„Man muss auch über eine Staatspleite der USA nachdenken“

0:06 Wirtschafts-Podcast. Ich sage wieder Hallo und herzlich willkommen in unserem Podcast. Mein Name ist Nils Kreimeyer und ich bin Redakteur beim Wirtschaftsmagazin Kapital. Wir sprechen ja auch in diesem Podcast fast jede Woche über Krisen, über multiple Krisen sogar, also über eine ganze Reihe von Störungen der Normalität, die Menschen und Unternehmen das Leben derzeit sehr schwer machen.

0:34 Dazu gehören Kriege, Handelsstreitigkeiten, also Zollhemmnisse, die hohen Energiekosten, unter denen die Unternehmen aber auch die einfachen Haushalte stöhnen, der Klimawandel und all das sind Dinge, deren Folgen für den Einzelnen nur schwer berechenbar sind und die schon gar nicht kontrollierbar sind.

0:54 Nun leben wir ja schon sehr lange in dieser sogenannten Krisenlage und zwar so lange, dass man allmählich eigentlich den Eindruck gewinnen kann, dass das keine Ausnahmesituation mehr ist, sondern dass dieses Umfeld von mehrfachen Bedrohungen, das wir wahrnehmen, einfach den neuen Normalzustand bedeutet.

1:12 Und wenn das so ist, würde das auch heißen, dass wir alle gezwungen sein werden, uns darauf einzustellen, uns vorzubereiten und im Zweifel auch dagegen abzusichern. Jetzt gibt es Leute, die im Grunde genau das versuchen, also die Folgen zu berechnen und Modelle dafür zu entwickeln, wie man sich dagegen zumindest wehren kann.

1:32 Und diese Leute haben daraus ein Geschäftsmodell gemacht, andere in diesen Fragen zu beraten. Zu ihnen gehört das Unternehmen Agora Strategy. Das ist eine sogenannte Strategieberatung, die vor etwas mehr als zehn Jahren gegründet worden ist und zwar von niemand Geringerem als Wolfgang Ischinger. Der Name sagt hier sicherlich einigen was. Ischinger ist aktuell Vorsitzender der Münchner Sicherheitskonferenz und damit des vielleicht wichtigsten Forums für internationale Sicherheitsfragen überhaupt.

2:02 Bei Agora sitzt Ischinger nach wie vor im Aufsichtsrat. Ich selbst habe mit Timo Blenk gesprochen. Das ist der CEO des Unternehmens, also der Chef im operativen Bereich. Blenk hat Volkswirtschaftslehre und internationale Beziehungen studiert und er hat an der Universität St. Gallen über die Finanzmarktregulierung in der Eurozone promoviert.

2:24 Okay, um Finanzmarktregulierung haben wir in dem Gespräch eher nicht gesprochen, sondern vor allem über die Vielzahl von Bedrohungen, denen Unternehmen ausgesetzt sind. Und wir haben uns mit der Frage beschäftigt, was sie überhaupt dagegen tun können und was nicht. Herzlich willkommen, Timo Blenk, in unserem Podcast. Lieber Herr Kreimer, herzlichen Dank. Freue mich sehr, hier zu sein. Bin gespannt.

2:48 Herr Blenk, Sie haben in einem anderen Interview, das ich gelesen habe, von Ihnen gesagt, Donald Trump füllt unsere Auftragsbücher. Das klingt zunächst mal so ein bisschen wild, finde ich. Vielleicht können Sie mal ein bisschen erklären, was macht genau eine geopolitische Strategieberatung? Wenn man CEOs fragt, was sind die Top 3 Risiken, erst mal, mit denen sie sich hauptsächlich beschäftigen, dann ist Geopolitik immer bei den Top 3 dabei und danach kommen dann meistens Lieferketten oder Cyber Security, die auch sehr geopolitisch sind.

3:19 Wenn man dann gleichzeitig schaut, welche Maßnahmen tatsächlich in Unternehmen denn implementiert und angewendet werden, um geopolitische Risiken in das Geschäftsmodell einzupreisen, als Chance zu nutzen oder einfach diese Risiken auch zu mitigieren, dann sieht man, dass kaum etwas umgesetzt wird, weil die Leute einfach das klassische Management dafür nicht ausgebildet ist.

3:40 Und diese Lücke schlüsseln wir mit strategischer geopolitischer Beratung. Das heißt, was so eine klassische Unternehmensberatung macht, die kann das gar nicht abdecken. Da gehen sie in einen Bereich rein, der von so einer klassischen Unternehmensberatung nicht abgedeckt wird. Absolut, die behaupten das vielleicht, aber die können das nicht im Kern.

3:56 Genauso wie wir auch nicht das können, was eine klassische Unternehmensberatung kann. Sondern wir sind wirklich sehr, sehr spezialisiert auf alles Geopolitische. Ich mache das einmal vielleicht an einem Beispiel pragmatischer. Wenn ich im Unternehmen schaue, welche Bereiche maßgeblich von geopolitischer Dynamik getroffen sind, dann ist es immer der Absatzmarkt, es ist die Beschaffung, es ist die Strategie mit der Produktionsarchitektur und es ist der Bereich Finanzen.

