Was Deutschland von einem Schweizer Unternehmen lernen kann

0:07 Podcast. Guten Tag und herzlich willkommen in unserem Podcast. Ich bin Nils Kreimeyer und ich arbeite als Redakteur beim Wirtschaftsmagazin Kapital. Wir neigen ja als Deutsche zum Meckern und zum Maulen, gerade wenn es um die wirtschaftliche Situation im Land geht. Völlig normale Lagen werden gerne zu Problemen erklärt und wirkliche Problemlagen zuverlässig zu veritablen Krisen.

0:40 Das ist zunächst mal nicht immer eine schlechte Eigenschaft. Das gehört ja vielleicht sogar so ein bisschen zum Charakter einer Ingenieursnation, die wir ja sind, dass sie auch kleinere Fehler sehr ernst nimmt. Die Schraube wird dann lieber nochmal angezogen, statt das Ding einfach weiter ein bisschen wackeln zu lassen.

0:57 Aber es ist eine Mentalität, die vielleicht manchmal den Blick darauf verdeckt, dass manche Dinge im Großen und Ganzen ja eigentlich ganz okay laufen. Aktuell ist es so, wir haben eine deutsche Automobilindustrie, die ein gewaltiges China-Problem hat, weil sie dort nichts mehr verkaufen kann und die Chinesen zugleich auf den europäischen Markt drängen.

1:18 Dafür gibt es noch keine wirkliche Lösung. Und wir haben einzelne Branchen, die unter den vergleichsweise hohen Energiepreisen leiden und Gas oder Öl nicht so leicht ersetzen können wie vielleicht andere. Das scheint ein Problem, dem man sich zumindest widmen kann, wo man irgendwie rauskommen kann. Es gibt aber auch eine ganze Reihe von Unternehmen in diesem Land, denen es erstaunlich gut geht. Zum Beispiel die Chemieindustrie.

1:44 Die profitiert gerade davon, dass die Konkurrenz aus Asien infolge des Irankriegs nicht mehr in vollem Umfang liefern kann. Oder es gibt einen Traditionskonzern wie Siemens, der Rekordwerte erzielt und, seine Gewinnprognose für das Jahr 2026 gerade angehoben hat. In dieser Folge möchten wir uns einem Unternehmen widmen, das beides vereint.

2:08 Eine typisch deutsche Ingenieursmentalität und eine ziemlich erfolgreiche Bilanz in den vergangenen Jahren. Endres und Hauser. Das ist seit seinem Start im Jahr 1953 ein deutsch-schweizerisches Unternehmen. Es wurde von einem Schweizer Ingenieur und einem badischen Banker aus der Taufe gehoben. Was macht Endres und Hauser? Es ist ein Riese in der Messtechnik.

2:32 Also fast immer dann am Start, wenn Flüssigkeiten, Gase oder Pulver in Rohren und Industrieanlagen auf ihren Zustand geprüft werden müssen. Das klingt nach einem sehr deutschen Geschäftsmodell. Und das ist es ja auch. Das Geschäft bei Endres & Hauser läuft. Das Unternehmen hat zuletzt 3,7 Milliarden Euro Umsatz gemacht.

2:53 Und, und das ist das Entscheidende in diesem Zusammenhang, es investiert massiv in neue Produktionsanlagen in Deutschland. nämlich im badischen Maulburg. Warum also funktioniert sowas? Und was kann man daraus über Deutschland lernen? Darüber habe ich mit Peter Seldas gesprochen. Seldas ist promovierter Physiker seit 2004 bei Endres und Hauser.

3:16 Und er ist seit Januar 2024 dessen Chef. Herzlich willkommen, Peter Selders, in unserem Podcast. Vielen Dank für die Einladung. Herr Selders, ich muss gestehen, ich muss mich ein bisschen reindenken erstmal in Ihre Branche. Endres & Hauser produziert Messgeräte für jede Art von industriellen Anlagen, wenn ich das so zusammenfassen darf.

