#74 Business Snack - High Performance Talk mit Dr. Andreas Opelt

0:00 Business Snack, der Podcast. Denkanstöße für die Chefetage. Egal ob wir über Leadership Culture oder High Performance Culture oder Gender Balance reden in meinem Podcast hören Sie keine graue Theorie das verspreche ich Ihnen sondern Erfahrungen und Beispiele aus der Praxis für die Praxis. Anke van Beekuis ist High Performance Leadership und Gender Balance Expertin Sparringpartnerin und Buchautorin.

0:23 Um als Unternehmen erfolgreich zu sein, braucht man eine Kultur die ist ermöglicht außergewöhnliches zu erreichen und neue Wege zu gehen. Diese erreicht man aber nicht auf ausgetretenen Pfaden und durch Null Acht Fünfzehn herangehensweisen, sondern durch ganz neue Wege. Herzlich willkommen zu meinem Business Snake – dem Podcast mit Denkanstößen für Entscheiderinnen und Entscheidern!

0:47 Schön dass du wieder dabei bist und dir bewusst Zeit für dich nimmst. Denn es ist wichtig manchmal innezuhalten und neue Impulse zu bekommen. Inspirationen um die eigene Rolle und Situation im Unternehmen zu reflektieren. In meinem Business Snack High Performance Talks spreche ich mit Führungspersönlichkeiten aus HR, Geschäftsführungen und Vorstand.

1:05 Sie arbeiten dort wo Menschen, Organisationen und wirtschaftliche Erfolg zusammenkommen. Gemeinsam beleuchten wir wie High Performance im Alltag gelebt werden kann messbar nachhaltig und menschlich. Meine Gäste teilen ihre Praxiserfahrung geben Einblicke in Herausforderungen und verraten welche Strategien wirklich funktionieren.

1:23 Heute freue ich mich sehr, Herrn Diplom-Ingenieur Dr. Andreas Opelt bei mir im Podcast begrüßen zu dürfen! Er ist seit Jänner zwanzig, sechsundzwanzig Vorstandsvorsitzender und CEO der Saubermacher AG – einen der größten privaten Entsorgungsunternehmen Österreiches. Zuvor war er bereits mehrere Jahre als COO für Geherngeschäft, gefährliche Abfälle, Stoffstrommanagement, Logistik & Smart West Initiativen zuständig.

1:48 Sein beruflicher Weg ist ungewöhnlich breit. Andreas Opelt studiert Telematik an der TU Graz, promoviert mit ausgezeichneten Erfolg, forschte an der Oxford-Universität im Bereich Objekterkennung und war später in IT Beratung, Vertrieb und Produktmarketing und Agilnoorganisationsprojekten tätig. Auch seine Bücher der Agile Festpreis & Agil Contracts zeigen das in die Frage beschäftigt wie komplexe Projekte wirksam verbindlich und zugleich beweglich umgesetzt werden können.

2:18 Saubermacher wurde in Neunzehn, Neunundsiebzig von Hans um Maghret Rot gegründet und hat sich von regionalen Entzorgungsbetrieb zu einem internationalen Recycling- und Entzorgerungsunternehmen entwickelt. Heute beschäftigt Saubermacher rund viertausend Mitarbeitende ist in acht Ländern tätig betreibt siebenundsebzig Anlagen und ihr wirtschaftet rund fünfhundert Millionen Euro Umsatz.

2:38 Das Unternehmen versteht Abfallwirtschaft nicht nur als Entzorrung sondern als zentralen Bausteiner einer funktionierenden Kreislaufwirtschaft. Besonders spannend ist, wie Saubermacher Innovation, Nachhaltigkeit und operative Exzellenz verbindet. Wobei Andreas Obelt stets betont das die Umsetzung letztlich bei den Teams liegt – und dass es entscheidend ist, dass Mitarbeitende gerne zur Arbeit kommen weil sie es sind, die Saubermacher ausmachen!

3:02 Der Mensch im Mittelpunkt. Herzlich Willkommen Herr Obelt. Danke, dass Sie sich Zeit genommen haben. Wir sitzen bei Ihnen im Unternehmen – ich finde es großartig! Sehr modernes Bürogebäude. Ja danke fürs Interesse. Freut mich auch dabei zu sein. Ja, Interesse also, wie sagst du sie ist? Müll ist mehr in aller Munde und Kreislaufwirtschaft ein wichtiger Faktor im Klimawandel und Sie leisten einen hohen Beitrag dazu.

3:28 Ja freut mich, dass immer breiter doch das Wissen sich durchdringt, dass unsere Erde nicht unendlich ist. und dass wir was dafür tun müssen. Und sie tun sich jetzt schon wirklich lange, ja? Mich beeindruckt es immer wie groß ein Unternehmen ist das in dem Bereich ist und wie wenig Menschen eigentlich davon wissen, was so im Hintergrund passiert.

3:49 Also es ist ja sowieso beim Strom der nicht aus der Steckdose kommt sondern wo anders produziert wird dieses beim Müll genauso viele andere Länder verschmutzen. Und wir in Österreich haben wirklich den Vorteil, dass wir wahnsinnig gute Infrastruktur haben und da anderem Saubermacher die sich darum kümmern das der Müll gut entsorgt wird.

4:08 Genau! Das hilft uns auch bei unserer internationalen Expansion weil Österreich für uns immer die beste Referenz ist und wir gern gesehen werden in anderen Ländern wo es noch nicht so gut ist weil die Leute annehmen wenn wir es hier gut machen dass wir ihnen auch helfen die Abfallwirtschaft in ihrem Land zu verbessern.

4:29 Viele von den Zuhörerinnen und Zuhäuren wissen, dass wir uns in diesem Podcast immer an den Achtzollen orientieren. Weil wir erreichen wollen, dass unterschiedliche Perspektiven Anregungen zu den gleichen Fragen bringen. Und ich finde das spannendste für mich – es ist schon fast wissenschaftlich! weil wir ja auch Unternehmenskulturanalysen machen und immer wieder Befragungen machen, dass man wenn mal die Podcast hintereinander hören würde, Unterschiede erkennen kann aber auch Parallelen erkennen kann.

5:01 Und das ist das spannende eigentlich an dieser Befragerung, weil ich schon die Anregung gekriegt habe vielleicht auch einmal andere Fragen zu stellen, aber das ist der Sinn und Zwecke eigentlich dieser Methodik dahinter, dass aus unterschiedlichen Branchen, aus unterschiedlichem Unternehmen Größen einfach erfährt wie High Performance gelebt wird und wie die Sichtweise darauf ist.

5:23 Daher werde ich auch heute wieder die Fragen beibehalten und individuell auf Themen eingehen. Die erste Frage an Sie, was bedeutet High Performance Culture konkret für sie? Und wie definieren Sie den Begriff auch? Also für mich bedeutet High performance culture dass man immer nach noch besserer Effizienz, noch bessere Leistung streben sollte, dass man ein Mindset in der Organisation verbreitet.