4:21 Und wenn ich das einfach matche mit den fünf top geopolitischen Dynamiken, sowohl als Chance und Risike, dann bekomme ich für jedes dieser einzelnen Felder, zum Beispiel Cyber ist eins der geopolitischen Top-Risiken, im Bereich Produktionsarchitektur ein kleines Feld, wo ich erstmal einzelne Verantwortlichkeiten definieren kann, wie die Firma betroffen ist.

4:40 Und dann kann ich beispielsweise auch sagen, okay, ich muss darauf achten, dass ich zum Beispiel im Bereich Cyber Security keine Software habe, die zu 100 Prozent, aus China kommt beispielsweise oder auch zu 100 Prozent aus den USA, dass ich anfangen kann, auch da Redundanzen aufzubauen. Und so gehe ich diese ganzen Felder erstmal durch im Unternehmen, schaffe ein geopolitischeres Denken, ein Mindset, das geopolitisch ist, und das muss auch gar nicht erstmal zusätzlich Geld kosten, sondern es ist einfach eine andere Art, auf die Welt zu schauen, auf unternehmerisches Handeln zu schauen und das, müssen manche Unternehmen noch lernen, aber ich glaube, viele sind auf diesem Weg.

5:16 Jetzt hat man ja so ein bisschen das Gefühl, das ist ja sicherlich ein wachsendes Geschäft angesichts der zunehmenden geopolitischen Risiken, die wir alle erleben. Und andererseits hat man das Gefühl, das wird ja auch immer unberechenbarer. Und da stellt sich natürlich so die Grundfrage, wie lässt sich etwas, was so unberechenbar ist, dann doch berechenbar machen?

5:33 Denn das ist ja letzten Endes das, was sie versuchen. Also wenn man jemanden wie Trump nennt, der irgendwie plötzlich auf so eine Idee kommt wie Grönland, wo einem wirklich niemand mit gerechnet hätte oder den Iran eingreift. Auch das war ja wirklich eine Überraschung für die Weltmärkte. Wie lässt sich denn sowas überhaupt kalkulieren?

5:50 Zuerst mal haben Sie wirklich völlig recht, wenn man sagt, die Welt ist unsicherer geworden. Das ist nicht nur ein Gefühl, sondern egal in welche Datenlage man schaut, über die letzten 20, 30 Jahre fast wächst die Zahl der Krisen und die Ausschläge dieser Krisen nach oben und unten in Unsicherheitsindikatoren sind immer stärker.

6:07 Also man sieht tatsächlich diesen Trend. Wie gehe ich um mit dem, was kommt? Am Ende ist nicht entscheidend, was kommt, sondern ich muss immer davon ausgehen, dass etwas kommt und darauf muss ich mich vorbereiten. Wie mache ich das? Ich brauche zum Beispiel im besten Fall eine schnelle, agile Taskforce direkt am CEO-Office oder am CFO-Office, die unternehmensweit durchgreifen kann, die schnell reagieren kann, die Prozesse umgehen kann, die agil ist, und ich muss anfangen darüber nachzudenken als Firma, egal was ich mache, wie ist mein Geschäftsmodell in fünf oder in zehn Jahren, wie verändert sich die Welt bis dahin und wie ist mein Geschäft erfolgreich in dieser veränderten Welt.

6:49 Und dafür muss ich anfangen, in Szenarien zu denken. Und vieles von dem, was wir auch gerade in der Welt sehen, der Angriff auf den Iran, die Sperrung der Straße von Haumus, die Befahrung der Arktisroute oder. Die Erschließung neuer maritimer Handelswege, das sind oft Themen, die fallen nicht vom Himmel.

7:07 Man weiß nie genau, was da im Einzelnen die Ausprägung sein wird, aber ich kann eine Firma grundsätzlich flexibler, agiler und schneller machen. Und ich kann auch als Unternehmen, wenn ich weiß, dass ich immer mehr Entscheidungen treffen muss bei wachsender Unsicherheit, Dazu brauche ich Mut und dazu muss ich aber auch Entscheidungen treffen können, die zum Beispiel vor vielleicht fünf oder zehn Jahren nicht getroffen werden würden.

7:32 Also jetzt zum Beispiel, wenn ich weiß, ich habe Umsatzeinbußen im US-Geschäft, im China-Geschäft, dann schiele ich vielleicht stärker auf Märkte auch wie Indonesien, wie die arabischen Staaten, wie Indien. Natürlich sind die Märkte lokal manchmal schwierig, da ist auch eine hohe Korruption, ich bewege mich in einem Umfeld, das ich nicht kenne.

7:49 Da muss ich ja kreativ werden. Wie schaffe ich es, diese Themen vor Ort gut zu lösen und auch sicher zu lösen? Aber ich kann nicht immer das hinauszögern und sagen, ah, das ist mir zu kompliziert, sondern ich muss anfangen, kreativer zu denken. Und dann kann Geopolitik auch eine Chance sein. Wenn ich ein Euro stärker in Resilienz investiere als meinen Wettbewerber, dann werde ich diesen Wettbewerber in der nächsten Krise, die mit Sicherheit kommt, Marktanteile abnehmen.