3:39 Vielleicht ganz grundsätzlich, wenn Sie einem Kind erklären müssten, wofür man das genau braucht, was würden Sie dann sagen? Ich würde, denke ich mal, mit verschiedenen Beispielen arbeiten, weil die Anwendungen von unseren Instrumenten sind sehr, sehr vielfältig. Ein Beispiel ist, wir messen, dass die Liter Milchpackung auch genau einen Liter enthält.

4:01 Wir sorgen dafür, dass immer Druck auf der Wasserleitung ist und immer der richtige Druck. Auch Kinder, aber damit auch jeder Erwachsene kommt eigentlich täglich mehrmals mit unseren Messgeräten in Berührung bzw. mit dem, was sie tun. Aber man sieht sie nicht. Wir sind immer im Hintergrund halt tätig.

4:19 Aber jedes Produkt, was hergestellt wird in der Prozessindustrie, da kommen unsere Messgeräte mit in Berührung. Wie gesagt, Wasser, Abwasser, Lebensmittel, Chemie, Öl und Gas, überall dort, wo Prozesse ablaufen, dort sind wir vertreten. Das heißt, es ist tatsächlich auch so, wenn ich in den Kühlschrank schaue und so dann sehe ich auch schon Ergebnisse Ihrer Messtechnik oder wenn ich den Wasserhahn aufdrehe, das kann man schon so sagen.

4:44 Das ist gerade, wenn man in Deutschland wohnt, eine sehr hohe Wahrscheinlichkeit, dass genau Lebensmittel, das Wasserabwasser mit unseren Produkten, in Berührung gekommen sind aufgrund unseres großen Marktanteils hier in Deutschland, aber natürlich auch weltweit, wo wir weiter wachsen. Das ist so, ja.

5:02 Jetzt haben Sie gerade Deutschland erwähnt und den hohen Marktanteil, den Sie hier haben. Wir wollen ja heute auch ein bisschen über den Standort sprechen, auch aufgrund dessen, was Endres und Hauser jetzt vorhat. Wir haben in den vergangenen Monaten und Jahren sehr viele Klagen gehört über den Standort. Es wird viel über Probleme gesprochen.

5:21 Sie haben sich jetzt gerade dazu entschieden, mit einer großen Einzelinvestition, ich glaube sogar der größten in der Geschichte des Unternehmens, an den Start zu gehen, und zwar in Maulburg im Landkreis Lörrach. Warum gerade hier in diesem Land? Warum hier auch, heißt eigentlich die Frage, weil wir investieren kontinuierlich weltweit und damit dann auch in Deutschland. Also Endungsnahrung verfolgt den Grundsatz aus der Region für die Region.

5:49 Das heißt, wir haben Werke weltweit. Auf allen Kontinenten sind wir eigentlich nah bei unseren Kunden vertreten, Und aus Europa heraus beliefern wir auch unsere Kunden in Europa. Und zum Beispiel. Unser Sitz in Maulburg, der zuständig ist für Druck- und Füllstandsmessung. Der ist historisch gewachsen, ist auch gefühlt unser Stammsitz von Anderson Hauser.

6:15 Und da war es jetzt einfach an der Zeit, den Meter auf die Höhe der Zeit zu bringen, dort zu investieren, damit wir dort auch weiter effizient für den europäischen Markt produzieren können. Und dort ist ja auch die Entwicklung für Druck und Füllstand quasi beheimatet. Das heißt, wir haben über 25 weltweite Investitionsprojekte, gerade auch in Gebäude aktuell, sage ich mal, also im Portfolio und einige davon sind dann auch in Deutschland, weil der Markt für uns nach wie vor und gerade Europa halt wichtig ist.

6:50 Jetzt hätte man sich ja trotzdem entscheiden können, für den europäischen Markt auch in ein anderes Land zu gehen, Also beispielsweise in ein anderes EU-Land für so eine Investition. Das kam nicht infrage? Wir haben uns das, wie es zu unserer Sorgfaltspflicht gehört, natürlich angeschaut. Es gibt natürlich aber auch noch weitere Gesichtspunkte, wie dass die Menschen, die sich quasi in diesem Portfolio, was wir dort entwickeln und produzieren, auskennen.

