Personalberaterin Elke Hofmann: „Das Wort Headhunter mag ich nicht“

0:00 Das fehlt mir in Deutschland teilweise noch. Was sind die Nachwuchsführungskräfte? Wer steht an welchem Punkt? Was bedarf es für die Entwicklung? Wann wäre der ready für den nächsten Job? Also dieses systematisches Nachdenken, Nachhalten, Identifizieren und Kennenlernen und dann eben die systematische Begleitung der Nachwuchsführungskräfte, da können wir noch besser werden.

0:30 Macht ist weiblich. Guten Tag, mein Name ist Simone Menne. Ich bin die Gastgeberin vom Stern-Podcast Die Boss. Heute spreche ich mit Elke Hofmann. Sie ist seit 2025 die Deutschlandchefin der Personalberatung Egon Zehnder und damit die erste Frau auf dieser Position. Egon Zehnder als Personalberatung ist weltweit aktiv, eine Schweizer Firma und organisiert als Partnerschaft. Ich denke, eine ganz interessante Konstellation.

1:05 Da würde ich gerne mehr drüber hören. Ich sage aber vorab schon mal, ich bin im Board von Russell Reynolds. Russell Reynolds ist Konkurrent zu Egon Zender. Wir werden also keine Geschäftsgeheimnisse ausplaudern. Aber deswegen weiß ich natürlich ein bisschen über diese Branche und ich weiß auch etwas über diese Branche, weil ich mehrfach angesprochen wurde im Laufe meiner Karriere von Personalberatern, unter anderem auch von Egon Zehnder.

1:34 Also finde ich das für mich auch ein sehr, sehr spannendes Gespräch und ich freue mich super, dass Elke Hofmann für uns zur Verfügung steht und sie heute zum Gespräch bereit ist. Hallo Frau Hofmann. Hallo Frau Menne und danke, dass Sie mich eingeladen haben. Und mit der Vorrede freue ich mich auf das Gespräch. Sehr gut.

1:55 Sind Sie selber auch schon mal von Personalberatern angesprochen oder abgeworben worden? Ich bin ein, zwei Mal angesprochen worden, nicht abgeworben worden und dann beim dritten Mal tatsächlich von einem Kollegen aus Stuttgart angesprochen worden und der hat mich abgeworben von BP nach Egon Zehnder. Okay, dann sind wir ja schon gleich bei Ihrer Karriere.

2:18 Sie haben also nicht gleich angefangen als Personalberaterin, sondern haben ursprünglich nach Lehre und Betriebswirtschaft bei BP angefangen. Haben Sie Ihre Karriere geplant oder wie, erzählen Sie mal ein bisschen, wie ist es dazu gekommen, dass Sie jetzt seit letztem Jahr dort sind, wo Sie jetzt sind?

2:41 Also geplant eigentlich nicht. Ich habe Herausforderungen gefunden, bin angesprochen worden und habe abgewägt, gib mir das Energie, mach das Spaß und habe mich dann verändert. Das war von der Deutschen Bank damals im Endeffekt ein bewusster Schritt in die Strategieberatung. Ich habe ja ein paar Jahre bei Roland Berger gearbeitet, weil mir das Produkt fehlte.

3:05 Natürlich verkauft eine Bank auch Produkte, aber das ist nichts, was man wirklich anfassen konnte oder kann. Und habe dann gesagt, ich möchte mich nochmal verändern. Ich möchte in Produkt unternehmen. Hatte damals eigentlich die Konsumgüterindustrie im Blick. Gut, es wurde dann über die Beratung tatsächlich Öl und Gas.

3:25 Ich bin nämlich dann von einem Klienten abgeworben worden und habe BP 2004 als Mitarbeiterin gejoint, wie man das auch immer nennt. Ich bin dort hingegangen und war da sehr zufrieden und auch sehr glücklich. Ich hatte sehr unterschiedliche Aufgaben übernehmen dürfen und die haben sich immer wieder ergeben.

3:46 Also da habe ich nicht gesucht, sondern sie wurden angetragen, genau wie die letzte Position bei BP, wo ich eine Transformation für das europäische, Downstream-Geschäft geleitet habe und dann mit besonderem Fokus auf das Schmierstoffgeschäft. Also eher Aufgaben gesucht und Herausforderungen gesucht und teilweise vielleicht auch das Produkt, wie Sie so schön sagen. Also das war bei mir tatsächlich auch ein Thema.

4:13 Ich habe mal gesagt, also ich hatte auch mal ein Angebot von Spielothek oder, ich habe auch, also so Unilever war für mich auch so. Ja, die haben zwar Marken, aber Katzenfutter, das ist nicht meins. Also davon lässt man sich schon beeinflussen. Ich nehme an, die Menschen, mit denen Sie jetzt sprechen und die Sie versuchen, zu bestimmten Karriereschritten zu überreden, sagen das auch.

4:36 Genau, absolut. Und da ist einerseits das inhaltliche Interesse bei vielen Ausschlag geben, aber eben auch Unternehmenskultur. Wie passt hier jemand rein? Was weiß ich über das Unternehmen? Wie connecte ich mit den Personen, die ich im Rahmen des Prozesses kennenlerne? Ja, da kommen wir gleich auch noch drauf, weil das glaube ich ist eine Riesenherausforderung, da festzustellen, nicht nur stimmen die Voraussetzungen, das was die Kandidatin oder der Kandidat mitbringt, sondern auch die Chemie.

5:07 Also das ist ja eine Riesenherausforderung, wo ich ja auch ein bisschen Erfahrung gemacht habe. Aber vorher nochmal zu Ihrer Karriere. Ich habe gelesen, Sie waren auch Leistungsschwimmerin und ich sehe, wir hatten auch schon Podcast-Gästinnen, die auch sehr früh Leistungssport gemacht haben. Ist das auch ein Mindset, der hilft in der Karriere? Ich habe die Theorie, ja. Absolut, kann ich nur zustimmen.

5:36 Hilft einmal, weil man sehr diszipliniert unterwegs ist, man organisiert sich ganz anders. Ich bin um zwei, halb drei nach Hause kommen aus der Schule. Ich wusste, ich habe zwei Stunden Zeit, um alles zu erledigen, mich auf Klausuren vorzubereiten. Und dann ging es eben um halb sechs zum Training und man kam irgendwann um neun, halb zehn zurück, hat noch zu Abend gegessen und ist dann ins Bett und das hat man vier bis fünf Mal in der Woche gemacht, am Wochenende auch noch oder man hatte Wettkämpfe.

6:04 Da muss man sehr, sehr diszipliniert sein und natürlich auch eine Leistungsbereitschaft haben. Und das kann ich bei mir immer noch sehen, habe ich behalten. Ja, ich denke, das macht etwas mit einem. Vielleicht ist es auch schon in einem drin, was dann dadurch natürlich noch gefördert wird. Und dann hilft es natürlich wirklich auch beruflich zu sagen, ich strebe nach Zielen, nach Aufgaben, gar nicht so unbedingt nach Geld, aber vielleicht auch nach Positionen, weil…, Auch das ist ja von mir oft gesagt worden, eine gewisse Hierarchie hilft einem natürlich auch beim Gestalten.