8:13 Und das schafft auch Wachstum. Aber trotzdem werden die Unternehmen doch wahrscheinlich, auf sie zukommen und sagen, Herr Blenk, sagen Sie doch mal, wie wird es denn jetzt? Sie sind doch eine geopolitische Beratung. Haben wir das denn jetzt hinter uns für dieses Jahr, den Stress nach der Hormus-Krise, wird es jetzt ruhiger werden?

8:28 Die Hoffnung ist manchmal da, aber die Hormuz-Krise ist ein Symptom und nicht die Ursache eines tiefgreifenden globalen Wandels. Man sieht das an allen Ecken und Enden. Trump ist auch so ein Phänomen, dass Deutschland den Sitz im Ständigen, also im Weltsicherheitsrat nicht bekommen hat. Ist auch ein politisches Signal, die Welt dreht sich nun mal nicht um uns, sondern die Welt dreht sich weiter mit Deutschland, ohne Deutschland, mit deutschen Unternehmen, ohne deutsche Unternehmen.

8:55 Das heißt, man muss ein bisschen weniger bräseg werden vielleicht, ein bisschen angriffslustiger, ein bisschen aktiver auch weltweit wieder Freude, unternehmerisch zu handeln und kreative Lösungen zu finden in einer neuen Welt. Und wenn ich erstmal wirklich begriffen habe, die Welt wird nicht wieder, wie sie war vor Covid, vor dem russischen Angriff auf die Ukraine, vielleicht vor der Weltfinanzkrise, sondern sie entwickelt sich einfach anders.

9:21 Auch die globale Stabilität, die wir kannten, ist weg. Die weltweiten Ressourcen sind begrenzt. Die Weltbevölkerung wächst trotzdem weiter. Der Klimawandel geht weiter, ob Donald Trump das möchte oder nicht. Das heißt, die Rahmenbedingungen sind einfach andere. Und je besser und smarter ich mich an diese Rahmenbedingungen anpasse, desto stärker werde ich auch erfolgreich sein als Firma oder eben auch nicht. Das heißt, wie sich ein einzelner Konflikt weiterentwickelt, klar, da kann man schon eine Einschätzung geben.

9:47 Man kann auch sagen, dass wahrscheinlich verschiedenste Chokepoints, also sogenannte Engpässe maritimer Handelsgruten, ist es die Straße von Hormuz oder die Straße von Malacca zwischen Indonesien und Singapur oder auch die Formosa-Straße zwischen Taiwan und China, die kann man einzeln angucken. Da gibt es wahrscheinlich einen Preisaufschlag bei Versicherungsprämien, auch zu Recht.

10:08 Da gibt es vielleicht auch mal eine Maut, die dann Indonesien haben möchte. Da hat sich viel verändert, auch im internationalen Seerecht. Aber das ändert nichts, dass trotzdem insgesamt die Welt einfach ein komplexerer Ort geworden ist. Aber wenn ich diese Komplexität auch für mich gut nutze, auch ein sehr spannender und lukrativer Ort sein kann, um anders Geschäft zu entwickeln.

10:27 Und da ist Deutschland, glaube ich, gar nicht so schlecht aufgestellt. Was sind das für Unternehmen, die selber beraten? Von der Größe her reden wir da eher von DAX-Konzernen, von größeren Konzernen oder sind das auch Mittelständler, die da ihren Rat suchen? Das sind viele Mittelständler, die natürlich konfrontiert sind mit all diesen Veränderungen, einfach weil Deutschland so viele Hidden Champions hat, die weltweit ein Produkt haben, aber dieses Produkt als bestes der Welt und damit auch in fast allen Märkten weltweit sind.

10:53 Und da ist es natürlich schwieriger gleichzeitig zum Beispiel sehr stark im chinesischen Markt und sehr stark im US-Markt zu sein. Wird auch nicht besser werden. Und da muss man natürlich schon eine gute Lösung finden für diese einzelnen Produkte. Natürlich sind das auch mal größere Konzerne, die einfach natürlich eine ganz andere Bandbreite haben nochmal von Themen und Problemen.

11:12 Dazu gehören auch viele internationale Unternehmen. Beispielsweise haben wir gerade auch einen Marktantritt nach Europa, sehr stark begleitet von der US-neuseeländischen Firma Rocket Labs, zwei größte Space-Konzernen weltweit. Space ist auch ein großer Wachstumsmarkt. Und im Einzelfall arbeiten wir durchaus aber auch mal mit politischen Institutionen.

11:30 Wir beraten auch das Europäische Parlament zu allen Fragen zu Russland oder Osteuropa. Da geht es dann mehr um Analyse. Und so ist es eigentlich eine weite Bandbreite. Können Sie vielleicht an diesem Beispiel Rocket Lab, was Sie gerade erwähnt haben, mal so ein bisschen schildern, wie Sie da herangehen?