7:15 Wir haben dort eine starke regionale Verwurzelung. Und das war auch einer der Gründe, warum wir an dem Standort geblieben sind. Und man muss es so sehen, dass Energiekosten sind für uns in der Produktion nicht entscheidend. Einer der Standortfaktoren, die immer diskutiert werden. Arbeitskosten ist schon ein Argument, aber halt nur ein Argument.

7:40 Wir können mittlerweile auch in einem guten Ausmaß automatisieren und ob ich jetzt hier in Deutschland automatisiere oder irgendwo in einem anderen europäischen Land, das ist dann auch wieder bezüglich der Kosten nicht so der große Unterschied. Deshalb, wir haben bewusst die Entscheidung getroffen, wir bleiben dort an unserem Stammsitz für Druck und Füllstand.

7:59 Aber auch dieses Product Center, wie es bei uns heißt, investiert gerade parallel, in Indien, in den USA und in China. Das heißt, selbst dieses Product Center ist weltweit vertreten mit Druck und Füllstand und investiert auch in den anderen Kontinenten. Jetzt haben Sie ja gerade schon gesagt, Energiekosten sind für ein Unternehmen wie das Ihre nicht so das Problem in der Produktion.

8:25 Man hört ja trotzdem in vielen Branchen viel Klage über den Standort. Also gibt es denn Flaschenhälse, wo Sie auch selbst sagen würden, ja, da haben wir ein Problem, da haben wir was zu beanstanden? Ja, ich glaube schon, dass der Wirtschaftsstandort Deutschland, dass der Standort Deutschland in den jetzten Jahren im Vergleich zu anderen Standorten schon ein Stück weit verloren hat.

8:50 Lassen wir es mal so salopp ausdrücken. Das heißt, die Situation hat sich verschlechtert. Das betrifft vor allen Dingen halt unsere Kunden, weil die sind auch in energieintensiven Branchen halt unterwegs. Aber auch gerade so die Defizite in Bildung, Integration, die Bürokratie, Aufwand. Infrastruktur, die auch gerade im digitalen Bereich, glaube ich, nicht mehr ganz zeitgemäß ist, wo wir Aufholbedarf haben, die beeinträchtigen natürlich auch uns oder das sind, sage ich mal, Punkte, wo wir denken, Mehr wäre besser. Dort aufzuholen würde auch uns helfen. Es ist aber nicht so, dass das ein Flaschenhals ist, wo ich sage, wo wir nicht durchkommen.

9:31 Ich bin da immer durchaus positiv. Und gerade an dem Standort, auch dort hatten wir im ersten Ansatz zu kämpfen mit Baugenehmigungen. Dann haben wir aber den direkten Kontakt gesucht und wir haben das dann alles partnerschaftlich sowohl im Landkreis als auch bei den übergeordneten Behörden dann halt hinbekommen.

9:50 Also ich gehe immer positiv an die Sachen ran und die werden dann einfach gelöst und ja, ein Bauantrag an sich dauert in Deutschland halt relativ lange und teilweise zu lange und da muss man sich engagieren und dann haben wir es auch hier wieder hinbekommen. Jetzt haben Sie ja gerade beschrieben, wie sich sozusagen sowas vor Ort dann auch immer lösen lässt.

10:09 Ich stelle mir immer die Frage, wenn es um dieses Problem Bürokratie geht oder, überformalisierte Prozesse, wenn man so will, ist das denn tatsächlich was Neues oder ist das was, was wir immer gehabt haben und was uns jetzt halt besonders auffällt, weil es insgesamt etwas Probleme mit dem deutschen Geschäftsmodell gibt, wenn man so will?

10:31 Das ist natürlich schwierig, das, sage ich mal, so absolut zu beurteilen, weil dann hätte ich schon vor, sage ich mal, 30, 40 Jahren im Geschäft sein müssen, um das halt wirklich zu vergleichen und in der gleichen Position. Ich glaube schon, um mal, sage ich mal, den Ansatz, den Sie auch schon in der Frage so ein Stück weit drin hatten.