6:46 Also man hat die Möglichkeit, mehr zu ändern oder Einfluss zu nehmen und hoffentlich zum Guten zu bewegen in einer Firma, wenn man dann die Chefin ist. Absolut und gleichzeitig, ich habe in beiden Kontexten Führung gelernt, in der direkten und in der indirekten. Also ich habe vielfach in Matrizen gearbeitet oder aber in Projekten geführt, was im Projektteam natürlich eine direkte Führung ist, aber natürlich in der Gestaltung, Entwicklung von Strategie, Verabschiedung von, Initiativen war das eher indirekt, weil ich nicht die Line-Verantwortung hatte.

7:24 Und da lernt man natürlich auch, wie mobilisiere ich, wie schaffe ich es, ein Team oder eine Organisation hinter mich zu bringen, ohne dass ich die direkte Verantwortung habe. Ja, stimmt. Das ist sogar manchmal ja noch wichtiger, dass man dann sagen kann, wie überzeuge ich Menschen. Die nicht direkt an mich berichten, sondern die an mich glauben müssen.

7:47 Absolut. Und also heute in meiner Rolle hilft mir das natürlich auch, weil wir sind eben auch eine Partnerschaft, wie Sie das beim Eingang bemerkt haben. Und das heißt, ich bin in Deutschland zwar prima inter pares, aber ich bin genau eine Partnerin wie alle anderen Partner und Partnerinnen auch. Ich habe eine Stimme in unserem Raum und dementsprechend in manchen Situationen muss ich dann anders agieren, wenn ich ein Vorhaben durchsetzen möchte.

8:19 Ja, das ist spannend. Es ist bei Russell Reynolds ähnlich. Also ich sage zwar, ich bin im Board, aber die Entscheidung trifft die Partnerschaft. Das heißt, die Partner, alle Partnerinnen und Partner sind Besitzer und jeder kann mit abstimmen, unter anderem auch, wer wird jetzt die Leiterin in Deutschland, richtig?

8:39 Ja, das ist bei uns ein bisschen anders geregelt. Wir stimmen tatsächlich darüber ab, wer unser Chair ist. Gleichzeitig die Entscheidung, wer ein Land oder ein Office übernimmt, liegt in der Verantwortung unseres globalen CEOs. Der macht aber, weil wir eine Partnerschaft bei Egon Zehnder sind, vorher die Runde.

9:03 Das heißt, unser CEO ist Anfang letzten Jahres tatsächlich einmal durch Deutschland gereist, hat jeder und jedes unserer acht Büros in Deutschland besucht. Jeden Partner befragt und hat sich auch die Zeit genommen, unsere Future-Partner zu befragen, wen sie sich als Deutschlandchef, Deutschlandchefin vorstellen könnten und hat sich daraus dann eine Meinung gebildet.

9:26 Also ich finde das schon einen hochspannenden Prozess. Also das ist ja ziemlich einzigartig, weil es ja ein demokratischer Prozess ist. Wem trauen wir das am besten zu in dieser Zeit? Das mag ja auch sich ändern zu bestimmten Phasen und das fand ich auch bei Russell Reynolds einen wirklich wichtigen Prozess festzustellen für die gesamte Mannschaft. Wen könnt ihr euch vorstellen?

9:47 Und selbst wenn es dann keine demokratische Wahl im eigentlichen Sinne ist, aber eine Befragung von allen und ein Meinungsbild von allen. Genau, genau. Noch ein wichtiger Punkt, denke ich, weil sie in der Hinsicht auch ein absolutes Vorbild sind, sie haben einen Großteil ihrer Karriere auch als alleinerziehende Mutter gemacht.

10:10 Das heißt, sie haben es geschafft mit allen Schwierigkeiten und denke, viele unserer Zuhörerinnen, das wissen wir auch, denken auch, okay, kann ich das? Ist das überhaupt möglich? Welche Opfer muss man bringen? Wie haben Sie das wahrgenommen? Also ich habe damals tatsächlich gerade mit diesem Blick, welche Opfer ist das möglich, bewusste Entscheidungen getroffen, als mein Mann verstorben ist, dass ich damals mit unserer Tochter in London, in England geblieben bin.

10:43 Ich habe das gemacht, obwohl natürlich man auch hätte sagen können, warum bist du nicht nach Deutschland zurückgegangen, das hätte die BP mir auch ermöglicht. Da hast du deine Eltern, da hätte ich Freunde gehabt und so weiter, Familie, da ist ein Support-Netzwerk. Gleichzeitig war im Endeffekt mein Blick auf England und London insbesondere natürlich als internationale Stadt einfach ein System.

11:09 Möglichkeiten, die von Ganztages-Kitas, die 360 Tage im Jahr geöffnet sind, von morgens um sieben bis abends um 19 Uhr. Und die habe ich nicht in Anspruch genommen, aber man hatte dieses Netzwerk. Tolle Au-pairs, tolle Nannys, gleichzeitig dann später eben auch Ganztagesschulen mit Afterschool-Betreuung und so weiter.

11:33 Einfach eine andere Möglichkeit, da dann auch Vollzeit berufstätig weiterzuarbeiten. Und das hat damals meine Entscheidung im Endeffekt auch beeinflusst und mich dazu gebracht, dann weitere, ich glaube, acht Jahre sind wir dann noch in London geblieben. Und das war, also wenn ich das noch zu Ende ausführen darf. Ja klar, natürlich, natürlich.

11:54 Als ich dann von Egon Zehnder angesprochen worden bin, hätte ich auch in London bleiben können. Ich habe mich bewusst damals tatsächlich zum Schritt nach Deutschland entschieden. Einerseits war Brexit passiert, das heißt... Die Vibes in London waren nicht mehr so willkommen. Und gleichzeitig habe ich gesagt, tolles Schulsystem, weiterführende Schule in Deutschland.

12:18 Ich habe vergessen, was es heißt, alleinerziehend in Deutschland zu sein. Ich hatte wirklich Themen von keine Nachmittagsbetreuung bekommen. Die haben sich nach zwei Jahren wieder gemeldet und haben gesagt, sie sind noch auf der Warteliste. Brauchen sie denn noch eine Nachschulbetreuung, wo ich gesagt habe, jetzt nicht mehr?

12:35 Aber war einfach viel, viel schwieriger, hat sich organisieren lassen, hat sich aber organisieren lassen, weil ich eben auch ein entsprechendes Gehalt verdiene und mir Dinge leisten kann und das ja ein Privileg ist, was nicht jeder hat. Und ich glaube, das ist leider heute immer noch nicht viel besser.

12:53 Ich habe neulich mit einer Geschäftsführerin gesprochen, die auch eine kleine Tochter hat und auch eine Nanny. Und die Tochter hat eine Schulkollegin, deren Mutter ist Kassiererin. Und dann fiel die Schule aus. Und das kann sich die Mutter, also die Kassiererin nicht leisten. Und dann konnte die Dame, die ich kenne, sagen, er kommt zu uns oder die kommt zu uns.

13:20 Aber es ist eben überhaupt nicht selbstverständlich und dazu kommt natürlich noch, das ist ja auch immer noch ein Thema, du kannst doch nicht deinem Kind, deinem Nanny an Vertrauen. Also ich fürchte, es ist leider immer noch ein richtig deutsches Thema und wir haben es immer noch nicht vollständig überwunden.