5:53 Dass das zu einer Selbstverständlichkeit wird und dass man nie sich ausruht und sagt wir sind eh schon grundsätzlich ganz gut, Kunden sind zufrieden, Organisation ist zufriedend sondern dass man immer den Anspruch an sich hat was können wir noch verbessern? wo können wir weitergehen? Und das bedeutet der Begriff für mich.

6:13 Welche Rolle müssen aus Ihrer Sicht die Führungskräfte in einer High Performance Culture einnehmen? Sie haben schon mehrere Rollen gehabt auch in der Organisation. Wie wichtig ist das, die Fährungskraft als solches? Die Führungskräfte haben wahrscheinlich die wichtigste Rolle weil sie machen das Rückgrat des Unternehmens aus den direkten Zugang zu allen Mitarbeitern, jedes Team hat wahrscheinlich ihre eigene Kultur und da gilt es auch das was generell gelebt werden soll.

6:48 Zu übersetzen genau auf vielleicht diese Fachlichkeit in einem Team ist, auf die Charaktere die in einer Buchhaltung vielleicht ganz anders sind als jetzt in einem Außendienstvertriebsteam und sich damit zu beschäftigen als Führungskraft wie kann ich das genau weitergeben? Wie lebe ich es auch selbst?

7:06 Ich bin ein großer Fan davon, dass die Führungskraft auch ein Beispiel ist für die Kultur und das was man generell erreichen möchte am besten selbst vorlebt. Und da gilt's natürlich auch für mich als Führungskraft wieder von Führunkräften, dass wir die wichtigste Rolle spielen wenn wir das Unternehmen immer mehr in mehr Performance und in eine Kultur bringen, wo uns das wichtig ist.

7:36 Unternehmenswerte ist gerade in einem Familienunternehmen ganz, ganz wichtig. Sie haben es auch explizit in der Einleitung erwähnt oder uns gesagt hat, dass da Mensch sehr, sehr wichtig ist. Welche Unternehmenswerte sehen sie wichtig für High Performance Culture? Genau! Sie haben in der Anleitung gewählt, dass wir ein großes Entsorgungsunternehmen sind.

8:00 Ich würde sagen, wir sind immer noch ein Familienunternehmer und im Vergleich zu den weltweit größten Konzernen sind wir noch im Mittelstand. Und das ist gut so, weil ein Familienunternehmen es ermöglicht auch ganz eigene Werte und eine ganz eigene Langfristigkeit in Denken zu verankern. Hans Rot und Margit Rote, dass Unternehmer gegründet haben, sind hier immer präsent.

8:27 Hans Rote ist Aufsichtsratsvorsitzender und hat auch den Management mit einer Hans-Rot-Charta eine Wertecharter mitgegeben, wo jede Führungskraft die hier anfängt das auch sich sogar vorher durchlesen kann und sagt bin ich der richtige Typ dass mir diese Werte auch wichtig sind dann kann ich hier gut andocken.

8:49 Kann damit nichts anfangen? Dann sollte man wahrscheinlich nicht hier andockern. Und diese Werten sind zum einen natürlich Umwelt. jeder der er arbeitet muss am Ende was erwirtschaften. aber dieser Gedanke, dass man was für die Umwelt tut fürs Klima tut. Das sollte einen schon bewegen. das eine unserer Werte, dass die Menschen im Mittelpunkt stehen.

9:12 wir sind ein Dienstleitungsunternehmen. ohne Menschen würden wir unseren Kunden gar nicht servisieren können. Das ist ganz wichtig als Wert und natürlich auch dass der Kunde für uns im Zentrum steht. Das sind einfach ein paar der Werte die ich hervorheben möchte. Diese Hans-Rod Schatter ist deutlich länger, ja?

9:36 Ich werde sie nicht rezitieren aber das... Ich würde sagen wir sind ein extrem wertorientiertes Unternehmen und darauf bin ich auch stolz. daran muss man auch arbeiten. Wir haben immer mit der neuen Mitarbeiterinnen. Werte in ihrer Interpretation verändern sich vielleicht von Generation zu Generation oder auch über die Jahre und da gilt es dran zu bleiben.

10:02 Das erlebe ich auch in Familienunternehmen, also Sie nennen es Unternehmens- oder Wertechutter, das haben sehr viele Organisationen in Europa die Familien geführt sind um einfach einen Standard zu erfüllen aber auch wirklich diesen Gründungsaspekt auch drinnen zu haben. Ich finde es in der Beratung ein ganz wichtiger Punkt weil die Wurzeln auch beachtet einer Organisation.

10:28 Wenn man das nicht hat, wo der Eigentümer noch irgendwo vorhanden ist, geht es dann sehr oft verloren haben wir ja auch schon beobachtet in den nächsten Generationen. Sehen Sie das auch so dass es eine Wurzel von Saubermacher ist? Dass diese werte Charter oder dieses Leben vom Hans Rodelse noch präsent auch in der Organisation wie sie sagen, dass das schon ein wichtiger Aspekt für Saubermacher ganz ein wichtiger Aspekt, glaube ich.

10:53 Weil am Ende wenn wir die Mitarbeiter bei uns binden wollen, wenn wir für sie einen Umfeld schaffen wollen was auch eine gewisse Einzigartigkeit hat dann ist es auch wichtig dass wir uns differenzieren und nicht die Mitarbeiter sagen ob jetzt beim Unternehmen Sauermacher oder beim Unternehmen B Arbeit.

11:12 wie seht ihr das gleiche? Wir nutzen diese Wurzeln um auch etwas einzigartiges zu sein Und ich glaube, das ist etwas was uns stark macht. Was uns auch zusammenschweißt. als Team gibt ja in so unternehmerischen Tätigkeiten mal angenehmere Zeiten und mal größere Herausforderungen. Da ist es extrem wichtig dass man sich der Wurzeln besinnt.

11:35 warum macht man das? Dass man schon fünfzig Jahre da ist, dass man vieles schaffen kann ganz stark in unserer Kommunikation. Ja, jetzt könnte man glauben ich gehe noch ein bisschen darauf ein weil sie ja quasi viele Unternehmen immer wieder so kritisieren an sich teilweise auch wir haben. jetzt kann employer branding was so spannend ist.

11:59 Ich glaube aber, dass Sie einmal zwei Employer-Brandingsattraktivitäten sag ich. Sie sind einerseits ein Unternehmen das sich mit wirklich sinnhaften Dingen beschäftigt und was ja dazu führt, dass man leichter Mitarbeiterinnen findet. Aber unsere Erlebnisse sind auch, dass Unternehmen die so eine Wertscharte haben, das auch gelebt wird, auch unglaublich attraktiver Markt sind.

12:21 Erleben sie das auch? weiterentwickeln, um am Markt attraktiv zu bleiben. Weil das eine ist unsere Werte und auch das für was wir hier sind. die Arbeit dahinter ist aber eine extrem harte und generell per se jetzt vielleicht nicht die Attraktivste. wenn sie mal als nächstes Mal kommen lade ich Sie gerne einen Mühlfabrik von uns ein Recyclingfabrikan anzusehen da dort nippen Gerüche war ja von den Abfällen die wir alle produzieren.