10:49 Wenn man Probleme hat, wenn die Wirtschaft nicht so läuft, dann werden natürlich diese Dinge auch in den Fokus gerückt. Aber allein, sage ich mal, die Bürokratie zu verschlanken, wird ja nicht direkt zu Wirtschaftswachstum führen. Dazu brauche ich nach wie vor immer noch die guten Ideen und ich brauche eine gewisse Leistungsbereitschaft.

11:09 Leistung muss sich lohnen. Wir sind in der sozialen Marktwirtschaft unterwegs. Leistungsbereitschaft benötige ich bei den Mitarbeitenden, natürlich auch beim Management für die gesamte Firma, um halt voranzukommen. Das heißt, Bürokratieabbau alleine wird uns nicht automatisch Wachstum bescheren. Jetzt sind Sie ja als Unternehmen in einer, wie soll man sagen, in einer privilegierten Situation, dadurch, dass Sie eine Doppel-Eigenschaft haben.

11:37 Sie sind seit Ihrer Gründung ein schweizerisch-deutsches oder wie man will ein deutsch-schweizerisches Unternehmen, haben also beide Identitäten in sich vereint. Wie macht sich das im Alltag bemerkbar? Also Sie haben ja den ständigen Vergleich. Wie macht sich das bemerkbar? Also ja, Endres & Hauser wurde in Deutschland gegründet und von einem Schweizer, von dem Herrn Endres und von dem Herrn Hauser, der war Deutscher.

12:02 Nach einigen Jahren wurde dann aber die Firmenzentrale dann, sage ich mal, dorthin verlegt, wo auch der Wohnsitz der Familie Endres war, das heißt also halt in die Schweiz. Wenn man das jetzt vergleicht, Würde ich vor allem wirklich mal voranschicken, dass wir relativ nah daran organisiert oder nah an dem Modell organisiert sind, wie auch die Schweiz sich organisiert.

12:25 Bei uns geht sehr viel über Abstimmungen, über Konsensfindungen in unserem Firmennetzwerk. Das heißt, das ist schon unsere DNA. Wir haben eine etwas schweizerische DNA, würde ich sagen, obwohl uns viele auch für ein deutsches Unternehmen halten. Aber so, wie wir uns organisieren, das ist sehr nah an der Schweizer Kultur, wie man versucht, alle einzubinden, ausgewogene Entscheidungen zu finden, um dann auch die besten Ergebnisse erzielen zu können.

12:50 Ich glaube, dass die Verbindung Wirtschaft-Politik auch in der Schweiz vielleicht noch ein bisschen intensiver ist, also nach meinen Beobachtungen, dass man da vielleicht noch näher am Puls der Zeit ist, was halt quasi auch die Wirtschaft, benötigt, um halt Wachstum erzielen zu können. Und so aus der Schweizer Perspektive war es ja schon in den letzten Jahren immer wieder oder auch Jahrzehnten währungstechnisch eine Herausforderung, weil der Franken immer stärker geworden ist.

13:20 Der hat natürlich auch ein bisschen Druck gemacht, dass ich in der Schweiz immer weiter an der Produktivität halt gefeilt habe. Weil als Schweizer Firma kann ich jetzt erstmal an dem Währungsthema nichts machen. Das war so ein systemimmanenter, sage ich mal, Motivation, die Produktivität immer weiter zu schrauben. Das haben wir aber bei uns im gesamten Firmenkontext so, aber das kommt auch ein Stück weit aus der Schweiz, glaube ich, rüber.

13:44 Sie haben ja gerade beschrieben, klar, also die Firmenzentrale sitzt in der Schweiz. Gleichzeitig ist ja ein Großteil der Produktionsstätten tatsächlich in Deutschland, auch aus traditionellen Gründen. Und Sie haben auch, ich habe so ein bisschen rausgehört, dass man aus dem Schweizer Modell durchaus auch was lernen kann für die deutsche Seite.