13:38 Aber umso besser, dass Sie es einschätzen können, denke ich. Denn ab und an haben Sie ja vermutlich auch Kandidatinnen, wo Sie sagen, der traue ich das zu. Und die dann selber an sich zweifelt und sie mit voller Überzeugung sagen können, das kann man organisieren, oder? Genau. Also einerseits kann ich das auch bei meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

14:00 Das ist übrigens auch nicht mehr unbedingt nur, dass die Frauen das in Anspruch nehmen, sondern auch Männer die Verantwortung übernehmen. Einerseits da ist Rollenmodell engagieren oder fungieren, das hilft. Gleichzeitig, wie Sie sagen, Kandidatinnen, Kandidaten beraten auf dem Weg, eine Unterschrift zu tätigen bei einer neuen Rolle.

14:21 Hilft das, aber es hilft tatsächlich auch bei den Klienten. Nämlich den Klienten zu erklären und auch selber als Beispiel zu fungieren, dass das möglich ist, dass man Karriere und Familie auch unter einen Hut bringen kann. Ja, und das ist immer noch ein Thema. Auch da kann ich nur sagen, die besagte Geschäftsführerin, das war immer wieder ein Thema, kriegen Sie das hin und jetzt sind Sie schwanger und so weiter.

14:50 Und da muss man schon sehr überzeugend sein, aber da sind Sie natürlich ein tolles Beispiel. Aber dann kommen wir vielleicht auch gerade mal zur Branche und zu …, Zu der Herangehensweise. Ich glaube, Sie mögen das Wort Headhunter nicht. Nein, das mochte unser Gründer Egon Zehnder ja schon nicht, der damals ja unter anderem auch von Spencer Stewart weggegangen ist.

15:15 Das auch eine Personalberatung ist, ja. Genau. Und damals eben eine eigene Firma gegründet hat, Egon Zehnder, weil er eben gesagt hat, dieses Headhunting mit der Kombination, dass man bezahlt wird, je nachdem wie hoch das Gehalt sein wird. Also eine letzte Rate ist dann abhängig davon, wie die, Cash-Compensation, also Grundgehalt plus kurzfristiger Bonus ausschaut, dass es die falsche Inzentivierung bietet und er hat sich damals sehr dagegen ausgesprochen, beziehungsweise das in unsere Statuten sozusagen, uns mitgegeben, dass wir keine Headhunter sind, sondern Trusted Leadership Advisor.

15:59 Das heißt, wenn Sie sich auf die Suche machen für einen Vorstandsvorsitzenden, dann ist Ihre Rechnung nicht abhängig von dem, was dieser Vorstandsvorsitzende am Ende verdient? Wir haben eine Fixed Fee, also das heißt, wir vereinbaren vorab, wie viel die Suche kosten wird, und das rechnen wir in drei, vier, wie auch immer, wie viel Raten ab und wenn die Suche beendet ist, erfolgreich positioniert wurde, gibt es keine Schlussrechnung.

16:29 Ah ja, das ist tatsächlich ungewöhnlich in der Branche. Also ich glaube, alle anderen machen es anders. Weiß ich nicht ganz genau, weil es ganz interessant vielleicht für die Zuhörer und Zuhörerinnen, die fünf größten sogenannten Executive Search Firmen heißen Schreck. Genau. Das sind dann jeweils die Anfangsbuchstaben der fünf größten Personalberatungsunternehmen weltweit.

16:54 Inwieweit wirkt da jetzt auch KI? Es sagen ja auch Leute, ist ja vielleicht gar nicht mehr so wichtig, so eine Personalberatung. Es gibt ja LinkedIn und es gibt KI und da kann ich doch einfach jetzt in Chat-GBT, reinschreiben, schlage mir doch mal fünf Menschen vor, die am besten jetzt Vorstandsvorsitz von BP machen können.

17:17 Ja, absolut, kann man alles machen. Wie gucken wir auf KI und das ist heute unsere Aussage, weil ich glaube, wir wissen alle nicht, wo das noch hingeht. Das geht super dynamisch, ja. Genau. Und disruptiv sicherlich auch. Also es macht uns auf jeden Fall schneller. Und auch effektiver in der Art und Weise, wie wir Kandidaten, Kandidatinnen identifizieren können.

17:44 Man kommt besser an Daten. Genau. Wobei, garbage in, garbage out. Das eine heißt, der Kandidat muss auch visibel sein. Es gibt immer noch Kandidaten, die weniger visibel sind. Beziehungsweise die sehr visibel sind und gegebenenfalls auch mit gezielten Informationen ein System füttern, um gefunden zu werden.

18:08 So, das heißt, Kandidat X landet auf der Liste, braucht es dann immer noch, und da glauben wir ganz fest daran, den Mensch, der einerseits analysiert, kritisch hinterfragt und der dann mit dem gesunden Menschenverstand und mit unserer Erfahrung die Persönlichkeiten evaluiert, und guckt, Wie könnte der oder diejenige in das Unternehmen, in die Position, in die Unternehmenskultur, aber auch in das Team passen?

18:43 Und das sehen wir heute noch nicht, dass das KI bewältigen kann. Und wenn wir uns auf KI gucken, was macht KI? Das hat natürlich bald das Weltwissen konsumiert. Das sind aber Zahlen, Daten, Fakten. Und dann arbeitet KI mit Algorithmen und, spuckt über Wahrscheinlichkeiten dann Ergebnisse aus. Ich glaube, sie werden genauso die Erfahrung machen wie ich.

19:09 Da kommen manchmal Ergebnisse raus, die sind einfach komplett falsch, halluziniert und so weiter. Und es fehlt eben das kritische Denken, es fehlt das Hinterfragen, es fehlt die emotionale Intelligenz zu spüren, zu verstehen, passt derjenige oder diejenige in diesen Kontext. Und dafür braucht es und wird es sicherlich auch für die kommenden Jahren weiterhin uns benötigen.

19:36 Also ich bin davon fest überzeugt. Also zum einen, also jetzt mal ganz plump. Sehen wir ja heute schon, wenn ich ein Language Model sage, zeig mir ein Bild von einem Vorstandsvorsitzenden, kommt ein weißer Mann raus. Ja. Es sei denn, die KI ist jetzt wieder so andersrum gestrickt, dass selbst das Bild des Papstes dann eine Frau wird.

19:58 Einfach nur Muster, die irgendwo in Algorithmen eingegeben werden. Da wir bisher weltweit die meisten CEOs, ob männlich oder weiblich weiß haben, kommen eben auch People of Color so gut wie nicht vor. Und da muss man einfach sagen, das kann eine völlig falsche Wahl sein. Und dieses bewusst herauszufinden, zu suchen und dann zu sagen, was ist the best fit, völlig unabhängig von dem Algorithmus, das finde ich eine wichtige Sache, die ihre Aufgabe ist.

20:32 Das Wichtige ist nur, dass eben diese Stereotypen nicht auch in den Personalberatungen sind. Also auch da, wir sind alles Menschen mit Stereotypen und die Stereotypen zumindest in Deutschland sind, also wir suchen jemanden, der ehrgeizig ist, zielstrebig, durchsetzungsfähig, ich weiß nicht was, extrovertiert.

20:54 Das ist ein Vorstandsvorsitzender wie wir ihn uns vorstellen und dann hat jeder Deutsche im Kopf, Mann wie Frau das ist wohl ein Mann. Und das muss man, glaube ich, auch sehr bewusst überwinden. Absolut. Und da werden wir drauf geschult. Das gibt uns sicherlich auch die Erfahrung noch mit. Und ich hatte tatsächlich vor nicht langer Zeit ein Beispiel, wo ich eine CEO-Position auf divisionaler Verantwortungsebene für einen Großkonzern internationaler Natur besetzt habe, wo die finale Kandidatin eine Frau war, die das Erfahrungsprofil, die die Fähigkeiten, alles tick's the box, das war alles vollständig, vorhanden und der Hiring Manager, der Gruppen-CEO tatsächlich zu, dann sagte, ich bin mir nicht sicher, ob wir ihr das zutrauen können.