11:47 Also die wollten einen Markteintritt in Europa haben. Ist jetzt ja zunächst mal, würde man nicht sagen, ist ja keine Krisenregion, auf die man die besonders vorbereiten muss. Aber es gibt wahrscheinlich Voraussetzungen, die man da dann klar machen muss. Oder wie genau funktioniert das? Gerade in diesen Bereichen, die auch Sicherheitstechnologie betreffen und dazu gehört nun mal der Weltraum oder Weltraumtechnologie, auch die militärische Nutzung, sind Kooperationen erstmal transatlantisch unerlässlich.

12:13 Man sieht, dass Deutschland unglaublich schnell aufholen muss im Bereich Weltraum, der auch eine super gute Chance hat. 35 Milliarden extra sind sehr viel Geld und dafür brauche ich Firmen, die in der Lage sind, auch mit dem bestehenden Ökosystem in Deutschland, zum Beispiel Satelliten, schnell ins All zu bringen.

12:30 Und dafür muss ich aber auch verstehen, wie sieht denn Kriegsführung der Zukunft, also die Kriegsführung der Zukunft aus? Was sind die wichtigen Infrastrukturmaßnahmen der Zukunft? Wie groß ist erstmal der Business Case, war einfach gesagt, in Europa, in Deutschland für den Bereich Weltraum, zum Beispiel für ein Unternehmen wie Rocket Lab?

12:46 Und das ist von außen gar nicht immer so leicht zu beurteilen. Das ist auch der erste Schritt, dass man sagt, okay, was sind hier die Wachstumspotenziale und dann schaut man. Das ist ja dann noch klassische Unternehmensberatung erstmal. Das ist klassische Unternehmensberatung allerdings in einem sehr geopolitischen, geostrategischen Bereich und ich schaue da nicht nur auf die einzelnen Produkte und wie entwickelt sich das Produkt, sondern ich schaue darauf, in dem Fall wirklich, wie entscheidend wird Weltraum sein für Kriegsführung in drei, fünf, zehn Jahren.

13:11 Und man sieht jetzt schon alleine an dem Bereich unbemannter Systeme, Drohnensysteme, die müssen ja alle koordiniert werden und miteinander sprechen, in Echtzeit, in einer sogenannten Combat Cloud. Und die habe ich nicht über WLAN, sondern die kann ich nur über satellitengestützte. Systeme wirklich überlegen.

13:26 Sicher etablieren und dafür brauche ich aber wieder eine Abschätzung, wie entwickelt sich auch, dieses Feld, dieser Markt, wie ist die Bedrohungslage, wie ist die politische Stabilität, wie stark wird weiter investiert werden, ist Defense oder gerade auch Space einfach eine Modeerscheinung oder bleibt es?

13:43 Das ist der erste Schritt und deswegen glaube ich, ist es schon sehr geopolitisch. Der zweite Schritt ist natürlich dann zu überlegen, wie macht man es denn konkret? Wie kann ich vielleicht eine Firma kaufen, wie es in dem Fall passiert ist? Kann ich ein Joint Venture aufbauen mit anderen großen deutschen Player, mit französischen Unternehmen?

14:01 Wo kann ich Sachen auch zusätzlich anbieten, die noch nicht durch europäische Unternehmen bereits gecovert oder besetzt werden und baue hier Schritt für Schritt meine Nische? Und das ist dann ein Prozess, den man wirklich Schritt für Schritt in jedem einzelnen Feld begleitet, bis hin zu der. Beratung auch, wie verhandle ich mit politischen Akteuren, welche Sicherheitsgarantien werden wichtig sein für Deutschland, wenn ich auch einen Europastandort baue, auf welchen Standort setze ich im besten Fall, wo habe ich ein gutes Ökosystem und so weiter.

14:32 Das sind alles Themen, wo man dann ganz unterschiedlich auf jeden Bereich begleitet. Also im Prinzip von der Analyse über dieses Deciding, also die strategische Standortentscheidung, die Marktentscheidung, die Investition in dem Fall auch von Rocket Lab bis hin dann zur Implementierung Schritt für Schritt, dem Produkt Feinschliff oder ähnlichem begleitet man dann.

14:55 So ein Produkt oder so ein Projekt dauert natürlich dann auch im Moment und jede einzelne Phase ist nochmal unterteilt in auch so einzelne Bausteine. Was für Leute haben Sie dafür? Also wer kann sowas machen? Sind das klassische Unternehmensberaterkarrieren, wie man sie so kennt oder, muss man da in einem ganz anderen Pool fischen?

15:13 Da arbeitet man wirklich sehr interdisziplinär tatsächlich. Also bei uns ist das Team, würde ich sagen, schon wirklich ein extrem gutes. Also bin ich auch sehr stolz. Ja gut, das müssen Sie jetzt sagen. Kolleginnen und Kollegen, ja muss ich sagen, aber bin ich auch wirklich sehr überzeugt. Und natürlich haben wir schon intern ziemliche Spezialisierungen auf einzelne Industrien.

15:31 Das Entscheidende ist für uns nicht alleine die geopolitische Expertise. Dafür haben wir auch sehr viele Expertinnen und Experten, die wir immer zustarfen auf einzelne Projekte. Das sind weltweit knapp 400 Stück oder Senior Advisor mit sehr viel Erfahrung, also ehemaliger Weltraum. Kommandeur, viel Generalsebene auch, die lange, lange militärisch auch begleitet hat, sehr viel Diplomatie und so weiter, oder Rohstoffexperten ist natürlich ein großes Feld, kommt da alles mit rein.