14:03 Vielleicht können Sie nochmal diese Entscheidungsprozesse, die Sie angesprochen haben, das ein bisschen schildern. Also was ist das Besondere daran? Also von außen sieht Endresenhauser aus wie eine sehr homogene Firma. Wir sind aber ein Netzwerk aus mehr oder weniger unabhängigen Firmen. Natürlich gehören die alle zu Endresenhauser, zur Endresenhauser Gruppe.

14:22 Wir pflegen aber das lokale Unternehmertum bis zum maximal möglichen. Das war auch Grundlage oder das war eine der ersten, sage ich mal, Thesen, Firmengrundlagen vom Gründer. Er hat immer gesagt, jede Firma muss für sich halt profitabel sein. Und haben immer versucht, die Firmen möglichst überschaubar und klein zu halten.

14:41 Jetzt bei unserer aktuellen Größe funktioniert das so nicht mehr. Das heißt, wir haben auf der einen Seite das Unternehmertum, also das Lokale, weil wir daran glauben, dass man, wenn man die Randbedingungen vor Ort kennt, auch die besten Entscheidungen treffen kann, die dann auch der Gruppe zugutekommen.

14:58 Und zum anderen haben wir auch immer das Bestreben, in der Gruppe neue Wege für mehr Effizienz, für Weiterentwicklung zu finden. Und das ist das, sage ich mal, das Föderale, was auch so in der Schweiz halt in der Politik vertreten ist. Da treten wir in Konsultationen. Das ist nicht, dass wir als Firmenzentrale, als Corporate quasi sagen, das und das machen wir so und so, sondern wir gehen da in den Dialog, wägen ab, versuchen die verschiedenen Perspektiven halt möglichst nah aneinander zu bringen, um dann einen gemeinsamen Weg zu finden.

15:30 Weil so ist es dann auch möglich, bei diesen gemeinsamen Entscheidungen möglichst viele hinter diese Entscheidungen zu bekommen. Das heißt, wir sind keine typische... Großer Mittelständler, in dem es sehr stark zentral und top-down vor sich geht, sondern wir leben diese Vielfalt. Es ist ja trotzdem ein ziemlich großes Unternehmen mit, ich glaube, jetzt gerade 16.500 Mitarbeitern, so ungefähr, stimmt die Zahl? Oder sind es mehr?

15:53 Mittlerweile schon deutlich mehr durch die Übernahme der SIG-Aktivitäten und das Joint Venture, was wir zusammen mit SIG für Prozess, für Gasanalyse und Gasmesstechnik geschaffen haben, sind mittlerweile weit über 18.000. Also Sie beschreiben sozusagen ein Unternehmen, das schon eine relevante Größe hat, auch einen durchaus relevanten Umsatz. Andererseits sagen Sie, Sie versuchen, diesen Top-Down-Führungsansatz zu vermeiden und eher kooperativ zu arbeiten.

16:18 Ist das denn was, woraus man was lernen könnte in Deutschland? Also von diesem Schweizer Modell, wenn man so will? Ich denke schon. Ja. Extrema haben keine Aussicht auf Erfolg langfristig. Man sieht das in vielen Facetten, dass aktuell eher Extrempositionen halt eingenommen werden. Und das gibt es einfach nicht, dass die komplett richtig sind.

16:43 Jede Position hat einen Funken Wahrheit drin, ist nachvollziehbar. Man muss sich bemühen, den anderen zu verstehen und dann zu gemeinsamen Entscheidungen zu kommen. Und ich glaube, das wird uns auch in Deutschland halt guttun. Diese Diskussion, diese Auseinandersetzung miteinander zu suchen und nicht, sage ich mal, auf den extremen Positionen zu verharren, weil so kommen die besten Lösungen raus.

17:09 Ich habe ja so einen Spruch geprägt, das ist nie entweder oder, sondern es ist immer sowohl als auch. Wir versuchen die Entscheidung immer herbeizuführen, weil die ja nie schwarz-weiß sind. Lass uns die eine Position und die andere versuchen zu integrieren, ohne, sage ich mal, den kleinsten gemeinsamen Nenner zu verfolgen, sondern wirklich die Erfolgschancen zu maximieren, indem ich die verschiedenen Perspektiven halt integriere.