21:46 Vielleicht holen wir sie erst mal als Chief Operations Officer rein und dann kann sie in den nächsten zwei Jahren demonstrieren, ob sie das wirklich kann. Ich hatte zum Glück eine tolle CHO an meiner Seite, also die HR-Direktorin, die das genauso in dem Moment zusammenzuckte und wir dann gemeinsam, eben auch klargemacht haben, dass das ein Bias ist, also ein Vorurteil, weil das eben eine Frau ist und nicht ein Mann.

22:17 Das kommt so häufig. Also dieser Spruch, sie ist noch nicht so weit. Wir finden sie gut, aber sie ist noch nicht so weit. Das habe ich schon so oft gehört. Das ist wirklich schwierig und da muss man wirklich dran arbeiten. Das kann ich aus eigener Erfahrung sagen. Also weil ich auch mich für einige meiner Kandidatinnen einsetzen musste und wo da auch Skeptizismus herrschte.

22:39 Interessanterweise ich mal bei der Lufthansa damals CFOs für Töchtergesellschaften gesucht habe und das haben wir auch mit einer Personalberatung gemacht. Und ein Vorschlag war, ein Herr, der ein Sabbatical hatte. Und da hat der Personalberater gesagt, Frau Menne, diesen Kandidaten schlage ich Ihnen vor, den würde ich anderen nicht vorschlagen, weil die von vornherein sagen würden, der kommt für mich nicht in Frage. Genau das.

23:07 Ja, also das und das ist natürlich auch so ein Thema und das ist jetzt die, finde ich auch, die Herausforderung, wenn Sie so eine Kandidatin haben oder eben auch einen Kandidaten, der ein bisschen schräg ist. Nicht, dass ich sagen möchte, dass Vertical schräg ist, aber der einfach, wo Sie sagen, das wäre eigentlich genau das Richtige, wo aber die Kultur des Unternehmens sagt, sehen wir so nicht, dann die Firma zu überzeugen, den Kunden zu überzeugen, probieren sie es aus.

23:40 Das halte ich für einen schwierigen Weg, weil es kann ja auch schief gehen, weil von vornherein das im Kopf ist, das kann nichts werden. Ja, absolut. Und einerseits klar zu differenzieren im Kontext. Also ich glaube, wenn ein Unternehmen sich wirklich in einer Krise befindet und es geht sozusagen ums Überleben, dann ist die Hürde nochmal sehr viel höher, die, Und wird gegebenenfalls auch nicht übersprungen. Gleichzeitig, ich glaube einerseits, und das ist die Verantwortung von jedem Berater bei Egon Sehnder, dass wir diese Trusted Advisory und.

24:16 Das Vertrauen mit unseren Klienten aufbauen, dass sie einerseits auf uns vertrauen, auf unser Judgment, auf unsere Erfahrung, darauf vertrauen, dass wir den Klienten gut verstehen, dass wir das Unternehmen, deren Kultur gut verstehen, dass wir einen guten Blick auch auf das Team haben, das jemand übernehmen soll, und gleichzeitig aber auch klar zu sein, was braucht es denn für eine erfolgreiche Integration, wenn der Kandidat oder die Kandidatin dann eher kreativ ist.

24:46 Und das kann einerseits von der Persönlichkeit sein, das kann aber auch vom Erfahrungshintergrund sein, ob jemand aus einer anderen Industrie kommt. Und da einfach klar zu sein, was bedarf es denn für eine erfolgreiche Integration. Und da einerseits mit dem Kandidaten, der Kandidatin eben auch zu arbeiten, zu sagen, okay, wo kommst du da rein?

25:09 Was ist die Kultur? Was sind deine Stakeholder? Wie sieht dein Team aus? Wie sind auch so diese expliziten und impliziten Verhaltensweisen, die Kultur? Wie geht man miteinander um? Worauf musst du dich einstellen, ohne sich zu verbiegen? Man muss authentisch bleiben, aber eben zu verstehen, was erwartet mich da?

25:30 Gleichzeitig dann eben auch, wenn jemand angefangen hat zu begleiten, Zu begleiten mit regelmäßigem Feedback, auch nach einer Zeit, 360 Grad Feedback zu nehmen, mit dem Hiringmanager, dem CEO meistens eben auch im Kontakt zu bleiben, zu sagen, wie funktioniert das, was passt vielleicht weniger, wo muss man nochmal nachschärfen, was sollte dem Kandidaten, der Kandidatin nochmal auf den Weg gegeben werden.

25:58 Und das ist anstrengend und Arbeit lohnt sich aber meistens doch sehr. Ja, halte ich auch für ganz wichtig. Also das ist, denke ich, das macht auch eine gute Personalberatung aus, diese Begleitung nach der Einstellung von beiden Seiten, um wirklich zu sagen, okay. Kommt hier irgendwas gerade in eine Schieflage und die beiden merken das nicht.

26:22 Übrigens, ich rede aus eigener Erfahrung und ich darf da auch drüber reden. Was bei mir nicht funktioniert hat, war dieses Hiring bei Böhringer Engelheim. Weil wir meinten, alle Seiten, rational macht es total Sinn, eine CFO zu nehmen aus einem börsennotierten Unternehmen und Check und Balances zu haben, auch in einem Familienunternehmen.

26:47 Ich habe aber meine Rolle dann wirklich genau so interpretiert. Ich habe aber vergessen, dass der CEO auch der Eigentümer ist. Und das ist natürlich ein ganz anderes Verhältnis als zu einem angestellten CEO, der nicht mein Chef ist, sondern der Aufsichtsratsvorsitzende ist der Chef und wir reporten beide an den Aufsichtsratsvorsitzenden.

27:09 Das heißt, völlig andere Konstellation und wir haben eben nach bestimmter Zeit festgestellt, die Chemie und die Verhaltensweisen passen nicht zueinander, so sehr wir uns das rational gewünscht haben und wir sind, da auch gar nicht im Streit auseinandergegangen, aber wir haben einfach die Konstellation völlig unterschätzt und, fairerweise der Personalberater, hat mich absolut betreut und auch hinterher noch mit mir gesprochen, war auch eigentlich am Boden zerstört.

27:39 Aber genau das festzustellen, das ist ja wirklich die Kunst in Ihrem Business. Absolut und auch immer wieder zu wiederholen. Das Closing, das Hiring ist nicht der Endpunkt, sondern eigentlich der Anfangspunkt. Aber kommen wir nochmal zur Suche für Menschen, die sich nicht so gut auskennen. Zunächst mal, sie haben ein gutes Netzwerk, sie machen aber auch eine Recherche, an allen möglichen Positionen, wenn ihnen jemand sagt, wir suchen folgendes Profil.

28:15 Und wie geht es dann weiter? Wann wird man angerufen? Also erstmal, wir haben ein hervorragendes Netzwerk aus zwei Gründen. Einerseits, wir sind die Größten in Deutschland, in der DACH-Region. Wir sind doppelt so groß wie der nächstgrößere Wettbewerber. Das heißt, wir haben natürlich auch doppelt so viele Menschen, die im Markt unterwegs sind, mit Leuten sprechen, Referenzen nehmen, Sourcen, um Kandidatenideen zu finden.