12:56 oder wenn jetzt gerade in dem heißen Sommer unsere Fahrer und unsere Lader bei vierzig Grad die Mülltonnen entleeren, dann fragen sie sich vielleicht auch manchmal wie attraktiv ist das wirklich. Und da versuchen wir ganz stark auf den Menschen zuzugehen einfach da auch dazu sein ihnen das Gefühl auch zu geben ja der Job ist manchmal hart aber er ist auch extrem sinnvoll.

13:22 Wir als Unternehmen schauen auch, dass er extrem zuverlässig ist. Dass das kein Job ist, wo man wie vielleicht in anderen Industrien die Mannschaft verdoppelt und drei Jahre später wieder halbiert. Und ich glaube, dass viele unserer Arbeit auf allem auch aufgrund dieser Wurzeln die Saubermacher vermittelt dieses Set-Ups, dass wir für jeden Mitarbeiter da sind.

13:47 Wir haben ein eigenes Helping Hands Vereinssystem, wo wir auch in schwierigen Lagen jedem helfen, dass diese Sachen dann die einen Unterschied machen. In einem harten Job zusätzlich mit den Wurzeln und der Sinnhaftigkeit ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Und ein wichtiger Aspekt, nicht nur Sinnhaftigkeit sondern wichtig für unsere Gesellschaft.

14:11 Sie sind unglaublich wichtig dass wir nicht vertreten. ja das muss man einfach klar sagen. Genau, braucht man nur nach Süditalien fahren oder in manche anderen Regionen wo sich der eine oder andere im Urlaub herumgetrieben hat und dann weiß man wie unattraktiv ein Strand sein kann der vermüllt ist. und dafür sind wir da Ja auch Wälder sein können wenn sie vermüllt sind und es passiert in Österreich Nicht und darüber bin ich sehr glücklich, dass es Sie gibt.

14:36 Gehen wir auf die acht Zäulen ein. Ergebnisorientierung – welche Rolle spielt Ergebnisklarheit in ihrer täglichen Führungsarbeit? Und wie messen sie persönlich Erfolg jenseits der klassischen KPI's? Weil sie werden sehr KPI´s getrieben sein aber wie definieren sie das auch noch anders? Der Business Snack – reden wir mal Tacheles!

14:57 Ich glaube Ergebnisseorientierung ist für jedes Unternehmen ein Kern. Aber wie Sie sagen, das eine ist ja das Faktische, dass die Kennzahlen hergeben und das andere ist so ein bisschen das Softere. Und Ergebnisorientierung verbinde ich auch bei uns im Unternehmen aber generell mit einem gewissen unternehmerischen Handeln – mit dem unternehmerischem Denken.

15:23 Also sozusagen abseits der kurzfristigen KPI gehen unsere Führungskräfte vielleicht mittelfristig dann ein gutes Ergebnis bringen, weil es ein nächster unternehmerischer Schritt ist. Der in der Komplexität wahrscheinlich am Anfang noch so breit ist, dass man ihn auch nicht mit KBS einfangen kann. und ich glaube wenn viele Mitarbeiterinnen in einem Unternehmen diese Erfolgsfaktoren, diese Ergebnisseorientierung kombinieren mit einem unternehmerischen Handel, unternehmerischem Geist, dann kommt das Gesamtunternehmen viel besser voran.

16:02 Sie sagen, sie denken nicht nur kurzfristig sondern mittelfristig. Erleben Sie – Sie waren ja auch in anderen Organisationen hier im Familienunternehmen einen Unterschied. Wir nehmen zwar das Familienunternehmen gerade in Krisen ganz anders agieren als Unternehmen die anders ticken und wie ist da Ihre Erfahrung?

16:22 Auch bei Saubermacher! durchwegs, dass man sich auch längerfristige Ziele setzt. Wir haben zum Beispiel dieses Motto Zero Waste was uns ganz wichtig ist. Das haben wir vor fünfzehn Jahren schon als einen Erfolgsparameter der aber schwer messbar ist für uns identifiziert und das verfolgen wir seit fünfzehnt Jahren.

16:42 Das werden die nächsten fünfzehr Jahre noch verfolgt weil es einfach ein ein Leuchtturm ist. Es wird zwar nie eine Abfallfreie Gesellschaft geben, aber je mehr ich aus dem Abfall mache und je weniger ich hinterlasse das dann wirklich in eine Entsenke gehen muss, desto mehr leben wir der Kreisler Wirtschafts- und es ist so etwas wo wir einen Ergebnis vor Augen haben indem wir uns mit vielen kleinen Schritten annähern und dass sie sich an einem Familienunternehmen ganz anders möglich als würden wir jetzt Börse notiert sein.

17:10 und jedes Quartal müssen wir schauen ob wir die Story auf einem Quartal gesagt haben, auch schon erreicht haben damit die Anleger das besser greifen können. Ja wir merken das in unserer Beratungsarbeit. Wir haben einen hohen Anteil von Familienunternehmen und es ist viel ruhiger und langfristiger. Es wird über Generationen gedacht und nicht nur über fünf Jahre oder zehn Jahre.

17:31 Und das ist quasi glaube ich aggravierender Unterschied für unsere Wirtschaftsleistungen Österreich weil wir haben viele Familienunternehmens Genau. Ruhiger würde ich es jetzt nicht bezeichnen bei uns, damit die Kollegen, die das hören, sich nicht geringeschätzt fühlen. Da ist ordentlicher Dampf vom Kessel bei uns.

17:49 Die Kolleginnen leisten ungemein viel in allen Bereichen aber eben vielleicht dann dort mit dieser langfristigeren Perspektive. Ja ruhiger habe ich gemeint weniger. Das beobachten wir in Krisenzeiten wie soll man sagen? beim Namen, sondern hysterisch. Das passiert weniger in Familienunternehmern weil man einfach über Generationen erlebt hat dass es da mal Tiefs gibt, mal Hochs gibt und das das einfach passiert.

18:19 ja um man eben langfristig denkt und abgesichert ist. und das ist quasi das was ich mein ruhigere Gespräche entspannteren Zugang zu Krisen. Das heißt nicht, dass man total entspannt ist aber dass man einfach anders damit umgeht. Entwicklungsfähigkeit und Mindset? Was bedeutet für Sie ein wachstumsorientiertes Mindset, Growth Mindset ja auch neu modern gesagt und wie leben sie das in ihrer Rolle auch, dass immer wieder dazulehren.

18:51 Welche Rolle spielt auch Lernen sowohl individuell als auch im organisatorischen Kontext? Also wachstumsorientiertes Mindset ist für uns als Unternehmen deshalb wichtig, weil es auch Teil unserer Langfriststrategie ist. Die Abfallwirtschaft wird und die Recyclingwirtschaft wird immer komplexer – die Regulierungen steigen, die Anlagenkomplexitäten steigen gezwungen, auch eine gewisse Größe zu erreichen und da mitzukommen.