15:57 Aber das Entscheidende für uns als Kompetenz ist die Übersetzung und das Verständnis, wie funktioniert eine Industrie, wie funktioniert ein Unternehmen, was sich dann paare mit diesem geopolitischen Know-how. Aber im Bayerischen würde ich sagen, man muss auch ein Stück weit einem Kunden manchmal ein bisschen das Denken abnehmen in einem Feld, das er selber oder sie selbst nicht so gut im Kern durchdringen kann, weil natürlich die Zeit und das Know-how fehlt.

16:22 Und das ist dann wirklich der Added Value und das ist auch die Entwicklung, die Leute bei uns nehmen. Das heißt, wir holen gar nicht so häufig hohe oder schon so mittelhohe Managementstufen bei uns mit dazu, sondern bilden unsere Leute schon sehr viel lange aus. Also viele bleiben auch bei uns lange in der Firma.

16:42 Einfach weil dieses Nischen-Know-how und diese Übersetzungsfähigkeit in konkrete unternehmerische Anforderungen fällt nicht vom Himmel, sondern da ist dann viel eigene Firmen-DNA auch reingeflossen. Sie haben vorhin das Stichwort Resilienz erwähnt. Das ist derzeit ein sehr angesagtes Stichwort in der deutschen Debatte, in der deutschen Politikdebatte.

17:01 Diese ganze Anforderung, wir müssen unabhängiger werden von den USA, unabhängiger aber auch von China, was technologische Lieferungen angeht und uns dadurch sozusagen auch einfach emanzipieren von diesen Weltmächten. Jetzt stellt sich so ein bisschen die Frage, wie möglich ist das überhaupt für ein Unternehmen, rauszukommen aus diesem Denken, wir sind alle vernetzt, wir kooperieren miteinander.

17:24 So stark darf die Vernetzung dann offenbar nicht sein. Das ist ja ein sehr starkes Umdenken. Also es ist ein extrem starkes Umdenken und das hat ganz viele Ebenen. Es gibt sicher die politische Komponente auf europäischer, auf Bundesebene. Wo auch große Rahmenbedingungen gestellt werden müssen. Genau dafür, als einzelnes Unternehmen kann ich das auch nicht immer schaffen, sondern es kommt einfach darauf an, wie kann ich es smart lösen?

17:49 Kann ich vielleicht zum Beispiel kritische Rohstoffe einkaufen in einem Einkaufsverbund? Das ist das, was die Amerikaner durch Regierungssteuerung mit dem Project Vault machen, also kritische Mineralien wie Kupfer, Germanium, Palladium, seltene Erden, Iridium, alles, was ich auch brauche für den Halbleiterbereich, für den Tech-Bereich, für den Rüstungsbereich.

18:07 Das ist die absolute Basis. In anderen Bereichen heißt Resilienz nicht immer, dass ich doppelte Strukturen habe oder unabhängiger bin, sondern Resilienz kann auch heißen, wenn ich etwas habe, was die anderen unbedingt brauchen. Ich nehme das Beispiel ASML, das ist eine niederländische Firma, die stellt im Prinzip Maschinen her, die man braucht für die Herstellung wieder von Halbleiterprodukten, von Wavern und Ähnlichem. Weltweiter absoluter Champion.

18:33 Und wenn man sagt, die Niederländer liefern aber jetzt nicht mehr die Produkte, die auch die Amerikaner und die Chinesen brauchen, wenn wir, keine kritischen Mineralien aus China oder keine Top-AI-Modelle aus den USA bekommen, jetzt vereinfacht gesagt, dann bin ich auch Resilienz, weil ich was anzubieten habe.

18:51 Wobei, wenn ich da mal dazwischenhaken darf, da wird mir immer so ein bisschen mulmig, weil es ist tatsächlich, es kommt immer dieses Beispiel ASML. Und es kommt dann nicht so viele weitere Beispiele, wo Europa auch sozusagen eine gegenseitige Abhängigkeit oder wo andere Staaten von uns abhängig sind.

19:07 Täuscht der Eindruck oder haben wir da doch noch mehr? Nein, wir haben da, glaube ich, ganz, ganz viel. ASML ist nun mal ein bekanntes, gutes Beispiel. Zum Beispiel das Unternehmen, das mittlerweile die meisten Long-Range Missiles herstellt. Also zum Beispiel das Pendant zu den US-Tomahawk-Flugkörpern, die die Amerikaner jetzt natürlich im Iran-Krieg ziemlich verbraucht haben.

19:27 Aber das Unternehmen, das weltweit mehr herstellt, heißt Destinus. Ist ein ursprüngliches Start-up, sitzt jetzt in den Niederlanden, kommt ursprünglich aus der Ukraine oder ist zumindest von Ukrainer mitgegründet worden. Genauso wie es einige dieser oder auch ähnliche Unternehmen in der Ukraine gibt.