28:41 Und dementsprechend haben wir da einerseits eine tiefe Marktkenntnis gleichzeitig, und das ist auch eines der Prinzipien, die Egon Zehnder, unser Gründer uns mitgegeben hat. Wir sind one firm, das heißt nicht nur one vote, per Partner, sondern das heißt auch, es sind unsere Klienten, es sind unsere Kandidaten, wir haben eine Datenbank und da steht, ist alles drin erfasst, was wir über Menschen, über Organisationen in der Zeit, gelernt haben und immer noch lernen.

29:14 Das heißt, ich kann gleichzeitig ein möglicher Kandidat sein, aber auch ein Hiring-Manager. Das können Sie einerseits und ich könnte mir den Spaß machen, habe ich mir nicht gemacht, weil das mich auch beeinflussen könnte, mal in Ihr Profil zu gehen und zu sagen, okay, was hat denn vor 20 Jahren mein Kollege, der seit 10 Jahren schon nicht mehr bei der Firma ist, mit der Frau Menne gesprochen.

29:39 Was hat der denn mitgenommen aus dem Gespräch? Wie hat er Sie erfahren? Ich erzähle jetzt einen Insider, aber ich glaube, ich habe vor 40 Jahren, ich weiß nicht, 30 Jahren, Frau Lammers kennengelernt. Die Brigitte in Berlin. Ja, Frau Lammers, eine Koryphäe bei Zehnder, hat mich lange betreut. Und da kann ich nur sagen, ja, es stimmt, ich habe da immer eine gute Betreuung erfahren.

30:02 Danke, das nehmen wir gerne mit, werde ich ihr mitgeben. Aber nochmal zurück, OneFirm, das heißt, ich habe den Zugang. Was hilft das? Einerseits natürlich eine Kandidatenliste sehr bewusst und gezielt, zu erstellen, wenn wir gerade wissen, es geht um die Rolle, es geht um den kulturellen Kontext, wer könnte da gut passen.

30:24 Normalerweise kommt dann erstmal das Gespräch, dann fangen wir mit einer Longlist an, da sind normalerweise 20, 25 Kandidaten drauf, die wir kennen, die besprechen wir mit unserem Klienten, stellen den Kandidaten vor, ohne dass wir besprochen haben, das dient einerseits der Kalibrierung, sind wir auf dem richtigen Weg, findet der Klient dass der Kandidat oder die Kandidatin gut passen könnte und dann priorisiert man, Und mit einer priorisierten Liste, das sind manchmal zehn, das sind manchmal auch nur drei, wenn es ein sehr enges, schwieriges Profil ist, da kommt dann die Ansprache, wo man im Endeffekt dann zum Telefonhörer greift, wenn man jemanden gut kennt, vielleicht auch direkt mal trifft und über die

31:11 Position sich unterhält. Das ist so das erste Gespräch. Das sind manchmal Viertelstunde, wenn man merkt, das passt nicht. Das ist manchmal eine halbe Stunde, wenn man schon sofort ein Connect hat. Und dann guckt man, könnte das passen. Der Kandidat kriegt dann nochmal die Möglichkeit, drüber nachzudenken.

31:29 Man muss sich also nicht sofort verpflichten. Und wenn jemand das Interesse dann geäußert hat, kommt das Interview, wo wir dann wirklich nochmal mit unserer ganzen Erfahrung abgleichen, Erfahrungsprofil, Potenzial, welche Möglichkeiten hat der Kandidat noch zu wachsen und eben auch fit für die Position, fit für das Unternehmen.

31:52 Das ist nur mit Ihnen dann? Das ist im ersten Schritt mit uns. Also das heißt, wir sind sozusagen, wir machen die Vorauswahl für unseren Klienten. Und normalerweise schaut man, dass man nur die guten vorstellt und die dann vorgestellt werden. Da gibt es dann einen Bericht dazu, sogenannten vertraulichen Bericht, der beschreibt, was haben wir über den Kandidaten gelernt vom Lebenslauf, aber eben auch über die Führungsqualitäten.

32:20 Und warum würden wir den Kandidaten empfehlen für die Position? Und danach kommt dann der Prozess, wo der Klient den Kandidaten trifft und dann entscheiden kann, ob das der richtige ist oder nicht. Ich habe mal mit einer Personalberaterin gesprochen, die speziell für das Thema Diversität gearbeitet hat, im Sinne von, ist man heute auch häufig genug, ich hatte das auch schon mal, dass mir jemand gesagt hat, wir finden einfach keine Frauen für den Job.

32:50 Und die hat dann die Aufgabe, die Longlist paritätisch zu machen, also 50-50. Das heißt, sie sucht gezielt Frauen und dann anonymisiert sie das Profil im Sinne von, da steht kein Alter drauf, da steht kein Name drauf und da ist kein Foto. Damit nicht der Bias einsetzt. Haben Sie das auch schon mal gehört?

33:13 Also das haben wir einerseits schon gehört. Das gibt es auch teilweise, wir sind ja weltweit vertreten, die Amerikaner dürfen das ja gar nicht. Und teilweise haben tatsächlich Klienten die Vorgabe, dass entweder die Hälfte der Liste oder die ganze Liste in Deutschland aufgrund im gelisteten Bereich, wir haben eine Quote, da kommt man dann schon mal Vorstandsbesetzung, es muss eine Frau sein.

33:37 Aber teilweise eben auch die Liste muss 50 Prozent Männer und Frauen verteilt haben. Da schauen wir schon drauf und wir haben uns außerdem auch mal hingesetzt und, geguckt, was hilft uns denn intern auch diverser zu positionieren, also zu identifizieren und Kandidaten zu finden. Und haben auch festgestellt, dass die Besetzung unserer Teams da durchaus ausschlaggebend sein kann, dass die Wahrscheinlichkeit eines weiblichen Hires größer ist, wenn auch eine weibliche Beraterin im Team ist.

34:13 Ja, das denke ich wirklich, man muss sich auch selber immer wieder überwinden. Also ich habe auch mal gesagt, ich habe auch so einen Test gemacht, was sind denn meine Stereotypen? Und dass man bei bestimmten Themen dann sagt, okay, diesem Menschen würde ich von vornherein so einen Job nicht zutrauen, vielleicht weil er dick ist oder weil er zu jung ist oder weil sie rosa Rüschen anhat.

34:38 Und da muss man sich selber überwinden und sagen, das zählt jetzt gerade nicht. Also das finde ich hochspannend. Was muss man denn tun, wenn Sie jetzt unseren Zuhörerinnen oder Zuhörern sagen, okay, wie kommt man denn bei Egon Zehn da auf die Liste? Sie haben vorhin gesagt, es gibt Leute, die machen das jetzt sehr geschickt, über KI, indem sie ganz tolle Sachen von sich vielleicht in LinkedIn posten oder so und KI dann automatisch schreibt, Frau Menne ist die allerbeste, die müsst ihr nehmen. Gibt es da Fragen?

35:09 Das Verfahren kann man sich bei Ihnen auf Listen setzen lassen oder sagen Sie, nee, also da sind wir wirklich nicht interessiert, wir suchen für uns selber. Aber ich habe ja auch schon manchmal Frauen, die sagen, ich bin jetzt 58, ich würde gerne Aufsichtsrätin werden, aber wie werde ich das denn überhaupt?