19:27 Gleichzeitig haben viele Unternehmer vor vierzig-fünfzig Jahren wie Hans und Margit Roth begonnen und haben vielleicht jetzt ein kleines Unternehmen. der Generationswechsel wird aber nicht vollzogen weil die Kinder vielleicht was anderes machen. Das heißt, der Markt konsolidiert sich auch stark. das heißt da ist die Frage nutzt man diese Wachstumschancen auch im anorganischen Bereich?

19:48 und deshalb ist das Kern unserer Tätigkeit zu wachsen Das ist ganz wichtig, dass man das natürlich auch im Unternehmen verankert. Dass die Führungskräfte diesen Wachstumsschmerz – kann man vielleicht so nennen – gut mittragen. Weil jeder Schritt bedeutet für die Organisation Herausforderungen eine Anpassungsfähigkeit.

20:12 und dann komme ich zu dem Thema Lernen. ja da müssen wir auch stetig dazu lernen. Da ist glaube ich kein Unternehmen perfekt aufgestellt. Auch wir nicht, da müssen aus jedem Wachstumsschritt mitnehmen, was können wir für den nächsten Schritt daraus lernen? Dass vielleicht manche Dinge besser gehen. Unter dem Wissen, dass wir trotzdem wieder etwas lernen werden.

20:36 und generell zum Thema Lernen. jetzt vom Führungsaspekt her bin ich der Meinung, dass jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin aber auch jede Führungskraft stetig sich weiter bilden muss und weiter lernen sollte. Und für mich ist immer so ein Indikator, wenn ich Führungskräfte habe aber auch mich selbst oder im Vorstandskreis oder mit Piers mich austausche.

21:04 Wenn sich jemand über Jahre schon nicht mehr fortgebildet hat ja dann wirft es immer bei mir Fragen auf weil die Welt entwickelt Selbst wenn man schon alles weiß. heute Ja wenn man das glaubt da dann entwickelt sich die Welt so stark weiter dass man in drei Jahren trotzdem ein Gap hat das man schließen muss Und ich glaube, das macht das Leben auch spannend.

21:23 Dass man wenn man bereit ist ständig weiter lernen kann sich weit entwickelt und damit auf vielleicht andere Dinge morgen anders zugeht als man es heute tun werde. Sie haben das Wort Wachstum angesprochen. Das heißt, sie brauchen eine sehr gute Veränderungskompetenz in der Organisation weil sie ja permanent auf Märkte kommen was ich beobachten kann bei Saubermacher auch Märkte angehen die vielleicht wer andere nicht angeht.

21:53 und würden Sie sagen dass Sie einen hohen Veränderungs Know-how haben in der organisation? Entwicklungs know how haben? Ich würde es sagen Wenn wir wieder auf den ersten Punkt zurückkommen, High-Performance heißt wie haben es aber wir könnten immer noch besser sein. Ich würde mir nicht anmaßen zu sagen wir sind ja schon super und ich würde sagen der Willen zum verändern und für diese Wachstumsschritte im Unternehmen ist sehr groß weil die Leute auch merken dass das uns Stärke gibt, dass uns das resilienter macht gegen gewisse Krisen.

22:32 Wir sind ja heute in acht Ländern tätig, wenn dann einmal ein landwirtschaftlich nicht so gut läuft bis zum Beispiel aktuell mit Österreich ist. Dann bringt uns das weniger aus der Ruhe als wären wir diese Wachstumsschritte vorhin nicht gegangen und das merken die Mitarbeiterinnen, das merkt das Team.

22:52 also wie es man da auch bereit um gewisse Kraft hineinzusetzen. Das sieht man wieder, wenn man den Mehrwerten erlebt nämlich erlebt nicht nur hört oder gesprochen wird darüber, dann ist die Veränderungsbereitschaft höher. Würde ich auch beobachten verantwortung und strategisches denken. Wie gelingt es Ihnen, operative Exzellenz mit strategischen Denken zu verbinden?

23:18 Nämlich im Alltag immer wieder diese Flughöhen zu verändern. Weil operativ wird's ja auch Dinge geben wo sie sich kümmern müssen. und wie schaffen Sie das? Auch mit Ihren Führungskräften? um was sind aus Ihrer Sicht die größten Hebel und Verantwortung in dem Team um Verantwortung wirklich im Team zu stärken?

23:38 Ich glaube das ist eine der schwierigsten Aufgaben jeder Führungskraft Ebenen vielleicht unterschiedlich einzunehmen, die richtige Flughöhe zur richtigen Zeit einzunehmen. und vielleicht ist es da auch immer hilfreich dass ich da immer mit Beispiel voran gehe der immer wieder dazu lernt. Ich bin dabei weitem nicht noch auf einem Level das mich zufrieden stellt Und das auch immer wieder offen kommuniziere in meinem Führungskreis Dass ich selbst immer wieder übe welche jetzt die richtige Ebene zu welcher Zeit?

24:12 Ich glaube, jede Führungskraft, die sagt sich alle schon perfekt ist vielleicht nicht ganz reflektiert. Weil es gibt Krisenzeiten da muss man vielleicht stark ins Detail einsteigen. ab welcher Krisensituation macht man das? Weil er sich natürlich von der strategischen Ebene ablenkt. und dann gibt's wieder Zeiten wo es extrem wichtig ist dass die strategische Ebene stark bespielt wird um wie der ganze Mannschaft in richtige Richtung auszurichten.

24:44 Ich glaube, das ist etwas, weil wir beim Lernen waren, wo man nie auslernt oder wo man auch immer wieder Fehler macht und sich da stetig weiterentwickeln muss. Haben Sie Formate, wo sie sich immer wieder dieser strategischen Ausrichtung bewusst werden? in der Organisation mit ihren Führungskräften? Wir haben einen Clan-Statikiprozess, der sich jährlich nach dem gleichen Muster abspielt.

25:14 Wir gehen mit den Führungskräften in Diskussionen, in Workshops wo unser bestehende Strategie angepasst werden muss. Wir haben immer so einen Strategierahmen für fünf Jahre, das hat alle fünf Jahre treiben wir den größeren Aufwand und wirklich einmal wieder den nächsten fünf Jahres Schritt zu prognostizieren aber jährlich verifizieren wird an.

25:34 diese Strategie passen sie auch an weil in fünf Jahren bewegt sich einfach so viel dass es vermessen wäre zu glauben Man setzt die Strategie für fünf Jahre hin und die muss nicht adaptiert werden. Diesen Prozess haben wir vor einigen Jahren eingeführt, verbessern ihn aber auch jedes Jahr wieder auf Basis der Rückmeldungen, die wir bekommen und haben dann als Ende dieses Prozesses jeden Sommer einen längeren Workshop zwei Tage lang mit unserem Aufsichtsrat wo wir als Vorstände dieses Bild für Gemeinschaftlichen, auch dort noch den Input vielleicht von Leuten holen die weit weiter weg sind.