17:35 Es ist interessant, dass Sie dieses Plädoyer halten, weil man hat ja zumindest in politischen Fragen das Gefühl, dass vielen Leuten gerade dieses Sowohl-als-auch sehr auf die Nerven geht und sie eben genau das Entweder-oder wollen. Sie sagen aber, auch für unternehmerischen Erfolg ist es eigentlich wichtig, das Sowohl-als-auch im Hinterkopf zu behalten. Ja.

17:56 Es ist einfacher. Entweder-oder ist einfacher, weil ich dann die Auseinandersetzung halt nicht brauche um das Thema. Es ermöglicht leichter eine Orientierung, aber kommt dann die beste Lösung raus, das stelle ich dann doch in Frage. Jetzt sind wir auf einer sehr abstrakten, aber auch sehr interessanten Ebene angekommen. Ich möchte trotzdem vielleicht nochmal ein bisschen zurückkommen, zu dem, worüber wir vorhin gesprochen haben.

18:21 Standort und vielleicht auch ein bisschen, was das konkret für Ihr Unternehmen bedeutet. Ein Teil der deutschen Wirtschaft hat ja in großen Teilen vor allem ein China-Problem. Das ist gar nicht so sehr vielleicht die Bürokratie, sondern das Problem, dass ein Absatzmarkt wegbricht, der gleichzeitig aber sogar auch als Lieferland ein Problem für den heimischen Markt darstellt.

18:42 Das gilt für Industriegüter wie Autos oder bestimmte Maschinen. Wie sieht das mit Ihren Produkten aus? Sind die zu speziell für eine solche Konkurrenz aus Asien oder haben Sie da auch ein Risiko? Ich denke, alles, was relevant ist, unterliegt diesem Risiko. Also jede Industrie, also jede Branche. Wir sind, glaube ich, dahingehend bisher halt gut geschützt, weil es schon Hochtechnologie ist, weil es ein Stück weit ein reglementierter Markt ist.

19:10 Ich brauche weltweit Zulassungen für unsere Produkte, um die in den jeweiligen Ländern zu betreiben. Wir sind mittlerweile Marktführer weltweit und nichtsdestotrotz ist das natürlich jetzt auch kein einer der fünf größten Märkte der Welt, wo wir unterwegs sind. Nichtsdestotrotz sehen wir, dass es auch schon in China auf die Agenda kommt, weil Messtechnik ist essentiell.

19:34 Wenn ich Dinge verbessern möchte, wenn ich halt Effizienz gewinnen möchte, dann muss ich zunächst in den Prozessen messen können. Dafür sind wir da also als Anderson Hauser und wir sehen dort den Fokus auch in China, dass er sich immer mehr auf unser Geschäftsfeld halt richtet. Und wir müssen uns der Konkurrenz des Wettbewerbs halt stellen.

19:55 China ist ja auch ein wichtiger Markt für Sie. Ich glaube, 15 Prozent sowas, in der Größenordnung? Ja, so ungefähr. Wie entwickelt sich das? Haben Sie da eher steigende Marktanteile oder eher sinkende Marktanteile? Wir sind in den letzten Jahren, bis auf die letzten zwei, sind wir dort rasant gewachsen, auf zweistellige Wachstumsraten.

20:15 China hat aber ähnliche Probleme, sage ich mal, oder Herausforderungen wie die Welt. Die Chemieindustrie ist eigentlich im Abschwung, weil es halt durch China auch verursacht, riesige Überkapazitäten im Weltmarkt gibt. Da sind die Investtätigkeiten runtergegangen. Wir haben es durch andere Industrien mittlerweile kompensieren können, dieses Geschäft, was sich reduziert hat in der Chemieindustrie.