35:29 Also es gibt ganz viele unterschiedliche Möglichkeiten und wir sagen zu keiner nein. Einerseits ganz schnöde, wir haben eine Website, da kann man seinen Lebenslauf. Hochladen, mit einem Anschreiben als Jobseeker sozusagen und sagen, ich interessiere mich für den Bereich. Das wird bei uns verteilt in den jeweiligen Practice-Gruppen und dann guckt der Berater, bei dem das in der Inbox landet, ob das ein spannendes Profil wäre.

36:00 Dann kriegt man normalerweise auch einen Anruf, um jemanden mal kennenzulernen oder aber man wird eben in das System aufgenommen, wenn man entweder gegebenenfalls derzeit noch nicht den richtigen Level hat oder aber derzeit kein aktuelles Mandat da passen könnte. Das ist eine Möglichkeit. Andere Möglichkeit natürlich, wir lernen Leute kennen, indem wir den Markt scannen über LinkedIn, über Sourcing.

36:26 Wir sprechen ja tagtäglich mit Seniorenführungskräften. Wir hören, wer sich gut macht. Wir hören, wer sind die kommenden CEOs, CFOs, die man auf dem Radar haben sollte. Und die lernen wir natürlich auch bewusst kennen. Die sind dann in der Datenbank und dann wird natürlich auch gescreent, hat jemand den Erfahrungsschatz oder nicht.

36:47 Wir haben aber intern eine Abteilung, unsere Experten, unsere Research-Experten, die natürlich aufgrund des Stellenprofils auch nochmal ins Screening gehen, und da kommt schon, dass man 200, 300 Leute auf einer Liste hat, wo wir dann im Endeffekt selektieren und schauen, wer könnte passen und dann Gespräche führen, wenn wir die Kandidaten noch nicht kennen.

37:10 Andere Option ist auch, dass man sich einführen lässt. Also dass man entweder einen Sponsor oder Mentor hat, der jemanden kennt bei einer Beratung und der dann sagt, Mensch, das ist eine tolle Persönlichkeit, tolle Führungskraft, möchte sich verändern, schau doch mal, ob da was Passendes, dabei sein könnte oder unterhalte dich einfach mal. Also das ist auch möglich.

37:35 Und letzte Möglichkeit, was auch immer wieder vorkommt, insbesondere wenn große Mandate zu besetzen sind, dass die Führungskräfte sich auch direkt bewerben. Wenn man gehört hat, das macht Egon Zehner die Besetzung, dann wird man auch mal direkt angerufen. Ab welchen Ebenen suchen Sie? Wir haben jetzt die ganze Zeit über Vorstände gesprochen. Ab wann fängt das an?

37:59 Also kommt ein bisschen auf die Größe des Unternehmens an. Grundsätzlich zentrieren wir Top of the House, das heißt Aufsichtsrat, Vorstand. Wir machen aber durchaus auch den Level darunter, also Bereichsvorstand, N-1, divisionale Verantwortung, gerade bei größeren Mittelständern und Großkonzernen. Aber ich sage jetzt mal nicht Abteilungsleiter.

38:22 Grundsätzlich nicht, aber wir machen auch durchaus Besetzungen in Startup-Venture-Bereichen, in Portfolio-Kompanies, die gegebenenfalls auch ein bisschen kleiner sind. Ja. Braucht man heutzutage andere Führungskräfte? Also ich frage aus zwei Gründen. Zum einen, wir reden alle über Transformation und es tut sich ganz schrecklich viel.

38:45 Und zum anderen, wir sind derzeit, ich glaube weltweit, aber insbesondere auch in Deutschland eher in einem Krisenmodus nach Phasen, wo es einem eigentlich ganz gut ging. Das heißt, es wurde lange optimiert in den Konzernen, aber jetzt muss man Disruption machen und da sind wir nicht ganz so gut. Sucht man da andere Typen?

39:08 Oder sagt man, oh, das hat sich doch früher bewährt, gehen wir da bitte lieber wieder dieselbe Richtung? Kommt immer auf den Einfallswinkel an, wie man draufschaut. Das Bewährte ist häufig dann das, was einem am nächsten ist, weil es sicherer anfühlt. Ja, kein Risiko. Genau. Gleichzeitig, was wird gegebenenfalls heute mehr nachgefragt, ist, welche Erfahrung sollte der Kandidat mitgebracht haben.

39:38 Und das ist Transformation, gegebenenfalls Restrukturierung, Neuausrichtung, Wachstum und ähnlichem. Also das hat sich ein bisschen verschoben. Gleichzeitig würde ich aber sagen, wenn ich auf die Führungsqualitäten hingucke, dann braucht es heute und ich glaube auch schon in den letzten Jahren, die Krise hat ja auch vor vier, fünf Jahren schon stattgefunden mit Corona und Ukraine, braucht es einfach nicht nur die Führungsqualitäten wie Menschen befähigen, Orientierung geben, Entscheidungen treffen, sondern eben auch das Thema mutige Entscheidungen zu treffen.

40:15 Weil ich eben in einer Zeit lebe und das wird nicht mehr weggehen. Die einzige Konstante, die es gibt, ist der Wandel. Das heißt, ich muss auch bei fehlenden Daten in Unsicherheit Entscheidungen treffen. Ich muss mutige Entscheidungen treffen können. Und wir leben in einer Gesellschaft, die leider polarisiert ist und sich vielleicht immer weiter polarisieren wird.

40:39 Leute, die im Endeffekt unterschiedliche Meinungen zusammenbringen kann, Brücken bauen kann, ohne Konsens zu treiben, sondern einfach mit dem Ziel, die beste Lösung durch einen konstruktiven Diskurs zu produzieren. Genauso, und das ist mir eine Herzensangelegenheit, das Thema Diversität, Pluralisten, die wirklich, und das ist nicht Geschlechterdiversität, sondern einfach Diversity of Soul.

41:06 Dass man wirklich hingeht und sagt, wie muss ich denn mein Team gestalten, worauf muss ich Wert legen, damit ich im Endeffekt über diese Vielfalt der Erfahrungen, der Meinungen, der Perspektiven arbeite. Innovation und beste Lösungen erarbeiten kann. Und das braucht es genauso, und das ist sicherlich das Wichtigste, kontinuierlicher Growth Mindset, eine Selbstreflexion, die Fähigkeit, sich selber auch weiterzuentwickeln, mit Feedback zu arbeiten, nicht stehen bleiben zu wollen, beziehungsweise zu sagen, ich bin fertig, ich muss nichts mehr lernen, ich kann alles.

41:44 Das passt einfach nicht mehr in die Zeit. Und all das bedeutet, man sucht ja eher Persönlichkeiten als Fach-Know-how, oder? Und. Und. Okay, genau. Also man sollte schon ein bisschen was von Bilanzen verstehen, wenn man Finanzvorstand werden will. Aber das alleine reicht nicht. Also es ist auch meine Erfahrung.

42:06 Also ich habe, seit ich der Abteilung geführt habe, gesagt, also eigentlich wissen alle meine Mitarbeiter, also die direkten Reports, mehr als ich. Der eine ist Banker und kennt sich viel besser aus bei Finanzierung. Der andere ist der absolute Crack bei Steuern und so weiter. Und ich bin dann diejenige, die zuhört, die auch meinem Vorgesetzten zuhört, um dann zu sagen, okay, wie können wir daraus gemeinsam eine Lösung bauen.