26:14 Von unserer Branche Experten, die in unseren Aufsichtsrat verkomplettieren und haben dann meistens ein Paket das wir wieder schnüren. auf Basis von dem wird an unsere Budgetierung unsere Zielsetzungen aufsetzen. Da sieht man wieder, Kommunikation ist ein wichtiger Part. Weil Austausch darüber reden im strategischen Bereich wie schaffen Sie es in Zeiten der Informationsflut?

26:39 Wir haben ja heute auch ein kurzes Video gemacht für Social Media Klarheit und Orientierung in der Kommunikion zu sichern weil sie natürlich auch dadurch dass sie Infrastruktur sind auch immer wieder im Gespräch sind. wahrscheinlich und in Diskussionen positiv oder negativ gibt es einen kommunizierten kommunikationsritual oder auch ein Prinzip, das sie sich für sich bewährt hat in der Kommunikation?

27:04 Also wir haben Kommunikationsformate die wir immer wieder bespielen. Wir haben einen Leadershipkreis wo wir regelmäßig wichtige Dinge kommunizieren und wir haben eine exekutive Leadershipkreise wo wir regulmessig kommuniziert mit der Bitte dass dort dann die Kommunikion über die Hierarchien weitergegeben wird.

27:29 Weil wir eben in acht Ländern sind, macht es oft keinen Sinn wenn ich als Vorstand zu allen Mitarbeitern in allen acht Ländern kommuniziere. allein die sprachbarere ist da schon schwierig. ja wir arbeiten zum Teil ein bisschen mit KI was dieses Problem teilweise unterstützt und lösen lässt, aber am Ende ist es trotzdem auch kulturell so dass die gleiche Nachricht in Nordmazedonen vielleicht anders kommuniziert wird als sie in Nordschechen kommuniziert werden.

28:00 Insofern nutzen wir diese Kommunikation über die Führungskräfte extrem stark und jedes Segment und jedes Land hat dann die eigenen Formate. hier in Österreich zum Beispiel Town Hall regelmäßig, wo die Mitarbeiterinnen informiert werden über aktuelle Entwicklungen. Aber es gibt auch Roadshows zu den Standorten, dass man wirklich für die Fahrerlader und Produktionsmitarbeiterinnen zumindest in regelmäßigen Abständen persönlich informiert – das sind wir als Vorstände zusammen mit den Österreich-Geschäftsführern regelmäßig unterwegs.

28:38 Und ich glaube, das ist etwas was grundsätzlich gut funktioniert. Aber wir verifizieren natürlich auch diese Kommunikationskanäle ständig. Wir haben eine neue Plattform, wie nennt es SENDY, einen digitalen Kommunikationskanal auch zuletzt eingeführt damit wir über dieses digitale Medium direkt auf das Mobiltelefon jedes Mitarbeiters kommen mit unseren Nachrichten weil die digitale Kommunikion als Ergänzung heute ein mächtiges Mittel ist Ja und weil sie auch Situationen haben, wo der Mitarbeiter kurzfristig oder die Mitarbeiterin kurzfristige informiert werden muss.

29:20 Werte-und Umsetzungskraft haben wir schon sehr stark gesprochen mit der Wertecharter. Trotzdem noch einmal die Frage, welche Werte sind Ihnen persönlich in Erführungsarbeit besonders wichtig? Also noch einmal als CEO auch. Und wie setzen Sie sie konkret im Alltag um und wie sorgen Sie dafür dass Umsetzungskraft nicht nur ein Anspruch bleibt sondern wirklich spürbar ist im Unternehmen?

29:42 Der Business Snack aus der Praxis. also wir sind zwei Themen extrem wichtig das eines Wertschätzung und das zweites Verbindlichkeit. ich glaube in Führungsarbeit wenn man diese zwei Dinge beherzt dann hat man schon viel gewonnen. Und auf diese Themen poche ich auch in dem Kreis, wo ich hier agiere. Da kann man sich ständig bei der eigenen Nase nehmen und sagen betreibe ich das Wertschätzungsthema wirklich ausreichend?

30:13 sehr viele Führungskräfte nehmen sich da nicht genug Zeit dafür. aber in der heutigen Rolle als Führungskraft muss man sich bewusst sein dass man weit weg ist von Vielleicht Führungsrolle, in der man noch sagt er nicht geschimpft ist genug gelobt. Heute glaube ich muss mal das ganz anders leben und wenn man es ernst meint kann man nicht genug loben.

30:40 Ich würde sagen sie ist nicht so in unserer Grundnatur, zumindest in meinem Alter auch. Das heißt man muss als Führungskraft das wirklich sich bewusst machen. Das Thema Umsetzungstärke ist etwas wo wir sicher noch Potenzial haben besser zu werden. Wir sind ein Unternehmen, das auch diesem Pioniergeist von Hans Roth weiter trägt.

31:03 Wir haben mehr Ideen als Ressourcen und müssen uns immer wieder einfangen und sagen auf was fokussieren wir uns? Das sind wir drauf und da setzen wir um und setzen es bis zum Ende um. Ich glaube, dass ist etwas, was wir als Unternehmer noch deutlich verbessern können. Ich glaube, je besser wir da aber werden, desto effizienter wird natürlich das Unternehmen.

31:27 Weil Umsetzungstärke ist das A und O eines Erfolgs. Und ich glaube dass wir auch das über den Fokus draufsetzen in den nächsten ein zwei Jahren. Ja, das ist dieses End-to-End. Wir haben mal ein Unternehmen gehabt die wirklich viel Innovation und viele Ideen auch Familienunternehmen hatten sich aber nicht bewusst waren wie viel da eigentlich im Raum herumschwert.

31:54 und dann haben wir einmal wirklich das in Zahlen gebracht auch in der Beratung und haben festgestellt dass siebzig Prozent eigentlich wenn es zu Ende gedacht wird nichts bringen wird. Nicht alles ist immer wirtschaftlich für eine Organisation, das wissen Sie sicher. aber man muss dann schon überlegen stecke ich siebzig Prozent der Energie da rein wo es eigentlich gar nicht passt?

32:16 und wir haben das reduziert und es wurde wirklich vierzig Prozent eingespart. Aber die Innovation war trotzdem noch vorhanden weil das ist ja immer dieser Spagat jedes Unternehmens oder Unternehmerinnen dass man überlegt Was mache ich jetzt? Was bringt was? Man kann aber nicht in die Glaskugel schauen, weil es gibt nur gewisse Analysen.

32:40 Aber wir wissen alle nicht wie die Zukunft ist. Also das ist ein Restrisiko da. und was bringe ich zu Ende und wo greife ich Ideen auf? Und das ist glaube ich beim Hans Roth auch eine Challenge, weil er einfach wahnsinnige Ideen hat auch noch immer oder? Die Organisation auch das lebt! Genau, ich glaube es ganz wichtig dass man Umsetzungstärke- und Umsetzungsfokus so lebt, dass man nichts mehr beginnt bevor man es fertig gedacht hat.

