit den Werten Ihres Unternehmens beschäftigt und ich glaube, dass das die Werte sind, wo ich mich auch sehe. Das würde ja vielleicht diesen Kick machen, dass dieser Lebenslauf ein bisschen anders aussieht und man eingeladen wird. Das könnte funktionieren. Unbedingt.

50:25 Man sagt ja immer, mach es jemandem anders leicht. Und das fällt für mich auch da rein. Und deshalb diese Frage, die ich zum Beispiel da jetzt gestellt habe, die stelle ich immer. Ich möchte gerne wissen, warum kommt jemand zu uns? Also warum, was begeistert ihn und was hat er gesehen, gelesen, gehört?

50:41 Weil ich dann ein Gefühl dafür bekomme, ob sich jemand mit uns auseinandergesetzt hat oder ob er sich ein Bild davon gemacht hat. Das ist aus meiner Sicht elementar. Weil wie gesagt, Fachlichkeit ist irgendwann, das ist ein Gegebenes. Es geht dann darum, kann jemand einen Unterschied machen und bleibt da relevant, um keine Angst zu haben, dass man irgendwann nicht mehr relevant ist.

51:00 Ja, und wie Sie richtig sagen, ich meine, ich als Finanzerin, als CFO, ich war eigentlich seit ich Abteilungsleiterin war, Generalistin. Ich hatte immer jemanden, der Banking besser konnte, jemanden, der Accounting besser wusste. Ich weiß natürlich, was IFR ist und ich kenne die neuen Regeln. Aber ich hatte immer Spezialisten.

51:24 Ich musste es nur zusammenführen und meinen Mitarbeitern verständlich machen können, was eigentlich das Gesamtziel ist. Und das heißt, so diesen Anspruch, ich muss alles 100 Prozent können, was ja auch viele Frauen haben, der ist, je höher die Position kommt, auch gar nicht mehr gegeben. Sie müssen nur die Mitarbeiter finden, die Sie gut beraten und Sie müssen den Mitarbeitern gut vermitteln können, was Sie brauchen, was der Vorstand braucht.

51:51 Ich denke, es ist die Vielfältigkeit der Führungspflichten. Führungsinstrumente. Es gibt ja mal Situationen, da muss man rein und da muss man im Maschinenraum sitzen, bis das Problem gelöst ist. Oder aber man geht wieder raus und ich finde, die Vielfalt der Führungsinstrumente ist eigentlich aus meiner Sicht das Entscheidende.

52:10 Und in der heutigen Zeit, wo wir tolle Experten haben, nochmal mehr, dass man sie nicht klein hält, sondern eigentlich ermutigt zum Wachsen. Das ist aus meiner Sicht entscheidend. Ich könnte noch stundenlang für die austauschen. Wir müssen zum Ende kommen, weil wir beide, glaube ich, einen irgendeinen Zeitplan haben.

52:29 Aber ich stelle am Ende immer eine Frage an alle meine Gästinnen. Und die ist, wenn Sie so um die 90 sind und Ihre Autobiografie schreiben, wie ist dann der Titel? Oh, das ist eine gute Frage. Ich glaube, das ist eine Frage aus Bewerbungsgesprächen. Okay, das ist eine gute Frage. Dann nehme ich sie gleich mal mit auf und werde sie auch anwenden.

52:55 Sie wäre ganz banal mutig sein. Mutig sein, ja. Okay, schön. Ich denke, das würde mich zumindest bis zum heutigen Tag ein bisschen beschreiben, mutig sein. Mit allen Höhen und Tiefen. Ich hatte lange, als ich eine jüngere Frau war, so ein Motto, zwei Mottos, muss ich fast sagen. Die haben mich auch lange getragen, aber manchmal ändert es sich dann vielleicht auch doch in der Reise.

53:25 Das Erste war, es gab einen Spruch, der hat mich sehr geprägt. Es war Liebe das Leben und das Leben gibt dir die Liebe zurück. Und das hat mich in jungen Jahren sehr häufig begleitet, weil ich immer wieder das Positive, das Optimistische, Dinge versuchen, auch den Mut gesehen habe. Und die zweite Entscheidung war, ist noch gar nicht so lange her, das begleitet mich in meiner Führungsaufgabe auch sehr häufig, das würde auch in eine Biografie passen, das hat damit zu tun, immer wieder zu reflektieren, ob Entscheidungen fürs Leben sind oder nicht.

53:59 Und das hat mich sehr viel gelehrt. Es gibt wenige Entscheidungen, die sind fürs Leben, die sollten aber dann fürs Leben sein. Und ganz viele Entscheidungen kann ich immer wieder mutig revidieren, wenn ich feststelle, sie sind nicht richtig. Und das begleitet mich doch auch in meiner täglichen Einschätzung immer wieder, um mutig zu sein, auch eine Entscheidung zu treffen.

54:19 Ja, oder aber auch mutig genug zu sein, eine Entscheidung zu revidieren, weil man neue Erkenntnisse hat. Genauso, oder auch zu sagen, ich habe falsch entschieden oder ich habe mit heutiger Einschätzung falsch entschieden. Das ist für mich auch eine ganz entscheidende Prägung, im Privaten wie aber auch im Beruflichen.

54:35 Okay, das ist doch ein schönes Ende, was unseren Zuhörerinnen und Zuhörern, glaube ich, ganz viel mitgibt. Ich danke Ihnen ganz herzlich für Ihre Zeit und für dieses Gespräch. Ja, der Dank ist auf meiner Seite, Frau Männis. Es war wunderbar, wir könnten echt noch eine Stunde reden, ich hätte Spaß dran.

54:50 Ja, absolut. Wünsche Ihnen alles Gute und vielen Dank, freue mich sehr. Sehr gerne.