42:35 Aber ich war nie die Expertin. Genau, aber sie waren immer befähigt, durch ihre Erfahrungen kritisch zu hinterfragen. Dafür brauchen sie natürlich das Fach-Know-how. Ein gewisses Fach-Know-how, ja. Sie haben es eben ein wichtiges Thema angesprochen, denke ich, was heutzutage auch wichtig ist. Es reicht ja nicht eine Person alleine oder selten.

42:59 Die ist wichtig. Mich hat immer überrascht, wie sehr eine einzelne Person ganz oben einen Konzern verändern kann. Also auch kulturell. Aber an sich ist das Wichtige ja auch, dass man ein funktionierendes Team schafft. Das heißt, ich habe vorhin darauf hingewiesen, wenn die Chemie nicht stimmt und jetzt sich Vorstände bekämpfen, dann ist das ja eine Katastrophe fürs Unternehmen.

43:23 Das heißt, man muss auch an die Teamentwicklung denken, auch daran, wer kommt vielleicht in drei Jahren, weil dann ein Vertrag ausläuft, eine Altersgrenze erreicht wird. Ich denke, damit beschäftigen sich Personalberater auch mehr und mehr, oder? Ja, absolut. Und Sie haben zwei Themenbereiche angesprochen.

43:41 Der erste Themenbereich, das Team muss passen. Und ja, der visionäre CEO kann viel bewegen mit einer Vision, mit einem Purpose und mit der Art und Weise, wie er führt. Aber das Führungsteam singing from the same hymn sheet und alle müssen das Role Modeling from the top einfach betreiben. Und wenn das nicht passiert, kriegt die Organisation trotz einer tollen Vision, unterschiedlichste Signale gesendet.

44:09 Und dann wird es mit der Transformation holprig oder gar nicht klappen. Das andere Thema Succession, absolut. Und da sind wir. Also Nachfolge. Genau, Nachfolge, langfristige Nachfolge vor allen Dingen. Also da bin ich immer wieder erstaunt. Wie gesagt, ich bin bei der BP aufgewachsen. Die hat schon sehr, ich habe da sehr dezidiert Talentmanagement und Nachfolgeplanung kennengelernt.

44:37 Wir haben wirklich, gerade in meinem letzten Stint bei den Schmierstoffen, also im Kastrolgeschäft der BP. Ganz klar uns jedes halbe Jahr hingesetzt und geguckt, was sind die Nachwuchsführungskräfte, wer steht an welchem Punkt, was bedarf es für die Entwicklung, wann wäre der ready für den nächsten Job und dann wirklich Kategorien, wer ist ready now, wer ist in drei Jahren ready, wer ist in fünf oder fünf Jahren plus ready.

45:09 Und das fehlt mir in Deutschland teilweise noch. Also dieses systematisches Nachdenken, Nachhalten, Kennenlernen, also Identifizieren und Kennenlernen und dann eben die systematische Begleitung der Nachwuchsführungskräfte, da können wir noch besser werden. Übrigens auch bei den Aufsichtsräten. Also einerseits die Nachfolgeplanung selber für die Aufsichtsräte, aber auch, dass die Aufsichtsratsvorsitzenden diese ureigene Aufgabe für sich wahrnehmen.

45:42 Im Endeffekt die Nachfolgeplanung des Unternehmens zu hinterfragen, zu kennen, zu hinterfragen, die Talente kennenzulernen, um sich selber auch einen Blick machen zu können, wer ist denn der nächste Vorstandsvorsitzende oder das nächste Vorstandsmitglied oder festzustellen, uns fehlt da was, da ist eine Lücke.

46:02 Wie gehen wir damit um? Das ist auch meine Erfahrung. Das machen die Amerikaner ganz anders. Ich war ja auch in amerikanischen Boards. Und da lernt auch der Aufsichtsrat, die Ebene unter dem Vorstand kennen. Und es gibt regelmäßig eine Sitzung im Jahr mindestens, wo gesagt wird, wie ist unsere Nachfolgeplanung?

46:21 Haben wir mögliche Nachfolger innerhalb des Unternehmens für, wer immer hier wegbrechen kann, aus welchem Grund auch immer? Und das sehe ich in Deutschlands selten. Das ist absolut richtig. Aber ich habe auch gelernt, es kommt irgendwann in Deutschland an. Ich bin da guten Mutes. Und wir sehen es ja schon. Wir sehen es ja schon. Wir beide wissen, dass es das gibt und das sehen andere auch. Und dann gibt es auch Aufsichtsräte, die darauf Einfluss nehmen. Ich bin da guten Mutes.

46:53 Eine Frage habe ich auch noch, die nochmal wieder Ihre Karriere betrifft. Zum einen, Hatten Sie irgendwie auch Misserfolge, die dann vielleicht sogar positiv gewirkt haben? Also ich hatte zwei davon, wo ich, also auch da kann ich nochmal Name-Dropping machen, also ich bin einmal bei Lufthansa tiefgefallen und auch eine Hierarchie-Ebene weiter unten gelandet.

47:19 Und damals hat Thomas Sattelberger, der unser Personalentwickler war und sich dann später einen Namen durch eine Frauenquote bei der Telekom gemacht hat, als einer der Ersten, hat damals zu mir gesagt, Frau Männe, in fünf Jahren werden Sie wissen, wofür das gut ist. In dem Moment sagt man, das brauche ich jetzt gar nicht.

47:39 Also dass mir jemand, wenn ich hier gerade völlig fertig bin und fühle mich ungerecht behandelt, mir dann jemand sagt, ich lerne aber daraus. Gab es sowas in Ihrer Karriere? Ja, und zwar bei der BP. In meinem letzten Stint bei den Schmierstoffen war ich auch verantwortlich. Neue Organisationen entwickelt, Struktur entwickelt, neu besetzt für das Europageschäft der Kastrol.

48:08 Und da ging es dann darum, das europäische Führungsteam zu besetzen. Und es ging um die Rolle des Chief Transformation and Strategy Manager. Das war ein Führungspanel. Man hat sich schriftlich beworben und das Panel bestand aus dem globalen Leadership-Team, zehn Leute. Und mir ist dann zugetragen worden, nachdem ich die Entscheidung gehört habe, dass ich es nicht werde, dass in dem Panel tatsächlich neun für mich gestimmt hat, nur der CEO nicht für mich gestimmt hat, weil er einen eigenen Kandidaten positionieren wollte.

48:45 Und er hat sich danach bei mir auch entschuldigt und gesagt, Elke, tut mir echt leid, aber du bist noch nicht. Tatsächlich? Du bist echt jung. Du bist noch nicht so weit. Nee, nee, das hat er nicht gesagt. Also er hat tatsächlich freundlicherweise gesagt, ich traue dir den Job absolut zu. Und doch, mein Kollege, zehn Jahre älter, der war damals Mitte 50, hat gesagt, der findet bei uns dann keinen Job mehr. Und dementsprechend folge ich da sozusagen meinem Herzen.

49:12 Und er bekommt den Job, weil ich weiß, dass du auf deine Füße fällst und einen anderen Job findest. Habe ich ja dann auch, aber das war eine sehr große Enttäuschung. Absolut. Aber jetzt kommen wir zum positiven Teil. Was war das absolute Highlight? Ehrlich gesagt, die Bestellung zur Deutschlandchefin letztes Jahr würde ich dazu zählen und ganz oben hinstellen.