33:05 Weil dann beginnt man extrem wenig Dinge und versäumt extrem viel. Perfektionismus was in Europa ja verbreitet ist? Genau das heißt die Kombination von viele Dingen beginnen und eine geringe Eintrittsschwelle zu haben etwas auszuprobieren im Unternehmen ist ganz wichtig. wie gesagt Hans Roth der erste sagt das und die Idee habe ich und probiere mir das aus Aber auch viele andere im Unternehmen haben solche Ideen.

33:31 Und dort nicht gleich einen Schranken vortun, wenn man sagt jetzt rechnen wir das erst in den Business Case und jetzt schauen wir uns das an und machen Analysen weil dann investieren wir extrem viel Zeit in Theorie und wenig in die Praxis sondern etwas einmal ausprobieren und vielleicht eins von zehn Dingen ist es dass man dann auch weiter verfolgt.

33:49 Man muss aber halt die Konsequenz auch haben Dinge dann zu beenden Wenn man's probiert hat und nicht ganz überzeugt ist dann muss man es beenden und an der Fehlerkultur auch arbeiten, dass das jetzt ein Gewinn ist. Und keine Niederlage! Ich glaube, das ist was, wo jede Organisation sich ja noch darauf schauen sollte und daran arbeiten muss – weil das ist auch nichts, was in unserer Grundkultur und in unserer Ausbildungsstruktur in Österreich gefördert wird.

34:15 Ja, Deutschland-Österreich-Schweiz. Dieses Loslassen komme ich jetzt gleich dazu. Die Balance dieses Loslassen von etwas, wo man weiß, das funktioniert nicht total schwer, also diese Entscheidung zu treffen. Nein das machen wir jetzt nicht mehr erleben wie extrem schwierige in Österreich Deutschland und der Schweiz.

34:33 es ist verbunden mit Scheitern Was aber nicht stimmt, sondern es ist eine Entscheidung etwas nicht mehr zu tun. Aber sie ist negativ besetzt, weil wir es auch nicht lernen in den Schulen. Es wird immer mehr dazugegeben und das sind auch Unternehmen wahnsinnig gut, aber sie wird wenig weggenommen oder überlegt was man weglassen muss.

34:51 bei uns im Unternehmen ist es so wenn wer sagt ja das müssen wir machen sagen was lassen wir das weg? Wir können nichts weglassern sagen irgendwas müssen wir weglasen, weil die Ressourcen werden nicht mehr. Irgendwas brauchen wir weniger wenn wir das machen. Diese Denkprozess wird nicht geschult von klein auf, sondern es wird immer geschult noch mehr in einen Topf reinzugehen.

35:11 Aber irgendwann ist er halt voll und geht nicht mehr. Daher jetzt die Frage was bedeutet für Sie? Fokus aufs Wesentlichen? wie schaffen sich Raum dafür im Alltag? haben sie eine persönliche Strategie um unnötigen Ballast unternehmerisch aber auch in der Führungsposition loszulassen also die Entscheidung zu treffen auch Nein zu sagen?

35:33 Genau, ich glaube das ist der Führungsarbeit ein wichtiger Punkt diesen Fokus zu setzen. In einer komplexen Organisation ist das oft nicht ganz leicht weil man auch nicht alleine da ist. Ich glaube es beginnt bei jedem persönlich einen Weg zu finden seine Gedanken zu sortieren und sich auch Zeit zu nehmen.

35:54 so schauen was ist das Wesentlichste jetzt für die Organisation? Und dafür braucht man eine gewisse Ruhe an einem gewissen Abstand. Ich persönlich nutze körperliche Bewegungen dafür. Ich gelaufen, ich gehe am Abend auf so der Gerät und reflektiere den Trubel von Nicht-Fokussiertheit des heutigen Tages und überlegme Strategien wie man dort wieder den Punkt setzen kann auf das Wesentliche.

36:22 Und ich glaube dass viele Führungskräfte sich da für nicht genug Zeit nehmen. Es gibt auch Phasen bei mir, wo ich mich nicht genug Zeit nehme und man merkt sofort die Auswirkungen. Weil es wird zu blende, es wird weniger strukturiert. Man merkt dass die Klarheit fehlt und deshalb sollte man sich dafür genug Zeit nehmen den Fokus zu setzen.

36:45 Es ist ja meistens dann nicht der Fokus nur auf eine Sache sondern eine eindeutige Priorisierung vorzunehmen. Auch bei uns jetzt zum Beispiel in Holding und Österreich, wo manche Projekte sich auch überschneiden. Immer wieder Termine, wo wir im kleinen Führungskreis eine eindeutige Priorisierung der laufenden Projekten vorgeben damit dieser Fokus der restlichen Organisation klar ist und sich jeder daran orientieren kann.

37:15 Und das muss natürlich regelmäßig passieren weil sich ja die Wirtschaft verändert oder? Genau, alle paar Wochen muss man das machen. Bei Projekte verändern sich... Man macht das ja oft nicht alleine, aber das Umfeld verändert sich neue Projekten kommen und deshalb ist dieses regelmäßige Überlegen des Fokuses zu kommunizieren, sich selbst auch zu setzen, den eigenen Fokus zu setzen.

37:36 Das ist extrem wichtig. Fällt mein Spruch ein, jetzt bin ich ja zwanzig Jahre in dem Business aber war vorher auch Führungskraft und wenn ihr Unternehmerin gibt es die Aussage, die uralt ist. Führungen sind wie Hausarbeit. Wenn man sie macht, ist das normal Es ist regelmäßig sauber und so ist Führung auch, wenn man es regelmäßig macht.

37:58 Und wie Sie sagen? Wenn man es an mein App macht dann sieht man den Luch, also da sieht man die Unklarheit, dann sieht mal die Probleme und die werden dann immer mehr. Und Führungen sind eben die Konsequenz eigentliches zu tun. Ist jetzt nicht das große Lob aber man sieht denn dass es einfach immer Klarheit gibt, immer eine Struktur gibt und zielorientiert hat.

38:22 Genau, so wie für die Hausarbeit braucht man Zeit. Das ist etwas was viele Führungskräfte unterschätzen, dass man einen wesentlichen Teil seiner Zeit in die Führungen strecken muss, beginnen vom Fokus setzen über eigene strategische Überlegungen bis hin natürlich zu ganz viel Kommunikation und das ist glaube ich essentiell für den Erfolg.

38:46 Innovation und Fehlerkultur Sie haben es zuerst schon angesprochen. Wie gestalten sie das Umfeld, in dem neue Ideen Platz und Raum haben? Gibt's da eigene Formate, wo sie sich das genauer anschauen? Aber auch wie gehen sie mit Fehlern um? Gerade Ihre Organisation hat sich sehr entwickelt, probiert viele Dinge aus wahrscheinlich auch und da werden auch Dinge schiefgehen.