19:41 Das heißt, da hat Europa in dem Fall natürlich auch kriegsbedingt sehr stark, sehr schnell aufgeholt. Und so ist es ähnlich im Verteidigungsbereich. Da gibt es eine ganze Reihe anderer Produkte. Es gibt eine ganze Reihe auch, von Saisonik, optischer Messgeräte, Satellitentechnik etc. Da kommt extrem viel aus Europa. Auch in Deutschland gibt es so viele Hidden Champions mit einzelnen Bereichen.

20:02 Nicht alle sind natürlich gleichermaßen relevant. Wenn man die Schraube ein bisschen kleiner dreht jetzt für ein Unternehmen, kann ich natürlich sagen, okay, ich habe elementare Fertigungen und Prozessschritte in China, aber es kommt zum Beispiel auch ein ganz bestimmter Aspekt nochmal von einzelnen Bauteilen, Baureihen etc.

20:19 Aus Deutschland oder aus Europa. Auch wenn ich in den USA produziere, kommen wichtige Bauteile vielleicht nochmal aus Deutschland, die hier produziert werden, sodass Produkte ohne diese Bauteile auch nicht sofort kompensiert werden können. Oder es kommt Software, Steuerungssoftware für Maschinen, auch wird hier gefertigt, sodass ich auch im Unternehmen selber gewissermaßen Trade-offs aufbaue und.

20:42 Dadurch auch es schwerer mache, Unternehmen, sei es jetzt zu verstaatlichen, wie das in Russland vereinfacht gesprochen passiert ist nach dem russischen Angriff. Oder auch intern Wettbewerbungen zu leicht mache, vielleicht mir alles abzuschauen. Also ich muss ja auch den Cash aus den jeweiligen Märkten herausbringen und dafür habe ich ja auch interne Verrechnungssysteme. Auch das kann ein Vehikel sein.

21:04 Sind wir da als Europa vielleicht sogar stärker, als wir manchmal denken? Haben wir Stärken, die wir in der Debatte übersehen werden? In den USA fließen die größten Investitionen in weniger ausgewählte Wirtschaftsfelder. Dazu gehört der Bereich Pharmaceuticals, Biotech, natürlich AI. Insbesondere aber auch der Bereich Weltraum und Materialwirtschaft oder Materialwissenschaft.

21:30 Weil wenn ich Materialien habe oder Substitute, die jetzt mal nicht auf chinesische Rohstoffe angewiesen sind oder Materialien habe für meine Raketen, dass ich schneller, höher, weiter mit weniger Treibstoff fliegen kann, vereinfacht gesprochen, dann, ist das super attraktiv. Und gerade zum Beispiel auch in diesem Bereich Materialwirtschaft oder auch Biotechnologie ist Europa, Deutschland extrem gut aufgestellt.

21:53 Aber man muss anfangen, strategischer zu denken. Man muss anfangen, strategischer in Europa auch Lieferketten, Versorgungssicherheit mitzudenken. Auch zu überlegen, wie kann ich es schaffen, sicherzustellen, dass wir versorgt werden, sowohl über unsere Handelsrouten als auch mit Primärmaterialien aus anderen Ländern.

22:10 Wie kann ich auch Schlüsselindustrien hier schützen vor Abwanderungen, vor Spionage, vor Ähnlichem. Und, und das ist der wichtigste Bereich, wie baue ich einen Tech-Stack, auch zumindest zusammen mit natürlich auch US-Providern, ohne würde es nicht gehen. Um wirklich europäische Industrie den gleichen Zugang zu KI zu ermöglichen, wie ihn die Amerikaner haben, ohne dass man gleich den Stecker ziehen kann, wie das vor kurzem zum Beispiel passiert ist mit den Entropic-Modell-Fable und Mythos, wo nur noch US-Passport-Holder ist, wir einfach gesagt Zugriff haben sollen.

22:44 Also mit TechStack meinen Sie eine technologische Ausrüstung, also eine Softwareausrüstung, zu der wir eben auch eigenen Zugriff haben und wo wir nicht darauf angewiesen sind, dass jemand anders uns den gibt. Software, Hardware, Speichertechnologie und Halbleiter, um genau die zu bauen. Im Beispiel Quantum Computing ist Europa weltweit vermutlich mitführend.

23:04 Sind wir in der Lage, das zu skalieren? Haben wir dafür die Datencenter, die Kryptografietechnik und ähnliches? Ist noch ein bisschen Luft nach oben. Aber es gibt schon die einzelnen Technologiebereiche. Die Frage, die sich so ein bisschen stellt, also Sie haben jetzt sozusagen die Bereiche genannt, in denen Europa eine Chance hat und in denen wir eventuell sogar eine Führungsposition haben. Sie haben aber natürlich auch dargestellt, dass es Bereiche gibt, in denen wir hinterher hinken beziehungsweise nicht diesen Zugang haben.

23:31 Das bedeutet doch schon, wenn wir in diesen Bereichen resilient werden wollen, unabhängiger werden wollen oder eigenständiger werden wollen, das ist ja eigentlich das, worum es geht, das wird doch alles teurer, oder? Da muss Geld reinfließen, das bis jetzt nicht da reingeflossen ist. Ja und nein. Also ja, es wird teurer, man muss mehr Geld dafür ausgeben.