49:37 Ja, ich habe das auch gesagt. Also die Benennung als CFO, das war natürlich genial, weil das auch so viel dann ändert. Also da kann man nochmal ganz andere Dinge tun. Also das hätte ich fast vermutet. Auch als Ehre und als Privileg. Also es ist für mich dann auch eine Auszeichnung gewesen, auch als erste Frau in der Position in Deutschland.

49:58 Ja, das kann man. Das haben sie sich auch gut verdient. Wir haben jetzt ja gesprochen, Frau Hofmann, über hohe Ebenen. Nichtsdestotrotz müssen die genauso wie auch jüngere Menschen Bewerbungsgespräche absolvieren. Bei ihnen sogar ja mehrere, haben wir gehört, selbst wenn man Vorstand werden will. Wenn wir nun auch an die Jüngeren denken, gibt es so klassische Fehler, die Bewerber oder Bewerberinnen machen können und gibt es Best Practices?

50:32 Und ich sage jetzt auch nochmal anekdotisch, was ich jungen Frauen sage, fangt bitte nicht sofort mit eurem Fehler an. Ja, also weil Frauen sehr häufig dann eben sagen, ja grundsätzlich traue ich mir die Position zu, aber mein Mandarin ist noch nicht perfekt. Wohingegen ein junger Mann sagt, machen Sie sich keine Sorgen, China schaukel ich Ihnen.

50:53 Ja und dann ist man als derjenige, der einstellen soll, sofort auf der Seite von dem, der einem Zutrauen vermittelt. Also das würde ich als Riesenfehler in einem Bewerbungsgespräch bezeichnen. Aber was hätten Sie da als Beispiele mit Ihrer Erfahrung? Ja, also ich stimme Ihnen vollkommen zu, Frau Menne.

51:11 Auf der obersten Liste Best Practice ist auf jeden Fall die Authentizität. Authentisch zu sein. Nicht sich versuchen, sich zu verstellen, sondern wirklich bei sich zu bleiben. Zu verstehen, vorher sich überlegt zu haben, was habe ich in meinem Leben, in meiner Karriere eigentlich schon geleistet? Wie habe ich das geleistet? Also was sind die Führungsfähigkeiten, die ich gegebenenfalls auch schon gelernt habe, auch auf einem kürzeren Weg?

51:40 Und wie passen diese im Endeffekt zu der Rolle, für die ich mich bewerbe? Gleichzeitig aber auch klar zu sein, was waren denn so die Shaping Moments? Warum habe ich einen Job gewechselt? Warum habe ich ein Unternehmen gewechselt? Warum habe ich vielleicht auch mal einen Bruch? Und auch klar darüber zu sein, was kann ich noch nicht?

52:03 Was sind meine Entwicklungsbereiche und wie gehe ich die an? Also wenn ein Bewerber bei mir, egal wie Senior übrigens, und das passiert sowohl bei Junioren als auch Seniorenbewerbern, sagt, ich bin fertig, ich habe keine Entwicklungsbereiche mehr oder auf eine Frage, was hast du denn mal als Feedback bekommen, keine Antwort hat oder eine Antwort hat wie, ich bin ungeduldig.

52:33 Das passt halt nicht. Und das heißt, in die Reflexion zu gehen, wenn man sich auf ein Vorstellungsgespräch vorbereitet. Und Fehler? Also genau das, zu sagen, ich bin so gut, ich brauche mich nicht verbessern. Fehler sind wichtig, wenn ich daraus lerne. Ja, aber was ist der Fehler im Gespräch? Also wenn zu sagen eben, ich habe keine Fehler, ich bin perfekt und ich bin der perfekte Kandidat für diese Rolle.

53:04 Ja, okay. Man darf nicht arrogant sein und man sollte selbstreflektiert sein. Ja, genau. Ich habe neulich eine Kollegin getroffen, also jetzt nicht mehr Kollegin, die ich seit Ewigkeiten kenne. Da war ich noch in Norderstedt, das war Anfang der 90er oder so. Seitdem kenne ich sie. Sie hat tolle Jobs gemacht, ist jetzt 58.

53:30 Der letzte Job war der Verkauf einer Firma und deswegen hat sie jetzt keinen Job mehr. Ja, genau. Und sie möchte aber noch was tun und hat gesagt, du, aber ich bekomme jetzt zu hören, wir müssen ja an ihr Alter denken. Und als Vorständin kommen sie nicht mehr in Frage, denn da rechnen wir in Acht-Jahres-Zyklen.

53:56 Also der Erstvertrag für drei Jahre und dann ein Vertrag von fünf Jahren. Das heißt für sie, sie sagt jetzt plötzlich, ups, also ich bin nicht mehr vermittelt, war? Was raten Sie solchen Kandidatinnen oder Kandidaten? Grundsätzlich den Blick breithalten. Also nicht zu sagen, ich will das aber jetzt noch in der Branche, in der Größe, es muss Vorstand sein, sondern in verschiedenen Perspektiven einfach zu denken.

54:24 Das ist einerseits die Möglichkeit, plural zu gehen, sprich Aufsichtsrat in Betracht zu ziehen, gegebenenfalls auch Interim-Management oder aber nicht jedes Unternehmen geht ja in Terms, das ist ja vielfach in gelistet oder Geschäftsführungspositionen. Es gibt aber auch durchaus Geschäftsführungspositionen, die unbefristet sind, wo ein Unternehmen gegebenenfalls tatsächlich gerade so eine Erfahrung sucht.

54:53 Und wenn man da den Fokus breit genug hält und offen ist, eben auch für kreative Ideen, die vielleicht an einen herangetragen wird, dann kommt da hoffentlich dann auch wieder eine Rolle bei rum. Okay, gut. Wir kommen leider schon zum Ende. Meine letzte Frage ist immer dieselbe. Und zwar, wenn Sie später, also so ungefähr wenn Sie 90 sind, auf Ihr Leben zurückgucken.

55:23 Das ist im Übrigen eine Bewerbungsfrage, die es durchaus gibt. Was ist dann der Titel Ihrer Biografie? Hm. Ich glaube, ich würde mit was gehen, Spaß oder Mut zu Veränderungen. Das macht mir Spaß, da bin ich mutig, gehe voran. Das würde ich da sehen und hoffe, dass die nächsten 35 Jahre das auch noch mitbringen.

55:49 Mit ihrer derzeitigen Herangehensweise bin ich da sehr guten Mutes. Ich glaube, sowas ändert sich nicht, weil das ist ein Mindset. Und Gott sei Dank nimmt man den mit. Ja, und selbst, wie wir gesehen haben, selbst wenn es zwischendrin Rückschläge gibt, sagt man dann trotzdem, okay, wie mache ich das Beste daraus? Ja, also so ungefähr, wenn das Leben dir Zitronen gibt, mach Limonade.

56:14 Und ich denke, das ist vielleicht auch nochmal eine sehr wichtige Botschaft für alle, die uns heute zuhören und hoffentlich Spaß daran hatten. Ich danke ganz, ganz herzlich für das Gespräch, für die Offenheit und wünsche weiterhin sehr viel Erfolg als Deutschlandchefin von Egon Zehnder. Danke Ihnen, Frau Melle. Und vielleicht treffen wir uns ja auch mal in dem Kontext. Wer weiß.