39:15 Wie gehen Sie damit um? Also das Thema Fehlerkultur ist eines, dass wir jetzt seit ein paar Jahren ganz stark bearbeiten. Weil wir da sicher besser werden müssen. Ich glaube es gibt keine perfekte Fehlerkultur aber Es ist etwas wo wir auch in der Sozialisierung nicht perfekt ausgestattet in einen Unternehmen kommen Auch die Unternehmen sich wahrscheinlich vor zwanzig Jahren noch in einer ganz anderen Kultur befunden haben Und man daran arbeiten muss.

39:48 Auch dort appelliere ich gerne an alle bei uns, aber auch die Umgebung, die das hört, da muss man stetig dran arbeiten und jeder Einzelne ist ein gutes Beispiel davon. Erzähle ich die positiven Dinge im Unternehmen oder erzähle in der Kaffeeküche die drei Sachen, die nicht gut gelaufen sind? Jeder hat einen riesigen Beitrag dazu, dass sich die Leute aus der Deckung wagen.

40:11 Dass die Leute sich Sachen trauen weil sie das Gefühl haben Sie sind dann nicht das Café Küchengespräch in den nächsten drei Wochen für etwas was sie probiert haben im besten Sinne. Fehlerkultur heißt natürlich auch aus den Fehlern lernen und in einer guten Fehlerkultur diskutiert man die Fehler auch offen also dass man mehr daraus lernen kann.

40:32 eine schlechte Fehlerkulturen werden Dinge so lange unter dem Teppich gehalten, bis man sie vielleicht gar nicht mehr genau identifizieren kann und nicht mehr daraus lernen kann. Aber wie gesagt das ist etwas wo wir als Führungskräfte auch gefordert sind jeder einzelne daran zu arbeiten. es macht einen extremen Unterschied in der Innovationskraft eines Unternehmens.

40:51 da bin ich mir sicher dass eine gute Fehlerkultur den Mut in allen Bereichen des Unternehmens erhöhen sich Dinge zu trauen und dann dort halt auch einen Fehler machen. Wie ist es bei Ihnen? Weil Sie gesagt haben, sie haben sich damit beschäftigt. Wird jetzt in allen Mittingen auch über Fehler gesprochen.

41:09 Wir haben letztes Mal einen Workshop extra in einem Unternehmen mit der obersten Führungsebene gesagt. Nehmt gute Beispiele mit und nehmt schlechte Beispiele mit. Und wir haben gemerkt... Das Unternehmen macht es seltener, sich mit den Schlechten zu beschäftigen. War aber wahnsinnig konstruktiv! Also das war der wichtigste Teil überhaupt.

41:30 in dem Workshop darüber mal zu diskutieren was lauft und schief? Und die Analyse zu machen... Es entsteht auch eine Dynamik des Miteinanders weil jeder ist schon mal gescheitert. Also das Wort scheitern darf man in Österreich nicht so stark nennen, aber man hat ja mal schon einen Fehler gemacht. Wie machen Sie das?

41:48 Gibt es da im Meetingsformat? Haben sie... Schleicht sich das irgendwo anders ein weil sie gesagt haben, sie haben sich damit beschäftigt? Genau wir versuchen dass die Leute, die Intermpel und Sachen präsentieren auch diese Themen, die nicht gut gelaufen sind klar ansprechen und präsendieren. vielleicht ein konkretes Beispiel Nach zwei Jahren Vorstand hatte ich einen Kaminabend mit vielen Führungsreften, wo es auch eine Serie gehabt hat.

42:18 Ein paar Aufsichtsräte haben die Vorstände im Kamin-Abend erzählt und wie sie dort hingekommen sind. Ich habe aufgezählt welche Fehler ich beim Sauermacher schon gemacht habe. Hans Rot hat mich trotzdem zum Vorstand gemacht. grundsätzlich eine ganz gute Fehlerkultur haben. Es war zwar jedes Mal auch Diskussionen, warum sind die Sachen schiefgegangen oder warum laufen sie nicht gut?

42:47 Aber zu zeigen dass dieser Mut anscheinend auch belohnt wird. an meinem eigenen Beispiel natürlich wäre mir auch lieber gewesen diese Fehler nicht zu machen. nur es gibt keinen Weg ohne Fehler. und Und das bewusst zu machen, dass man sagt, man wird hier auch Vorstand. Wenn man viele Sachen falsch macht dann scheinend wenn man nur mit dem richtigen Herz dabei ist und mit der richtigen Motivation und die Fehler nicht das wenig Arbeits- einsatz oder weniger Überlegungen macht sondern passieren halt ja.

43:22 Dann ist es für mich ein schönes Beispiel bis kommuniziert werden kann. Wie war die Reaktion? Positiv, war eine Überraschung in vielen Gesichtern. Aber natürlich die Mitarbeiterinnen haben mir alle meine Fehler gekannt. Das ist ja oft das was die Leute glauben. wenn man nicht darüber redet dann ist es nicht da.

43:43 aber in Wirklichkeit ist dieses Bewusstsein in der Organisation da und das offen anzusprechen ist glaube ich ein erster Schritt um einfach alle auch mitzunehmen. Da muss ich ehrlich sagen, dass es international läuft, das ist ein bisschen anders. Wenn man in Österreich scheitert – also ich sage mal eine Insolvenz geht, die ist mal weg von der Bühne – in Amerika ist es so ah!

44:05 Du bist ja noch einmal gescheitert. sehr gut, du hast was gelernt. Erzähl einmal darüber wie du gescheitet bist. In Österreich wird die Straßenseite gewechselt wenn wer Insolvens anmeldet und wird gesagt na eh klar, er ist aus den und den Gründen Jetzt kann man jetzt gut oder ich finde es gut, wird eher gefragt was ist passiert.

44:24 Warum? Ich will davon lernen und erzählen mir davon.". Und das ist halt schon ganz eine andere Kultur. Das umso wichtiger ist es glaube ich dass wir immer wieder überscheiden sprechen. Der Business Snack – die Denkanstöße Genau! Man kann sich selbst hinschauen jede Führungskraft dann wird man merken kritischen Projekten, vielleicht aus Projekte die schlecht gelaufen sind.

44:47 Die wo Fehler passiert sind so viel mehr gelernt hat als aus Dingen die gutgelaufen sind, die man halt eh so macht wie immer und das ist natürlich schmerzlich. ja weil es Kraft kostet, das kostet das Unternehmen oft auch Geld. ja auch das ist nicht gut aber am Ende ist es notwendig damit wir uns alle weiterentwickeln.

45:08 Ja man muss sich immer bei der Nase nehmen wenn man sich Kinder anschaut permanent scheitern bis sie auf zwei Beinen gehen, bis sie erwachsen sind. Wir haben in unserem Lebenszyklus gerade in den ersten Jahren wahnsinnig viele Scheiterpunkte und das ist der größter Lerneffekt weil jeder steht irgendwann mal auf zwei beinen.