23:49 Auch einzelne Unternehmen? Auch einzelne Unternehmen. Aber man bekommt auch was dafür. Als einzelne Unternehmen kann ich Marktanteil dazu gewinnen. Ich kann mir neue Märkte erschließen, die vorher vielleicht noch nicht so attraktiv waren. Beispiele Indien, Indonesien, Vietnam, Malaysia. Das sind deutsche Unternehmen, glaube ich, in einer viel besseren Ausgangssituation, beispielsweise als das US-Konzern auch wären.

24:12 Ich muss einen pragmatischen Umgang finden mit den USA und einen sehr pragmatischen Umgang mit China. Das bleibt nicht aus. Und als Gesellschaft, wenn ich resilienter bin, dann kann ich auch aus einer Stärke oder aus einer Position der Stärke heraus verhandeln auf globaler Ebene und nur dadurch werde ich ernst genommen.

24:29 Sonst sind wir irgendwann so ein bisschen das verlängerte Protektorat der USA im KI-Tech-Bereich, weil wir selber nicht den Schalter früh genug umgelegt haben. Und da muss einfach viel passieren und ist auch eine Frage von Schnelligkeit, Geschwindigkeit und wir müssen aufhören, naiv zu sein. Ein Markteintritt in andere Märkte für Unternehmen, aber auch natürlich politisch im Umgang mit anderen Staaten.

24:54 Was bedeutet das, aufhören, naiv zu sein? Es bedeutet, glaube ich, einen interessengeleiteten, realistischen Blick auf die Welt. Und in der Ökonomie sagt man immer, there is no free lunch. Und so ist es auch, wenn ich investiere in China oder China auch hier investiert, sind natürlich damit auch sehr knallharte Interessen verbunden.

25:15 Sei es jetzt Technologie, auch zum Beispiel im Defense-Bereich oder selber chinesische Unternehmen, chinesische Exportmöglichkeiten zu schaffen. Und das kann ich ja alles machen, aber dafür kann ich auch sagen, Wenn China zum Beispiel investiert im Batteriebereich, dann brauchen wir auch genauso zum Beispiel Batterietechnologie von CATL, was Europa weiterentwickeln, verwenden kann und so weiter.

25:38 Und politisch gesehen heißt es, auch weiter in Verteidigung zu investieren. Das heißt auch in gesellschaftliche Resilienz zu investieren, also mitzudenken, wie. Kann ich eine stabile Versorgung der Gesellschaft gewährleisten, auch im Krisenfall und wie schütze ich meine Unternehmen, wie muss ich meine Unternehmen stark machen, dass sie im Zweifelsfall auch leisten können, wenn es darum geht, die Bevölkerung zu versorgen mit Medikamenten, mit Nahrungsmitteln, mit allem, was ich auch brauche für den Verteidigungsbereich.

26:10 Und da ist, glaube ich, die deutsche Außenpolitik der letzten 30 Jahre immer geleitet gewesen von dem Mantra, wir sind von Freunden umgeben und das trifft einfach nicht mehr zu. Ich frage das auch deswegen, weil landet man da nicht sehr schnell auch in so einer Meinungsdebatte? Also Geopolitik ist ja auch von Meinungen bestimmt darüber, was zum Beispiel Naivität bedeutet. Also ich kann mich erinnern in den Jahren, in denen deutsche Unternehmen es für normal hielten, dass der größte Teil unserer Gasversorgung aus Russland kommt.

26:39 Da hätte man, wenn man das kritisiert hätte, bekam man auch den Naivitätsvorwurf, weil die haben gesagt, ja, aber das ist halt das günstigste Gas, was wir bekommen. Und es ist doch naiv zu glauben, dass wir unser Gas nicht mehr ausrüstern beziehen sollten. Also wie trennt man sozusagen eine echte, scharfe Analyse von Meinung, die ja auch bei den Unternehmensführern vorhanden ist, die zu ihren Kunden gehören?

27:00 Das ist tatsächlich ein Kernpunkt. Da kann man auch immer nur, glaube ich, sehr empirisch und datengetrieben einfach argumentieren. Und am Ende muss natürlich jeder Unternehmer, jede Unternehmerin auch dazu selbst die Entscheidung treffen und die auch gut verantworten können, deswegen ist es ja auch völlig legitim.

27:18 Gleichzeitig, ich meine, die Zahl der Krisen in den letzten zehn Jahren hat sich weltweit mehr als verdoppelt, von gut 30 auf mittlerweile über 60 größere Konflikte global. Die Durchschnittsdauer von Krisen von sieben bis knapp zwölf Jahren hat sich weltweit verlängert. weltweit. Also es gibt einen großen Megatrend und das ist wirklich weltweite Unruhe, weltweiter Konflikt und das hört auch nicht auf, sondern darauf muss ich mich einstellen, ob ich jetzt will oder nicht.