20:37 Deshalb waren die letzten zwei Jahre eher ein bisschen verhalten. Also wir können dort noch im Marktanteil, können wir dort noch gewinnen. Aber in Summe war die Industrie ist dort in den letzten zwei Jahren nicht richtig gewachsen. Und das hatte auch Auswirkungen auf uns. Inwieweit merken Sie denn so etwas wie eine aktuelle Krise, wie jetzt beispielsweise durch die Sperrung der Straße von Hormuz, den Iran-Krieg?

21:03 Ist das was, was für Sie relevant ist? Oder sind die Investitionen, die mit Ihren Produkten verbunden sind, so langfristig, dass Sie das gar nicht so stark spüren? Ich glaube, Krisen sind generell schlecht fürs Geschäft, weil das verunsichert. Und wenn Verunsicherung da ist, werden also keine Entscheidung getroffen oder weniger und auch weniger Investitionsentscheidungen.

21:23 Nichtsdestotrotz ist unsere Aufstellung sehr stabil, sehr resilient, wie man so schön sagt, weil wir in sehr vielen verschiedenen Industrien unterwegs sind. Das sind eher so vielleicht zyklische wie Chemie, Öl und Gas. Wir sind aber auch in Industrien unterwegs wie Food & Beverage oder Wasser-Abwasser, wo wir ein sehr konstantes Geschäft mit einem kontinuierlichen Wachstum haben.

21:46 Das heißt, wir konnten das für unseren eigenen Geschäftserfolg mittlerweile sehr gut ausgleichen. Diese Auswirkungen auch des Kriegs quasi im Iran und der Sperrung der Straße von Honus. Was natürlich wir immer gucken müssen, ob es Auswirkungen auf unsere Supply Chain hat. Da wir aber auch immer dort mit Dual Sourcing halt arbeiten, immer versuchen zwei verschiedene Quellen auf verschiedenen Kontinenten dann auch zu nutzen, konnten wir bisher damit sehr gut umgehen.

22:12 Es trifft aber unsere Kunden und wir merken zum Beispiel, dass sich in Indien, was dann, sage ich mal, durch die Rohstoffversorgung dort stärker getroffen ist, als vielleicht andere Regionen, das auch auf die Wirtschaft einfach einen Einfluss hat. Wir sehen ja gerade in der Chemieindustrie, dass die asiatische Chemieindustrie tatsächlich momentan ein Problem hat, wovon jetzt akut zumindest ja die deutsche Industrie sogar profitiert, weil bei ihr steigende Umsätze zu sehen sind.

22:37 Das heißt, das gleicht sich dann bei Ihren Kunden fast so ein bisschen aus. Genau, weil wir einfach, wir sind sehr breit aufgestellt, sowohl von den Industrien, was ich gerade ausgeführt habe, als auch in den Regionen. Wir sind in über mehr als 50 Ländern quasi durch eigene Vertriebsgesellschaften vertreten, haben in den restlichen Ländern der Welt überall Partner.

22:55 Wir produzieren weltweit und dadurch sind wir so breit aufgestellt, dass wir quasi regionale Effekte dann wieder ausbalancieren können mit Wachstum, in anderen Regionen der Welt. Dann vielleicht noch ein anderes Problem, mit dem viele Unternehmen zu kämpfen haben, das ist der Zollstreit mit den USA oder sagen wir das neue Verständnis der USA vom Welthandel, wenn man es mal so formulieren möchte.

23:18 Auch die USA sind ein wichtiger Markt für Sie. Was bedeutet das für Sie? Wir haben sogar große Werke in den USA. Es ist ein großer Absatzmarkt für uns und mittlerweile auch der größte und auch der Markt mit der größten Dynamik aktuell, also mit den höchsten Wachstumsraten. Uns haben die Zölle, obwohl wir Werke vor Ort haben, auch getroffen, weil wir...

23:41 Sage ich mal, Vorprodukte wie die Kernsensorik oder wie bestückte Leiterplatten von Europa in die USA bringen. Das heißt, wir waren dann auch betroffen von den Zöllen. Obwohl wir Endmontagen auch sehr relativ große in den USA haben. Wir konnten aber diese, sage ich mal, Kosten auch an unsere Kunden weitergeben, da keiner der Wettbewerber eine komplette Wertschöpfungskette in den USA hat.