45:28 aber vorher fällt man sehr oft Zusammenarbeit und Erfolg. Was macht für Sie gute Zusammenarbeit aus, gerade in komplexen Organisationen? Sie haben mehrere Unternehmen – im Unternehmen auch! Und wie gehen sie mit Erfolgen um Feiern sich bewusst oder ist es eher weiter zum nächsten Thema? Ich glaube bei Zusammenarbeit komme ich wieder auf diese Werte zurück, dass wenn wir gewisse Verrestlichkeiten aneinander haben dann tun wir uns leichter in der Zusammenarbeit unter die Wertschätzung uns angetein lassen.

45:59 Wir haben eine Vielzahl von Unternehmen im Unternehmen, vielzahl von Themenbereichen auch, die sehr unterschiedlich sind. und ich glaube wenn man immer beim anderen überlegt was macht er gut? Was hat der für einen tollen Beitrag? Und nicht von der Seite kommt das ihr jetzt gerade ein Stress habt und was kann der Wichtigeres haben als ich?

46:22 Ich glaube dann ist es eher zugehen auf die Leute etwas zusammen schweißt. Man muss auch immer Formate schaffen, wo man vielleicht abseits des operativen Geschäfte die richtigen Leute zusammenbringt, Teamausflüge, vielleicht geben wir mal gemeinsam was essen und Erfolge sollte man auch so feiern. da habe ich sicher auch noch Aufholbedarf ja würde mir gesagt aber ist auch keine österreichische Situation.

46:57 Also das meisten Unternehmen haben ja aufholbedarf? Genau, aber was wir zumindest machen, ist wenn wir große Dinge abschließen, dass wir ein gemeinsames Essen mit dem Team machen oder dass wir kurz das Alkoholverbot aufheben und ein Gläschen Sekt anstoßen und ein Paprikienessen um uns bewusst zu machen, dass das jetzt wichtig war und richtig war.

47:18 Ich glaube wir haben da einen Maß, das in Ordnung ist, das kann man sicher noch verbessern Weil man vergisst ja relativ schnell, dass man jetzt acht Monate intensiv viel Kraft in etwas gesetzt hat. Natürlich wartet schon das nächste Thema vor der Tür, dass die Aufmerksamkeit braucht. aber ich glaube diese Erfolge zu feiern sollte man auch im Auge behalten.

47:43 Wir sind schon beim Abschluss. Total spannendes Gespräch. kommt zum meinen zwei letzten Fragen nämlich wie sehen Sie High Performance in den nächsten Jahren? Ich würde sagen, dass der europäische Wirtschaftsraum vor riesigen Herausforderungen steht. Das heißt die Wirtschaft wird nicht besonders wachsen sondern im besten Fall gleich bleiben und nachdem sich die gleiche Anzahl von Unternehmen zumindest dort tummelt und wachsen möchte ja wird ein Wettbewerbsdruck sicher massiv zunehmen.

48:15 Das heisst jedes Unternehmen das in diesem Wettbetrieb bestehen will sollte sich mehr mit dem Thema High Performance Organisation auseinandersetzen, als das vielleicht noch vor fünf Jahren in Bewusstsein war und bietet natürlich auch eine riesige Chance. Weil wenn man das besser macht ist da Mitbewerb, wird man stärker und zukunftsorientierter dann dastehen.

48:42 Wie gesagt es wird eher zunehmen. Das ist eher etwas was ein Wichtigheit zunimmt. Auch würde ich mal sagen die Erwartung von der nächsten Generationen Mitarbeiterinnen ist da noch mal eine andere, die erwarten sich auch eine Arbeit in diese Richtung um ihre Motivation zu finden und damit glaube ich ist das extrem relevant.

49:07 Ja also da stimme ich Ihnen total zu, die Wirtschaft wird. man kann aus einem Unternehmen wahnsinnig viel rausholen noch. Was uns gar nicht bewusst ist, was in guten Zeiten total verloren geht. Weil man weiß es läuft gut und dann fängt man nicht zum Aufräumen an ja? Und ich glaube das ist die Zeit des Aufräumens gekommen.

49:29 in den Organisationen merken wir auch ein Anfragen bei uns dass es darum geht wie kann man ohne dass man Mitarbeiter rausnimmt aber wie kann Kreislaufwirtschaft sage ich jetzt einmal, wie kann man die Ressourcen besser einsetzen? und nun. Und das wird ein wichtiger Faktor werden für Organisationen aus meiner Sicht auch.

49:52 Die letzte Frage noch eine persönliche Frage was ist ihr persönlicher Business Snack für High Performance? Sie haben Rudern angesprochen Sport angesprochen laufen Was ist Ihr Business Snacks? Wie können sie performen? Ich würde sagen diese dieser Ausgleich etwas ganz anderes zu tun, ja gibt mir wieder die Kraft fürs Business.

50:18 Laufen ist eines. Eishockey spielen ist für mich zum Beispiel so etwas wo ich innerhalb von zwei Minuten mein Hirn vollkommen von den Business Ideen entlastet für eine Stunde um am Eis zu überleben und komme dann wieder gefüllt mit Energie in meine Business Gedanken zurück. Das ist extrem wichtig, um ein bisschen aus dieser Box herauszukommen.

50:42 Aus der Routine sich so was zu finden und wird es an Sport oder Speziell Eishocke. jetzt bei mir ist so eine ... Ein Business Snack den ich immer wieder gönne, um genug Kraft für die nächste Zeit zu haben. Harter Sport! Sehr harter Sport. Sie haben es richtig gesagt, um zu überleben mehr aber sehr viel für den Alltag wahrscheinlich mitzunehmen.

51:06 Ich danke Ihnen fürs Gespräch, für die Zeit? Dankeschön fürs Interesse und ein spannendes Gespräch. Spannende Säulen! Ich hoffe sie können etwas mitnehmen und die Zuhörer sehen die Perspektive von Saubermacher als Familienunternehmen als einen Wertbeitrag für ihre Überlegungen. Ja das hoffen wir auch.

51:28 Willst du mehr über die Praxis aus unserer Arbeit mit Unternehmen erfahren, dann höre auch gerne in dem Podcast-Serie rein. In denen ich über die Acht Zollen spreche. Möchtest Du herausfinden wo in Deinem Unternehmen bereits High Performance Stärken vorhanden sind und wo noch Potenzial liegt? Dann fordere uns ein High Performance Pulse Check direkt unter officeetbqs.at an.

51:46 In nur zehn Minuten beantwortest Du ein paar Fragen und dann hältst Deine Ergebnis bereits eine Minute später per Mail. Für Rückfragen natürlich gratis muss ich dazu sagen! Für Rückfrage stehen wir Dir jederzeit zur Verfügung auch für ein persönliches Gespräch. Du möchtest uns Feedback geben, gerne via LinkedIn oder per E-Mail!

52:04 Ich danke dir fürs Zuhören, ich danke dir für's Nachdenken in dem Podcast und wünsche dir viel Spaß beim Nachdenkern! www.bcoys.at.