27:46 Und die Unternehmen, die das einfach nicht schaffen werden, auch das Geschäftsmodell entsprechend zu optimieren. Die werden auch nicht ewiger Markt sein. Und da kann ich auch nicht immer warten oder nach der Politik rufen, sondern muss ich auch selber einfach ins Handeln kommen. Das funktioniert auch, aber ich muss das Thema einfach annehmen.

28:04 Und ich darf in der Hinsicht einfach nicht zu naiv sein, zu glauben, es wird schon wieder alles, wie es ist. Oder wir machen Geschäfte, keine Politik. Ich glaube, das Mantra hat sich überlebt und kommt auch nicht mehr zurück. Es ist ja interessant, dass wir immer noch von Krise sprechen. Krise ist ja, glaube ich, definiert eigentlich als etwas, was unerwartet eintritt, dann eine kurze Zeit anhält und dann aber auch irgendwann vorbei ist.

28:24 Aber eigentlich, seit ich journalistisch denken kann, befinden wir uns in einer Dauerkrise. Irgendwie müssen wir vielleicht auch da mal einen neuen Begriff für finden. Aber das ist nicht die Aufgabe, die wir hier heute erledigen wollen. Ich habe abschließend noch eine Frage, Herr Blenk, an Sie. Wir haben eingangs, oder ich hatte Sie gefragt, ob Unternehmer nicht auch mal auf Sie zukommen und fragen, habe ich denn jetzt so meine Ruhe?

28:44 Was ist denn so Ihr Gefühl für dieses Jahr? Wird es jetzt ein bisschen ruhiger werden oder Oder geht das weiter so Schlag auf Schlag, wie es begonnen hat? Also es geht auf jeden Fall weiter Schlag für Schlag, wie es begonnen hat. Und sei es, glaube ich, weltweit egal, wo man hinschaut. Also man weiß, wie gesagt, nie was kommt, können ja auch gute Sachen passieren.

29:03 Das stimmt. Aber auch, man sieht es, glaube ich, am Handeln der US-Regierung, dass es sehr, also ich glaube, durchaus irrational, zumindest was das Wohl des Landes betrifft. Und das passiert immer sehr viel, sehr schnell. Ich glaube, dass man anfangen muss, in Szenarien zu denken, die man früher nicht bedacht hat, weil das hilft, Unternehmen zu optimieren.

29:23 Ich glaube, man muss auch darüber nachdenken, was passiert zum Beispiel eigentlich bei einer Staatspleite der USA? Wer zahlt den Preis? Was bedeutet das für deutsche Unternehmen? Und wie gehe ich mit so einem Fall um? Und da ist so eine einzelne isolierte Krise nie einzeln und isoliert, sondern das ist insgesamt einfach Teil einer sich sehr verändernden, global anderswerdenden Welt.

29:44 Und wenn ich vieles schon mal durchdacht habe, dann kann ich immer ganz erleichtert sein als. Strategiechefin in einem Unternehmen, wenn ich einfach gut vorbereitet bin und es auch schaffe, vielleicht so in dem einzelnen Momentum, wo andere, ordentlich zu kämpfen haben, selber sagen kann, naja, wir haben uns gutzeitig einfach Gedanken gemacht, gut aufgestellt, zum Beispiel unsere Produktionswerke auch digitalisiert, können leicht von einem Werk aufs andere, also so leicht ist es nie, aber können auch leicht zum Beispiel mal übertragen von unserem Werk in der Ukraine, fahren wir Prozesse runter und fahren sie in Marokko hoch, dadurch habe ich den gleichen Produktionsoutput, andere können das nicht, ich habe gestiegene Nachfrage.

30:24 Erstmal nicht schlecht fürs Geschäftsmodell, also geht schon, es gibt immer für alles eine Lösung, aber dazu muss man halt auch dann anpacken und drüber nachdenken. Okay, große Aufgabe im Grunde genommen, auf alles vorbereitet zu sein, auch auf eine Staatsmitleiter der USA. Herzlichen Dank, Timo Blenk.

30:40 Herr Kreimer, vielen Dank. Ja, ich weiß nicht, ob sich jetzt jeder Mittelständler in Deutschland auf die Möglichkeit vorbereitet oder vorbereiten sollte, dass die USA einmal pleite gehen könnten. Aber den Gedanken einmal durchgespielt zu haben, kann sicherlich nicht schaden. Für mich selbst war erstaunlich, dass jemand, der so viel mit Risiken und Bedrohungen hantiert wie Timo Blenk, am Ende eigentlich ziemlich zuversichtlich auf die Welt blickt.

31:10 Zuversichtlicher jedenfalls als manch andere, die schon in diesem Podcast zu Gast gewesen sind. Ich danke Ihnen, liebe Zuhörer und Zuhörer, für die Aufmerksamkeit und dafür, dass Sie wieder dabei gewesen sind. Um den redaktionellen Schnitt dieser Folge hat sich Lucille Garnier gekümmert. Die Schlussproduktion lag in den Händen von Andolin Son.

31:29 Bleiben Sie immer gut vorbereitet und seien Sie doch wieder dabei, wenn der nächste Kapitalwirtschaftspodcast erscheint. Überall da, wo es Podcasts gibt. Bis dahin wünsche ich Nils Kreimeyer alles Gute und sage Tschüss.