24:08 Das heißt, die waren alle betroffen und das hat halt zu einer Preiserhöhung in den USA, also zu einer Weitergabe der Kosten, was wir sehr transparent gemacht haben, was wir dann auch wieder anpassen, wenn die Zölle runtergehen oder andere definiert werden. Das ist ja durchaus flexibel, was dort passiert auf der Zollseite.

24:25 Wir machen das transparent, können uns aktuell aber dann diese Aufwände aus dem Markt zurückholen, zum großen Teil. Und eine Verlagerung der Lieferkette bzw. Der Wertschöpfungstiefe, die zu erhöhen in den USA, das ist wahrscheinlich keine Aktion so kurzfristig. Kurzfristig nicht möglich und auch nicht sinnvoll.

24:46 Aber natürlich überlegen wir kontinuierlich, wie wir auf diese sich ändernden geopolitischen Randbedingungen halt reagieren, welche Wertschöpfung wir in welche Region halt bringen. Aber das ist nicht so einfach innerhalb von Monaten zu verlagern. Wir haben natürlich ein paar Routen halt nutzen können.

25:02 Wir beliefern zum Beispiel nicht mehr aus den USA raus, Kanada oder Mexiko, weil dann hätten wir erst was importieren müssen, wieder was exportieren. Das haben wir dann schon alles optimiert, um das möglichst kosteneffizient darzustellen. Aber komplette Verlagerung brauchen wir uns schon voll, auch weil es halt schon, herausfordernde Technologien sind, die wir da betreiben, um unsere Produkte herzustellen.

25:24 Vielleicht abschließend, Herr Seldas, ich würde gerne noch mal zu Ihrer deutsch-schweizerischen Identität als Unternehmen kommen. Gegründet wurde das Unternehmen ja witzigerweise von einem Schweizer Ingenieur und einem deutschen Banker, also jetzt andersrum, als man intuitiv jetzt erwartet hätte. Vielleicht abschließend, wie viel Schweiz steckt in Endres und Hauser und wie viel Deutschland steckt in dem Unternehmen?

25:47 Also wir verstehen uns als europäische Firma, weil wir auch schon sehr bald nach Frankreich gegangen sind. Wir sind wirklich in diesem Drei-Länder-Eck hier zu Hause. Deutschland, Schweiz, Frankreich. Ich glaube, da würde ich allen Unrecht tun, wenn ich das jetzt prozentual beziffern würde. Ich denke, wir haben von allen Eigenschaften, die ein Stück weit kulturell geprägt werden, aus den verschiedenen Nationalitäten, das Beste an Bord.

26:15 Lassen Sie mich das so formulieren. Okay, prima. Ganz herzlichen Dank, Peter Selters. Gerne, Herr Kralmayer. Danke. Ich war leider in Physik oder Chemie nie sonderlich begabt und habe mich da in der Schule eher so durchkämpfen müssen. Umso mehr Respekt habe ich vor Menschen, die diese Wissenschaften so durchdrungen haben, dass sie damit ein erfolgreiches Geschäftsmodell aufbauen bzw. weiterführen können.

26:42 Meine Erfahrungen in der Messtechnik beschränken sich eher darauf, dass ich im Auto den Füllstand des Öls prüfen kann. Und naja, das ist eine Fähigkeit, die ja mit dem Siegeszug des Elektroautos irgendwann nicht mehr wirklich gebraucht wird. Vielen Dank, dass Sie heute wieder zugehört haben. Den redaktionellen Schnitt dieser Folge hat Lucille Garnier besorgt und um die Schlussproduktion hat sich der verdiente Kollege Andolin Sonnen gekümmert.

27:08 Stellen Sie immer alles auf den Prüfstand und seien Sie doch wieder dabei, wenn der nächste Kapital-Wirtschafts-Podcast erscheint. Überall da, wo es Podcasts gibt. Bis dahin wünsche ich Nils Kreimeyer alles Gute und sage Tschüss.